咨询设计企业集团资金集中管理实践——以中南设计集团为例

●许国胜 谢巧丽 吴肖峰

一、引言

随着事业单位与国有企业改革的不断深入，各省市经营性工程咨询设计行业类事业单位纷纷改制为国有企业，并整合业务性质相同或相近的单位组建为企业集团。 企业集团成立后首要任务就是推动战略整合、 产业链整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等，而资金集中管理是实现企业集团财务整合的最基本、 最有效的手段之一，也日益成为企业集团资金管理模式的首要选择。 企业集团应根据所处的企业发展阶段、企业长期战略、管理精益化程度、职工综合素质等情况，坚持适度超前原则，科学合理选择符合自身发展的资金集中管理模式。

二、 中南设计集团资金集中管理背景

（一）集团简介

中南设计集团是由湖北省政府组建的工程咨询设计综合平台，致力于提供建设工程领域全过程全专业的综合技术服务。 集团总部定位于战略管控型总部，主要是把方向、谋大局，对重大投融资、重要人事任免、改革改制、利润分配等事项实行集团总部集体决策，非重大事项交由成员企业独立管理，成员企业具体承担生产经营业务。 中南设计集团主要业务板块包括咨询、测绘、规划、科研、环评、勘察、设计、审查、监理、项目管理与工程总承包、招标代理、质量检测、安全评价等。

（二）实施资金集中管理的背景

1、咨询设计行业特点。 咨询设计企业集团实施资金集中管理的必要性主要表现在以下几个方面：一是集团化管控的必然要求。 咨询设计行业属于人力与技术密集型行业， 也属于轻资产企业，资产规模小且比重低，但资金量充裕，资金分散存放在成员企业，相应的资金管控风险也较高，更适合通过建立集团资金中心的方式集中管控资金，而成立财务公司的外部政策要求和行业内在条件还不成熟。 二是提升管理水平的内在要求。 我国咨询设计行业在计划经济时期诞生，成立之初以事业单位为主要的组织形式，改制或重组为现代企业的时间并不长， 资金管理理念陈旧，资金管理方式落后， 资金管理能力薄弱， 资金管理水平具有较大的提升空间。 资金管理是企业管理最关键的环节，而资金集中管理是提升资金管理水平最直接、最有效的方式。 三是业务转型升级的迫切要求。 咨询设计行业是一个充分竞争的传统行业，企业集团正努力转型升级为全过程工程咨询服务商与工程建设总承包商，单纯依靠技术优势难以为继，“资本+知本” 密集模式日益成为承揽、承做总承包项目等大型项目的有力武器，同时产业资本在推动咨询设计领域全产业链整合和布局的优势作用日益凸显。

2、企业集团资金管理存在的问题。 从企业集团微观层面看， 之前中南设计集团采取的是分权式资金管理模式，集团总部制定了统一资金管理制度，包括账户管理、资金调度管理、印章及票据管理等，审批成员单位资金调度、账户开立、大额资金投放等，成员企业拥有较大的资金管理权， 独立自主对外支付结算，但需定期向集团总部报送资金旬报、资金分析报告等。 这种模式有助于调动成员单位资金管理的积极性，提高生产经营灵活自主性，但随着集团业务规模的扩大与转型升级的持续深入， 原先的资金管理模式带来了一些问题，主要表现在：

一是资金分散沉淀，不能发挥规模优势。集团存量资金多以活期存款、协定存款、结构性存款等形式分散沉淀在成员单位银行账户内， 内部资金闲置与短缺无法快速调剂，缺乏有效的集中手段，不能发挥资金规模优势，降低了资金使用效率。

二是资金“管”控薄弱，“理”财收益不高。集团资金管控权分散，统一配置能力不强，风险控制能力有限， 主要体现在由于集团缺乏统一专业的资金管理信息系统，无法及时准确掌控集团资金状况，难以及时监控资金合理合规使用的， 不易及时发现资金隐患，不利于规范财务管理，资金管理风险加大。同时，集团资金平均年化利率低于同期CPI 水平， 资金“管”“理”收益仍有较大潜力和空间。

三是融资职能分散，融资能力不足。集团融资渠道比较单一，主要渠道依旧是传统的银行授信融资，且未开展集中融资服务， 由于单个成员企业资产规模小、营收利润规模小等客观情况，造成成员企业银行授信评级低、授信额度偏小、融资成本高、融资耗时长等问题。

四是资金安全管理薄弱，资金风险大且分散。由于缺乏统一资金安全管控制度流程、 内部控制执行落实不到位、缺乏资金安全管控考核评价机制等，部分成员企业曾经发生过资金被骗、 被盗用等恶性事件，给成员单位造成了不可挽回的资金损失。

三、 中南设计集团资金集中管理的具体实践

（一）实施资金集中管理的条件

从资金管理理念来看， 中南设计集团一直坚持“现金为王”的管理理念，运用收付实现制管控资金收支活动，也用现金回款考核生产单位（部门），现金回笼速度快，应收账款占比低；从地域区位来看，集团及其成员单位办公场所主要集中在武汉市区，且区域市场也主要集中在省内， 便于集团总部及时掌握资金状况，也便于成员企业办理支付结算业务，节约交易成本；从财务管控体系来看，集团自上而下地树立了“大财务”先进的财务管理理念，且建立了统一完善的财务管理制度体系、 规范标准的会计核算体系、全面预算管理体系等财务管控机制，财务管理基础较好；从财务人员管理来看，集团对成员企业选聘总会计师、财务部长等实施集团审批制，有利于成员单位重大财务决策及财务管理活动等符合集团利益， 更有利于集团推进新的财务管理举措比如资金集中管理等。

（二）资金集中管理模式的选择

收支两条线模式是资金集中管理最常用、 最基本的模式，要求集团具备较高的预算管理能力，才能实施高效的收支两条线管理。 中南设计集团结合自身的特点与优势，开创性地选择了“强预算+收支两条线”模式。 主要基于两个方面的考虑：一是由行业与企业特点决定。 咨询设计行业资金收支活动具有一定的规律性， 成本结构较为单一且例外变动性不大，资金活动的可预测性较好。 另外，行业内企业规模普遍偏小但资金量充裕、资金闲置较多，预算管理有利于合理配置资金资源，提高资金使用效率。二是预算管理基础条件好。一方面，集团全员具有较强的预算管理意识，认同预算管理的工具性与实用性；另一方面，集团已搭建符合自身特点的“三层构架”全面预算管理体系且运行稳定良好， 在提升企业管理水平、提高资源配置效率、激励目标实现等方面发挥了重要作用，说明集团预算管理基础条件好。

（三）搭建集团资金集中管理体系

基于保障安全、 提升服务、 提高效率等因素考虑，中南设计集团坚持“强预算+收支两条线”资金集中管理模式，并从组织架构、规章制度、合作银行库及账户管理、预算管理、归集下拨、调度融资与信息化等方面入手， 搭建符合行业特点的资金集中管理体系。

1、组织架构。为精简组织机构与人力资源，中南设计集团基于现有财务组织结构， 按照扁平化管理思路， 在集团财务部内部设资金中心并与财务部合署办公，负责统筹整个集团资金集中管理工作。其余各级子公司不单设资金中心， 也不额外新增资金管理人员，由各级财务部统筹资金集中管理工作。资金中心主要承担资金结算和预算、融资和调度、资金增值等三大功能，还承担了集团总部的支付结算工作。

2、建章立制。 中南设计集团坚持以体现“安全性”与“服务性”为主线，全面推进规章制度体系建设，资金集中管理与会计核算、全面预算、财务分析等共同构建财务管理体系。 一是制度体系力求严密健全。制定《资金集中管理暂行办法》与《资金调度管理暂行办法》等2 项基本制度，主要明确了资金集中管理模式、管理职责分工、业务处理原则和程序等。在这两项纲领性制度的基础上，陆续出台《关于加强资金集中管理安全管控工作的通知》《关于加强资金支付风险防范工作的通知》等7 项专项制度。 其中：涉及到资金安全管控的制度有4 项， 这说明资金安全是底线，始终放在非常重要的位置。二是执行实施力求到位有力。对照资金集中管理制度，定期或不定期开展对成员企业执行规章制度的监督检查， 加强制度刚性约束，积极督促整改问题，实现资金管理运行更规范。三是业务流程力求安全快捷。全面梳理网报、核算、预算和结算等流程，将资金收付无缝嵌入各项业务活动。 进一步规范支付结算、账户开立、资金下拨、内部转账、内部调剂、资金计划等资金流程，缩短业务管理链条，强化资金全流程管控，确保资金安全、服务高效。

3、合作银行库及账户管理。 为保障银行服务效率和促进服务质量提升， 中南设计集团通过公开招标方式选择合作银行，并建立了集团合作银行库，采取每年考核评价方式动态调整合作银行库。 集团要求合作银行除实现资金集中管理目的外， 还必须提供支付结算免费服务、存款优惠利率、纯信用银票保函及供应链融资等服务。 同时，集团建立了“归集总户+收支户+监控户”三大账户管理体系，从严审批新开账户， 并根据业务实际对用于项目建设的新设监控账户走绿色通道审批。三大账户管理体系中，归集总户用于归集成员单位收入与下拨资金； 收入户只收不支，仅用于接受各类型收入收款；支出户只支不收，仅用于各种类型成本开支；监控户可收可支，但限定用于特定项目建设而开立的保证金 （保函）户、共管账户等，待项目竣工交付后一并撤销处理，实现收支两条线、两个账户管理。 另外，为了降低推进资金集中管理的阻力， 在实施之初集团并未大规模清理成员单位银行账户。

4、资金预算管理。 中南设计集团将资金预算管理纳入全面预算管理体系， 所有的资金活动均纳入编制范围，以部门作为编制起点，按年、月、旬3 个维度编报，经逐级审核、平衡与汇总后，形成年预算、月计划、旬安排，且旬安排随同月计划一并编报。 一方面资金预算实行分级管理即成员企业按照一级管一级的方式负责所属分子公司预算编报、 执行等管理工作。 另一方面，建立强预算管理机制，进一步提高预算精细化程度， 将集团各层级公司全部纳入资金预算管理，且覆盖全合同（项目）、全部门（科室），配套预算表格1+7 张表 （即一张大表和七张子表），预算科目25 个大类、38 个小项， 对经营收支分版块、筹投资收支分类别编报，细化预算管理的颗粒度；同时，进一步加强预算管控，重点突出收入预算管理，业务部门执行收入回款周例会制， 按周督促回款确保月预算目标顺利完成。 严格按资金预算控制各类开支，确保资金支出均在预算范围内。

5、归集下拨管理。 中南设计集团于每日定时自动归集成员单位资金收入至归集总户， 实现收入当日进、当日归。坚持“双控”原则即预算控制与资金余额控制， 每旬旬初集团按旬主动下拨资金至各级成员企业支出户，但下拨资金不得超月计划、更不能超其存放在集团的资金余额。 特别是针对资金需求量大的成员企业，除遵守上述原则外，集团还实行按需下拨，采取减小下拨金额、增加下拨频率的方式，加快资金周转速度，提高下拨资金的使用效率。在月末最后一天， 集团将成员企业出户未使用完资金月底自动上划至归集总户，即实行“月度余额管理”，确保资金结余不得结转用于下一个预算周期。另外，还建立了特事特办服务机制。对成员单位特殊事项、紧急事项等预算外资金需求， 建立特事特办的快捷服务机制，在保证资金安全的前提下，实现零距离、快节奏的资金保障服务。

6、效率效益管理。在资金调度方面，内部资金调剂实行分级管理即集团负责下属二级公司的内部资金调剂管理， 成员企业按照一级管一级的方式负责所属分子公司的内部资金调剂管理。 所有的内部资金调剂均由资金需求方发起申请， 且应当先行履行业务审批后再逐级上报审批， 集团按照一事一议的方式实行“会议决策+签批”审批程序。 内部资金调剂属于纯信用内部贷款，无需抵押、担保等，按季计付利息，且支持随借随还，保障成员企业多样化资金需求。 在银行融资方面，遵循集中管理、集中控制与统一分配的原则， 由集团总部集中统一办理银行综合授信即一揽子授信（含贷款、保理、贴现、信用证、票据承兑等），再根据成员企业年度融资预算与实际需求进行分解至具体需求单位，提高了融资效率。在利息收入分配方面，坚持公平公正效率原则，利用资金规模优势， 将资金中心全年收益扣除运营成本后按对资金池贡献大小分配至成员企业， 提高了整体利息收入水平。

7、资金信息化。中南设计集团始终坚持“运作安全高效化、资金管理扁平化、预算核算结算同步化、业财管理一体化”目标，采取“整体规划、分步建设，难易结合、扎实推进，突出重点、逐步深入”的工作思路，全程主动钻研、主导设计、全程督导系统建设，彻底打通了收付结算环节涉及的其他专业系统， 深度整合了会计核算、全面预算、网报、经营管理、办公OA 等集成系统以及银企直联系统， 全面建成资金管理信息系统平台， 实现了收付等结算环节的封闭式运行。 这里从3 项业务探讨资金系统平台如何运转。

登陆业务：经办人可以通过资金系统客户端版、网页版、APP 版以及在办公系统、预算系统直接单点登陆资金系统。

支出业务：在预算范围内，报销人直接在网报系统发起报销流程， 报销审批流程结束后再传至会计核算系统进行账务处理生成凭证， 再自动传至资金系统进行对外支付并自动对接银企直联系统， 同时回写资金预算执行数， 付款成功后再将付款信息回传至网报系统报销人，形成支付闭环。

收款业务： 银行账户到账后会通过银企直联平台自动推送至资金系统， 再推送至经营管理系统让业务部门与业务人员认领收入回款， 认领成功后再自动推送至会计核算系统进行账务处理， 并将回款信息再回传至资金系统回写预算执行数， 形成收款闭环。

（四）资金集中管理的实施效果

中南设计集团以服务生产经营为中心， 持续完善资金集中管理体系，突出解决资金资源分散、利用效率效益低、服务保障能力不足等问题，初步达到了实施资金集中管理的预期效果。

1、金融服务保障能力显著增强。 在内部资金调度方面，实施资金集中管理后，存放在各公司多个银行账户的资金归集到集团资金中心资金池， 实现了对保证金（保函）账户等监控账户外所有资金的归集管理，有效解决了资金资源分散等问题。为支持各公司生产经营发展， 中南设计集团及时调动内部资金解决成员单位短期资金周转问题， 相应地减少了外部银行借款规模，有效降低了资产负债率。在融资授信方面，充分利用银企合作关系以及信贷政策，银行授信评级由2A 提升至3A， 银行授信额度增长了1倍以上，并争取到了财政全额贴息的纾困贷款，银行承兑汇票、 保函等融资工具的保证金由20%降至0即纯信用银票、保函等。 另外，重点帮扶成员企业尤其是规模小、 实力弱的三级及以下子公司享受到银行授信、 银票、 保函等优质金融产品与优良金融服务。

2、资金资源配置管理效率提升明显。 为切实减轻各成员单位资金压力与负担， 集团按照国家政策规定及时调整了贷款利率即由固定贷款利率调整为当期LPR 利率，降低资金成本数百万元。 同时，进一步深化银企合作，充分发挥合作银行库作用，灵活配置七天通知、协定存款等银行产品，银行给予集团及其成员企业存款产品利率一律上浮到顶， 集团整体财务收益较之前增长较快。 为激发资金归集的积极性， 集团向各成员单位按当年银行最高协定存款利率分配归集资金的利息收入， 分配完毕后各成员企业利息收入平均同比增长45%。

3、资金预算管理初显成效。 一是业财融合更紧密。中南设计集团以预算管理为抓手，推动财务人员跳出财务，去主动掌握业务、去主动了解项目进展、去探索项目管理， 利用财务专业知识精准服务生产经营。在实施资金预算管理前，财务人员无法掌握项目动态的收支情况， 但是现在财务人员不仅要提前掌握项目资金收支情况， 还要及时追踪项目收支执行情况，以便精准施策、靶向发力，统筹做好资金安排。二是执行效果更显著。通过掌握并运用资金运行特点与运行规律， 提前做好重要节点或重要时期的资金统筹安排。 加大了对各成员单位预算编报的指导与审核力度，突出收入预算，并进一步区分固定支出与变动支出，严格控制固定支出规模，科学管理变动支出的增减幅度。 每月定期通报资金计划执行情况，资金执行率得到明显改善。三是应收账款催收更有力。建立完善应收账款催收工作机制，以资金预算管理为主要抓手，以回款周例会为主要形式，及时跟踪回款进度，确保收入及时足额到账。

4、资金运行监控与安全风险管控成效显著。 一是资金运行监控更有力。 集团资金监控工具实现了从会计核算系统到资金管理系统“质”的飞跃，解决了资金信息滞后、资金监管滞后等问题。通过资金管理系统平台， 集团可全程实时监测成员单位资金收入、支出及结余等情况，还可实时掌握大额资金支付情况，并对疑似重复支付、账户余额不足、资金预算不足、债务即将到期等情况发出预警，提示终止交易或提示采取预防措施。 二是资金安全风险管控更有效。通过建章立制、操作检查、培训宣贯、道德规范等措施， 在集团内部形成浓厚的资金安全风险防范意识，做到人人知晓风险、人人参与风险防控。 严格执行“业务审批+财务审批+支付审核”制度，落实各岗位工作责任，资金支付环节与程序环环相扣、严丝无缝，严守资金存量风险、严防资金增量风险，切实做到了不发生一起资金安全风险事件。

四、案例启示

（一）提前着手解决三个方面问题

1、处理好内部认识问题。 在集团推进资金集中管理过程中，会存在内部阻力：部分成员企业并不认同资金集中管理模式，并思想上略带抵触情绪，甚至认为以后将绑住子公司手脚进而将影响生产经营。针对思想统一认知问题， 不要采取强制干预手段措施， 而是反复宣讲实施资金集中管理的重要性与必要性，同时，不断优化资金中心设计方案，反复论证技术支撑和路演， 设计出更适合自身的资金集中管理方案。

2、保证原有资金管理模式的优势不变。 实施资金集中管理新模式， 并不意味着要对原模式进行全盘否定， 而是要保留原有模式的优势——用款方便快捷。一方面要建立资金用款“快速通道”，形成资金下拨快速反应机制，实现当日申请下拨、当日资金到账，全力保障生产经营资金；另一方面要完善信息系统建设方案，多次到成员企业调研系统需求、配置系统服务等，充分听取成员企业的意见与诉求，对资金系统建设方案进行了多次优化， 尽量不新增额外工作量，减少重复操作工作量；再一方面要搭建高效快捷的银企直联平台， 将结算业务纳入银企直联平台结算，实现了一个CA 安全工具操作多家公司、多个银行账户，资金支付结算更快捷、更方便。

3、提前防范“新”资金安全风险。 严守资金安全底线是基本职责。 要提前预判可能产生“新”资金安全风险，并采取了相应应对措施。 比如：落实VPN 内网访问、防火墙和数字安全证书“三重防护”，化解网络安全风险；执行操作权限与审批流程双管控，降低操作安全风险；强化内控建设与内控监督，筑牢防范资金安全风险堤坝等等。

（二）着力提升金融服务保障功效

1、创新机制，发挥功能。 随着资金业务不断深入，新业务、新问题、新挑战将凸显，要有新思维、新思路、新办法。 始终坚持从成员企业资金需求出发，秉持全心全意服务一线、保障生产经营理念，不断探索体制制度创新，全面优化业务流程，强化工作责任落实。

2、聚合资源，提高效率。 充分发挥资金池的作用，解决好内部资金不均衡问题。 同时，打资金规模牌，打银企合作牌，聚合银行资源，争取到更优惠的资金价格与更大的授信额度，逐步做强做大资金池，让成效惠及各成员企业， 充分享受资金集中管理带来的便利与好处，进而进一步提高资金效率。

3、带好队伍，提升素质。内部培养和外部吸收双管齐下， 通过岗位轮岗锻炼和参加总会计师素质提升培训班等方式，大力培养高端资金人才。通过举办资金业务培训、 全面预算管理培训和团队凝聚力建设等方式，全面培养资金管理人才的综合素质能力，着实提升服务管理能力。

（三）充分发挥资金预算管理源头作用

1、加强资金计划编制管理。 结合资金运行规律与实际情况，以合同（项目）作为预算编制的起点，加强内部沟通与协作，合理预测收入回款总额，并进一步区分固定支出与变动支出， 严格控制固定支出规模， 科学管理变动支出的增减幅度， 加强计划的审核、平衡工作，提高计划编制的准确性。 做好资金安排统筹工作，尽量延迟支付非必要非紧急项目，支出安排形成“上旬最少、中旬次之、下旬最多”的结构，减少沉淀资金。

2、加强资金预算执行考核管理。 重点加强资金收入预算管理，将收入计划具体落实到部门、落实到项目、落实到个人，财务人员及时跟踪回款进度并向预算责任主体与经理层反馈回款进展， 相关责任主体采取有效措施催收回款， 形成良性封闭循环，同时，逐步建立预算执行考核机制，将资金预算执行情况纳入成员企业班子成员的考核绩效评价， 逐步提高资金预算管理的战略定位、发挥源头管理作用。

3、加强应收账款催收管理。 进一步深化完善应收账款催收工作机制,明确各方工作职责和催收工作目标，进行专项考核激励，同时纳入业绩考核进行奖惩。 另外，建立月度工作督办机制，每月随同月度财务快报报送应收账款催收进展情况， 努力降低应收账款呆账风险。

（四）推进资金管理系统平台建设

1、做好顶层设计。 首先要提前着手实施财务主数据的统一规范工作，比如职工编码、客商（供应商）编码、网报业务类别等等。 其次要科学评估资金系统与其他系统的关联性， 确保在设计过程中留有相关接口。 同时，重点做好系统需求调研工作，把需求整合成标准化流程进行固化。 最后要对设计方案反复推演，持续优化完善设计方案。

2、做好异构系统集成。 一般情况下，企业集团系统类别多元化、 厂商多元化已成为摆在企业集团面前无法逾越的难题。 为推进系统集成工作，各方（业主方、资金系统方与其他系统方）要把系统集成建设工作上升为一把手工程，由各方主要领导亲自抓，明确各自责任部门（团队）、责任人，并建立沟通协调机制，制定各方各项工作清单与时间进度表，必要时开展多方合署办公，现场解决问题、现场测试系统、现场沟通进度等，确保系统平台安全稳定运行。

3、持续完善资金系统管理平台。 在实施资金集中管理初期，更侧重于日常的上划下拨、账户管理、预算管理、存款利息管理、资金调剂管理等基础性功能。 随着运转逐步顺畅后，结合新特点和需求，资金系统就要转向开发资金运行分析、预算考核评价、资金预警监控、资金风险防范等功能，持续优化完善系统平台。

（五）构筑资金安全风险防范体系

按照“谁管控、谁签字、谁操作、谁负责”原则，各岗位承担相应管理责任，并实行分级负责制。 应构建资金安全制度保障体系， 防范资金安全风险。一方面每一个岗位都应树立“风险无处不在”的理念，各业务岗位人员应具备与本岗位相关的风险知识与能力，如了解风险源、分析风险成因及影响、提出风险对策等，实现全员、全程参与风险管控。 另一方面要加强结算安全管控。 所有资金结算支付业务必须严格按规定程序和审批权限审核批准后方可办理资金支付业务；建立银行账户对账制度，即将企业的银行存款流水与银行对账单进行核对、内部账户流水与对应的会计科目明细账核对等，并且所有银行对账单均需主管会计与财务部长双签。 最后，充分利用系统平台风控功能，实时全程监测资金流量与流向，通过各类预警指标，对债务风险、操作风险、汇率风险等关键风险点进行预测并提供决策建议。