智能财务视角下企业业财融合管理模式研究

2022-11-24贾万军孙丹阳王建洋

中国管理信息化 2022年17期

关键词：业务部门业财财务部门

贾万军，孙丹阳，王建洋

（长春工业大学，长春 130012）

1 基于智能财务的业财融合

1.1 智能财务内涵

智能财务是“大智移云物区”等现代信息技术在企业财务管理中的深化应用，是财务数字化转型的重要手段。其不仅能整合外部资源、实现集团内部与外部合作伙伴搭建智能生态链，促进财务管理高质量发展，更能够再造业务流程，促进业务与财务工作的有机整合。

本文针对智能财务的基础——基于智能财务的业财融合，以DEC 公司为例进行深入研究，阐述智能财务对企业业财融合的重要意义。

1.2 业财融合的概念

业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务工作与财务管理工作的结合，从企业业务和财务整体去思考经营活动的开展是否符合集团发展的目标与方向。

对于业务部门，要将经营思维和风险意识贯穿在业务开展的全过程中，既要将为公司创造价值和利润作为根本使命，也要深刻意识到控制和规避风险也是创造价值。

对于财务部门，要将财务管理前移到业务前端，将业务数据财务化，并反馈给业务部门及管理决策层，促进管理决策科学化；同时，牢牢掌握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。

1.3 智能财务与业财融合的内在联系

1.3.1 智能财务搭建的数据平台使业务部门紧紧贴合业财融合体系

业务工作与财务工作不统一、目标不明确是传统业财融合存在的主要问题。智能财务作为一个开放的企业数字平台，可以将业务系统与财务系统进行有机整合，实现财务管理系统，账套系统，ERP，商务、业务系统，办公系统的有效对接。不仅能加强业务部门对财务工作规范化的认知，更能使财务部门第一时间接收到业务部门的数据，间接地加强了业务部门与财务部门之间的沟通。

1.3.2 智能财务平台的搭建实现了业务与财务的对接和信息共享

为了实现信息流、资金流一体化，保证财务业务与其他业务实现同步，实施基于智能财务的业财融合变为必然。业务和财务互不干涉是传统企业经营方式的主要特点，业务人员更加重视采购、销售、库存管理等创收活动，而财务工作主要着眼于数据汇总、凭证录入、报表编制，两者互不干涉。但是在智能财务平台的引导下，财务工作不仅反映企业财务状况，也可反映业务情况。业务活动亦然，二者相互依托相互促进。业财融合模式下财务人员可以充分了解企业业务活动，不仅可以帮助企业进行合理的财务整合，还可以为企业发展提出合理化建议，从而使企业能够更合理地进行事前预测，最终使企业整体运营效率得到质的飞跃。

4.实现全产业链发展。参与城镇综合开发PPP项目的投资企业可以参与到项目的可行性论证、规划、设计、建设、运营等环节，有助于企业的业务拓展，实现全产业链发展。同时，还有利企业资金的统筹安排和使用，实现不同阶段的资金调剂，提高资金使用效率。

1.3.3 智能财务系统通过业财融合模式将财务职能有效移到业务前端

智能财务系统整合了业务系统与财务系统，实现了数据采集的前端化，使得信息处理流程转变为由业务驱动财务的方式。同时，财务的外延扩展到战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理。由于财务部门通过智能财务系统精准地把控了业务部门的经营状况，严格地规范了业务部门的财务流程，其职能也从过去的会计服务提供者，逐步转化为企业发展方向的掌舵者。由此可见，智能财务系统将财务职能移到业务前端，使财务数据和业务数据融为一体，推动财务全业务链的信息共享赋能。

2 智能财务视角下DEC 公司业财融合问题分析

2.1 DEC公司简介

DEC 公司的全称为中国东方集团有限公司，由国务院国资委监管，是与国家安全和国民经济有巨大关联的国有重要骨干企业之一。其在全球范围内也是最大的发电制造和电站工程承包企业集团之一，凭借超过5 亿千瓦的总发电设备产量已经连续15 年居世界前列。公司在发电设备制造业同样有举足轻重的地位，这均归功于其具有强大的综合技术开发能力，重要技术装备产品均自主开发，拥有自主知识产权，在国际上赢得了良好的声誉。此外DEC 公司通过对产品结构的调整，在核电、风电、太阳能发电等清洁能源领域得到大力发展，现已形成六电并举的产品格局。并且DEC 公司在开发、设计、制造、销售、设备供应及电站工程总承包能力等多个方面也取得了重大成就。

2.2 DEC公司业财融合的重要性

2.2.1 有效提高DEC 公司风险控制能力

推行业财融合，一方面，能够让DEC 公司在业务发生之前进行专业的预测并辅助决策，在业务发生时有效地查找漏洞及时弥补，降低企业经营风险；另一方面，在业务完成后利用智能财务平台进行评价与总结，提出优化、完善的建议，能够不断提高DEC 公司生存能力、发展能力，从根本上解决因财务、业务风险导致的经营不善等问题，提高企业核心竞争力积极参与市场竞争。

2.2.2 加强DEC 公司财务与市场的联系，提升市场竞争力

目前来看，DEC 公司的业务部门与财务部门缺乏统一的工作方式，难以提升企业内部运行效率，无法及时地避免或减少业财管理目标的错位和脱节，容易使DEC 公司逐渐丧失市场竞争力。

3 阻碍DEC 公司进行业财融合的问题

3.1 DEC公司会计模式仍以财务会计为主

目前DEC 公司的财务状况通过传统会计方式也可以解决，这种情况主要归结于DEC 公司仍在使用以财务会计为主的财务报表，也就是说传统财务会计目前也足以支撑其企业发展，这也就导致了管理者并不想投入过多资源到业财融合中。而即便使用业财融合的模式，由于企业主要依赖财务会计提供财务报告，将业财融合运用于DEC 公司的经营管理中，对于DEC公司来说会加重企业财务负担，因此其难以进行业财融合。但传统会计以历史数据作为主要依据进行核算，这也导致了业务和财务脱节，无法准确、有效、及时地进行会计核算，这些问题的出现，会给企业经济发展带来阻碍。

3.2 业务及财务人员业财融合意识薄弱

受传统会计思想的影响，DEC 公司只要求财务部门做好常规的财务工作，例如报表、对账、涉税申报等，而在企业管理决策方面全部由领导来决定。但是如今的业财融合不仅要求财务人员进行传统意义上的财务工作，还需要财务人员参与公司的决策，为公司制定未来发展战略提出有效建议。由于企业长期并不要求财务人员参与企业决策，因此财务人员对于新兴的业财融合理念也并不了解，导致其学习新型财务工作模式的积极性不高，导致财务人员的专业能力和综合素质无法应对企业发展带来的一系列问题。

3.3 企业缺乏优化和调整能力

随着我国市场经济体制的逐步完善，DEC 公司在近年也迅猛发展，企业市场竞争也变得更加激烈，这也导致企业的经营风险日益增加。目前，DEC 公司仍在使用原有的财务会计管理制度，因此在开展业财融合的过程中存在许多困难。当前基于智能财务的业财融合的应用虽然有很大的价值，但是企业对该模式的研究以及实际应用还不够全面，导致企业缺乏在业财融合过程中的优化和调整能力。众所周知，在开展业财融合的过程中，财务流程再造工作不可能一蹴而就，这种流程再造需有计划地开展。然而实际工作开展过程中，由于市场环境等因素的变化，企业战略方向也在不断地调整，其业务体量也在不断地改变，此外，财务管理的创新、产品制造方向的改变，都会对财务流程再造工作产生显著影响。由此可见，DEC 公司的业财融合必定是一项长期性工作，这也就要求相关工作人员必须做好打持久战的心理准备，切不可急于求成，确保企业业财融合的有效性和可行性。例如，DEC 公司的财务部门在业务与财务融合工作开展过程中应当主动协同业务部门，优化业财融合后的财务管理运行模式，及时交流、分享业务内容、数据信息，确保业财融合财务流程同企业的整体发展战略相契合，从而充分发挥企业业财融合的效能。目前企业财务人员已经意识到财务转型和价值创造的重要性，但是业务部门以销售为主，并没有相关的需求和动力，在融合的过程中经常出现财务向业务靠拢的情况。同时，信息系统的功能决定了业务数据的准确性和及时性，财务对业务的了解程度决定了数据运用的情况，在实际融合中，容易造成业务人员并不希望将自己的业务信息分享给财务，有时会对相关数据进行伪造，导致财务数据失真。

4 研究结论与建议

4.1 研究建议

4.1.1 重视培养企业员工业财融合理念，强化对相关知识的学习

在业财融合过程中，DEC 公司应当注重组织培训，加强工作人员对业财融合的认知。加强业务部门和财务部门之间的沟通，定期组织会议，明确工作方向，进行信息交流，提出本部门的困难并讨论解决，进而弥补业务及财务人员在业财融合相关知识体系建设方面的缺失，并出台激励机制，对公司内的优秀典型宣传表扬并奖励。管理咨询机构要转变业务模式，向公司提供专业的智能化业财融合咨询服务，并且制订有效的人才培养方案，促进公司智能化业财融合管理模式的健康发展。

4.1.2 建立考核机制与激励机制，加强企业各部门间的沟通

在公司内各部门建立起团结、共赢的协同关系，部门之间互助合作共同制订战略计划。在公司凝聚力提升的基础上加强对智能化业财融合技术的应用。在公司经营活动中，往往是业务部门、财务部门各有一套考核体系，导致了业务财务相互不理解的现象。若想实现业财融合，必须要统一考核机制，借助智能财务建立一个适合于业财融合的考核机制与激励机制。这不仅能够实现业务、财务部门工作目标的统一，实现信息一体化，更能构建一个良好的业财融合环境。

4.1.3 构建完善的业务财务融合机制

由于DEC 公司在业财融合过程中尚不具备持续优化以及调整应变的机制，因此，公司必须要在意识转型的基础上落实业务财务融合发展，打造宏观制度体系，并且将业财融合模式作为公司整体发展战略的组成部分之一，为业财融合的真正落实提供基础动力。

例如，公司可以通过内部控制度体系对不同业务模式以及不同环节实行针对性管理，对成本、收益以及支出进行监督，进一步提升业务主体的工作积极性，优化管理模式，积极配合财务部门实现数据共享，实现业务模式的创新。

其次，需要构建整体业财融合发展氛围，实现高效、统一管理，在这个过程中还要建立监管制度，如制定财务共享数据安全管理制度，针对财务数据经手的部门以及信息化管理系统做好安全防控工作，加强权限管理，做好运维工作，确保财务数据的安全。

最后，要结合实际的业务需要制订具有一定灵活性的资源管控方案，完善企业的应变机制，充分发挥会计的“反应性”，例如国家提出了节能降耗的政策，公司必须要积极地调整自身的发展战略，进行生产线改造，实现绿色节能生产，使财务共享数据的价值多样化。只有真正做到利用内部控制能力，同时增强持续优化能力，完善自身的调节机制，才能提升企业的外部服务能力。