整合资源推进社有企业转型升级——关于以集团化发展战略引领企业转型升级研究

黄波

社有企业集团化发展是一篇前后相续的大文章，“前半篇”重在调整减量，形成物理变化；“后半篇”重在提质增效，催生化学反应，推进可持续发展。

社有企业是供销合作社实力和形象的重要体现、生存和发展的经济基础。近年来，山东省济南市供销合作社坚持集团战略引领，整合资源、做大体量，加快推进转型升级，创造集团管理优势，形成了依靠产业优势、运营能力、平台生态的轻资产运营模式，走上了规模效应凸显、资源要素集聚、治理结构优化的集团化发展之路。

主要做法

在推进社有企业集团化发展过程中，济南市供销合作社改革目标明确、方法得当、措施配套，做到了职工满意、企业受益。

深入调研，谋定后动。企业集团化从本质上看是体制性变革、结构性调整和格局性重塑，利益关联大、政策性强、职工关注度高。对此，济南市社在形成初步思路和方案后，交由相关企业，并发动干部职工进行讨论，集思广益寻求改革出路。同时，市社深入开展系列调研、组织进行周密筹划，全面进行广泛的社会调查、座谈分析、学习考察。市社经过充分的可行性方案论证和经济效益分析，努力实现整合的最优化，确保社有资产的保值增值。济南茶叶集团组建之初，从目标、理念、资源、能力、机会和环境六个方向思考，深入召开“诸葛会”、征集职工意见建议，将业务发展相关、市场领域相同、产业关系紧密的企业纳入旗下，防止在企业集团组建中出现行政色彩浓厚、简单数量堆砌、业务相互冲突及换汤不换药等问题。

因地制宜，有序推进。集团化发展事关企业本身，如何合、怎么发展，关键是要听企业言、由企业办。基于社有企业存在差异较大、发展水平不一等情况，济南市社本着积极稳妥的原则，分步分类实施集团化改革。在改革步骤上，市社区分轻重缓急，把好时序节奏，让具有品牌优势、资源禀赋好、市场竞争力强的企业先行先试；在方案制定中，通过区分不同产业，按照有利于社有企业保值增值、有利于提高社有经济竞争力、有利于放大社有企业资本功能的标准，分别制定整合重组方案；在实践操作中，以骨干企业为核心，通过资产的合并、兼并、划转等途径，优化经营结构和资产结构，提升规模经营实力和抗风险能力，使主业更聚焦、业务布局更合理、龙头企业作用更凸显。同时，市社还全面分析企业的历史渊源、文化传承、经济联系、职工心理以及发展状况等因素，坚决杜绝一刀切。截至目前，济南茶叶集团依托济南茶叶批发市场，整合原土产公司、洛口酿造公司等5 家企业，不断完善经营服务体系；济南农业服务集团立足农资主业，整合原市农资、棉麻及商贸中心等7家企业；创新社有资本运营，整合原装饰、储运公司以及姚家分社等5 家企业组建济南供销投资控股集团；结合服务“文化济南”的目标，依托英雄山文化市场和原济南市果品总公司及其所属12家企业组建济南文化市场管理集团。

济南供销农业服务集团有限公司积极开展农业社会化服务，推动农业规模化生产。

优化整合，统筹运作。集团化运作是坚持以顶层设计为引领，依据企业的整体发展战略，在整合资源中对标管理理念、创新管理模式，不断固强补短，加快发展。一是规划统一制定。市社通过明确集团主营业务的方向和目标，推动集团企业统一公司上下的思想和行动。二是资源统一配置。集团化运作是一种机制，是一个长期的过程。针对人力、财务、物资等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放、利用效率不高、历史问题多等情况，市社加大资源整合力度，对人力资源、财务重要资源进行统一配置和管理，推行物资采购、项目和基础建设集中招标。三是信息系统统一建设。市社通过运用信息化手段，实现对重要资源的集约化管理。四是管理标准和规章制度统一规范。全面推进管理标准化建设，建立健全重大决策和生产、经营、服务、队伍建设等一系列管理制度和标准。五是企业文化统一培育。建立企业微信公众号、开展丰富多彩的文体活动等促进企业文化落地，提高了企业的凝聚力和向心力。

1、2.济南市社整合英雄山文化市场和原济南市果品总公司及其所属12家企业组建济南文化市场管理集团，服务“文化济南”。

取得成效

由于历史原因，济南市供销合作社原有直属企业经过复杂的历史沿革，共留有近40 家企业，且多数存在老龄化、行政化和资产碎片化的倾向，整体实力不强，个别也存在产权不清、包袱沉重、主业萎缩、收入递减的生存困局。通过集团化发展，自2015年成立济南茶叶批发市场集团以来，济南市社整合各类子公司及二级单位29 家，已形成济南茶叶批发市场集团、济南文化市场管理集团、济南供销农业服务集团和济南供销投资控股集团4家龙头，社有资产整合发展的格局初步形成，构成了一个立足传统主业、各有所长的品牌矩阵，规模效应凸显、资源要素集聚、治理结构优化，企业面貌焕然一新。经过几年的集团化发展，为济南市供销合作社系统在为农服务、打造行业支撑等方面起到了非常重要的作用。

3.济南供销投资集团联合省社供发公司、章丘区社共同出资组建山东鲁供丰农农业服务公司参与农业社会化服务

党建引领，凝聚了发展合力。坚持以组织规范带动企业“抱团”，建立健全企业党组织“把方向、管大局、保落实”的运行机制，实现党的领导融入企业治理各环节，为社有企业健康发展奠定政治基础。4 家集团公司在改革中坚持党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，将党建工作总体要求纳入社有企业章程，完善党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题前置程序的制度流程，推动阵地建设标准、党建资料规范、党建制度统一，形成党建工作和业务工作深度融合、互促共进的良好格局。济南茶叶集团以“党员服务示范店”创建活动为载体，着力打造形成了“党旗红·市场旺”党建品牌引领高质量发展。2020年疫情期间，集团倡议市场党员业户组织捐款捐物、助销湖北茶叶累计1600余吨、总金额达1.5亿元。

协调优化，重塑了发展格局。坚持以资产改革带动企业改革，为企业提供资源、资金、人才等各方面的优化配置和立体赋能，以资产为纽带在统一人员基础上建立统一的企业管理机构，打造新产业新平台。一是确立了市场化改革方向。以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效益、增强企业活力、承担社会责任为重点，探索形成更加符合基本经济制度和社会主义市场经济要求的社有资产管理体制。二是制度体系不断完善。配合集团化改革，市社先后制定出台了社有资产监督管理、直属企业全方位责任目标管理、社有企业实物资产出租管理等一系列规章制度和方案。三是搭建了社有企业发展平台。结束了长期以来社有企业弱小分散、各自为战的局面，形成了立足传统主业统筹发展的宏观架构，构建了商品经营、资产经营、资本经营协调发展的经营格局。四是推进了社有企业优化组合。发挥优质企业的带动作用，解决了部分社有企业经营困难、生存困难。济南投资集团发挥土地资源在城市化进程中大幅升值的优势，对储运公司、姚家分社原有的设施资产，进行整体包装、改造、重新设计定位，资产收益比以前作为仓库时成倍增长。五是现代企业制度初步建立。加快了社有企业公司制改造进程，优化供销内控体系，探索制定社有资本经营预算管理等制度体系，不断完善了决策科学、执行坚决、监督有力的工作运行机制，提高了社有资产监管工作的针对性和有效性。

多元赋能，激发了创新活力。坚持以经营拓展带动管理效率，建立健全适应集团化发展的财务制度、相对稳定的组织形式和管理机构，促使各企业得以立足主业，细化专业分工，积极发展新兴业务，拓展多元经营，着力打造新型经营业态，展开更为灵活的市场探索，提升运作和管理效率。济南茶叶集团努力实现从传统商贸流通企业向现代全产业链企业的转型，深耕茶产业的各个环节，并带动了“洛口”山东老字号酿造食醋的开发销售；济南供销投资集团“轻重融合、长短结合”，坚持多元化投资，联合省社供发公司、章丘区供销合作社共同出资组建山东鲁供丰农农业服务公司参与农业社会化服务；济南市社下属农资公司受原体制机制制约，市场份额逐年锐减，经营人才和网络渠道流失严重，通过组建济南农业服务集团，形成以农资经营为龙头、以资产运营和市场建设为两翼的格局，取得了社会效益和经济效益的双丰收。

集约高效，提升了服务能力。坚持以顶层设计带动发展优势，着力完善整体规划，发挥龙头企业的核心和引领作用，充分挖掘资产、资金和集约化管理优势，做到集中力量办大事，努力拓展大市场、深化大服务。一是做大“南茶北销”中转枢纽。济南茶叶集团打造现代“智慧茶市”服务管理新模式，建设了山东省首家茶叶博物馆以及多功能为一体的“茶文化推广中心—品牌港”，现有20多个省（市、自治区）的800多家茶商、业户入驻，年交易120万担25亿元，成为南茶北销的枢纽和集散地。二是构建文化产业发展高地。济南文化市场集团聚焦做强省会文化品牌，不断推动英雄山文化市场提档升级，大力营造“文化济南”人文环境。目前，现有经营户千余家，经营种类近4 万个，年成交额达到10亿元，节假日客流量高达5万～6万人次。三是畅通农资种子流通渠道。济南农业服务集团聚力打造省内比较规范的涵盖种子、农资批发、零售、技术咨询等服务于一体的农资种子专业化市场，营业面积7500平方米、驻场业户50余家，年交易额近亿元，搭建“绿色农资”惠农平台。四是助力现代会展产业发展。茶叶、文化、农业服务集团完善“市场+展会”模式，每年举办“中国（济南）第国际茶产业博览会暨茶文化节”“中国（山东）文房四宝暨珠宝玉石博览会”“山东种业博览会”，以节兴商、激发消费活力，深化拓展会展服务，助力济南建设国际会展名城。

创新机制，提高了治理水平。坚持以制度先行带动治理规范，设计新制度新规范，作出一系列制度革新，并以文件的形式把行之有效的做法加以固化，传递新的管理理念和新的工作要求，争取全员形成对集团化管理规范的共识，巩固和扩大公司的管理基础。职工代表会议制度、工会代表大会制度、经理办公例会等制度的实行，使企业民主管理得到加强，领导集中议事、职工民主监督，充分统一思想、集中民意，保证了重大决策的科学民主；安全管理制度，使各个安全、项目保障体系落到实处，横向到边、纵向到底；投资决策、风险防控、财务管理等关键领域和重点环节的管理制度体系，保证了以经济为核心的管理体系规范、有序运作；建立健全企业法律顾问制度，组织法务工作集中培训，促进企业法治意识强化、决策和执行程序规范。济南茶叶集团建立“三重一大”集体决策等30 余项企业管理制度，积极探索建立符合现代企业管理体制、经营机制。投资集团针对集团成立之初制度不适应和制度缺失并存、执行力层层递减等具体情况，按照废止、修订和新制定三个类别，开展了制度分析和清理工作，完善制度共4大类14项，逐步形成覆盖安全生产、经营管理、内控机制等各方面的制度体系。

存在问题

改革有待进一步深化。一是思想观念不够解放，企业管理层人员改革创新意识不够强。二是体制机制改革不到位，仍有“集而不团”的情况，有的企业维持着传统企业发展的老路。三是社有资产监管水平有待进一步提升。企业集团混合所有制改革还处于积极探索阶段。

现代企业制度有待进一步完善。一是部分企业公司制改革没有完成。二是精细化管理水平不高，个别企业集团内设机构多，机关人员多，运营效率不高。三是存在产权关系不清晰。部分集团公司还是资产松散性的组合关系。四是建立规范化、法制化公司治理结构还需不断完善，有些子公司完全是原公司的翻版。

企业人才队伍建设需要强化。一是缺乏优秀企业家，企业集团各级领导梯次队伍建设有待进一步加强。二是高水平、高素质人才缺乏，企业内部不同程度存在着人才断层问题。三是人才引入制度、薪酬制度不够灵活，没有形成有效的人才引进和激励机制，引入人才困难，留住人才也困难。

发展环境需要进一步改善。主要是历史遗留问题较多，制约企业的发展。由于历史原因，一些企业存在历史债务、资产权证、股权不清等问题。

对策建议

集团化发展是一篇前后相续的大文章，“前半篇”重在调整减量，形成物理变化；“后半篇”重在提质增效，催生化学反应，推进可持续发展。对此提出以下几点建议：

提高治理效能。以改革为动力，加大力度、加大决心，着力推动体制机制改革，激发企业发展动力和活力。一是加快完善现代企业制度。健全有效制衡的公司法人治理结构，建立集团公司领导人员分类分层管理制度，完善企业集团领导层人员的激励和约束机制。二是探索推进股权多元化改革。坚持“分类分层”、“一企一策”、试点先行，不设时间表，不急于求成。在普遍进行公司制改革基础上，通过增资扩股、合资合作等方式引进央企、省企等各类战略投资者。三是不断完善社有资产监管体系。清理并公布社有资产监管权力清单，界定社有资产监管边界，发挥好社有资产管理委员会的作用，建立依法合规的操作规则。四是做好企业发展中长期规划。

提升发展质量。以创新为引领，不断提升社有企业的核心竞争力。一是推进管理创新，积极引进先进科学的管理理念、方法及手段，形成与现代企业发展相适应的管理理念和管理制度。二是推进品牌创新，继续打造“第一茶市”“江北文玩第一家”等知名品牌。三是创新发展新型业态，加快培育发展新动能，推进数字化赋能改造。

实施人才兴企。以人才为依托，把握企业集团发展中人的因素。一是加强企业集团干部队伍建设，组织多种形式的高等院校进修班学习、先进地区考察交流、外请专家讲授等培训活动，强化行业专业知识、经营理念培训。二是加强人才队伍建设，培育企业文化。建立和完善人才培养、引进、使用和激励机制，创建具有引领作用和区域特色的企业文化。三是加强企业集团党建工作。把全面从严治党贯穿到企业改革发展全过程，实现党的领导与现代公司治理结构相统一。

强化服务保障。以服务为保障，营造企业集团改革发展的良好环境。积极稳妥解决历史遗留问题，加快解除企业社会包袱，完善各类配套政策措施，积极帮助争取国家和省、市优惠政策、项目资金等，推动企业之间互助发展，为企业改革发展减少阻力、增添动力。