职级制改革：校长专业化成长的内生动力——一位中学校长的心路历程

□齐 全

作为一名基层学校的校长，我是校长职级制改革的参与者、见证者，更是改革的受益者。一年多来，个人专业能力的快速提高，就是对此次改革大考交出的合格答卷；学校各项工作的全面提升，就是对此次改革的有力回答。

一、校长职级制是人才培养的“启动器”

我从一名副校长，到成为校长后备人才；再从校长后备人才，到通过考试选聘为校长，一路走来感慨颇多。

要想在哈尔滨新区担任校长，就必须先进入 “校长后备人才库”。这个 “库” 容量并不大，但是能量却很大。“库” 里的人都是经过各学校甄选、推荐，并经过笔试、面试层层选拔出来的精英。作为校长职级制的配套项目，校长后备人才选拔制度和 “校长后备人才库” 的建立，是哈尔滨新区校长职级制实施的基础。

2018 年，我进入了 “校长后备人才库”，那时的我对将来能不能成为校长抱着无所谓的态度。一方面，是觉得自己还年轻，资历还不够深；另一方面，是因为按惯例，校长人选由上级主管部门直接任命，所谓的校长后备人选，也无非就是走走形式的 “面子工程” 而已。然而，我错了！2019 年，通过遴选后的校级后备人才全员参与了哈尔滨新区青年干部高端培训。培训既有理论解读，又有案例分析；既有专家授课，又有领导讲学。培训中，我们每一位学员在对标深圳、连接粤港澳大湾区、放眼“一带一路” 倡议中去审视和思考新区的发展，反思和体悟自己的工作。培训期间，我曾在 “青年干部知识比赛” 中代表区教育系统参赛，获得了一等奖，并有幸作为优秀学员代表在结业式上发言。这次培训，我饱尝了 “理论大餐”，接受了 “精神洗礼”，思想上充了“电”，行动上加了“油”，真正做到了学有所思、学有所悟、学有所为。

更让我意想不到的是，2020年8 月，哈尔滨新区 “校长职级制改革” 正式启动。区内所有校长全部 “起立”，全员参与岗位竞聘，能否 “坐下”，全靠真本领。在竞聘过程中，区教育局委托第三方评估机构对每一位竞聘者进行全面评估，采取专家遴选的方式确定最优人选。每一名竞聘者都被要求拟定一份 《学校章程》 和一份 《任期目标责任书》 上交给考评组，还要参加笔试、面试、答辩考核。专家根据评审打分、综合表现，从优到低依次录用。我以答辩第一的成绩，成为了哈尔滨新区利民第二中学的校长。

回首竞聘之路，我既紧张又兴奋：紧张的是以副校长的身份与老校长们同台竞技，兴奋的是新区给了我们青年人专业成长的机会。更为重要的是竞聘过程既是学习的过程，也是提升的过程。我对国家教育政策的把握、对新区教育的思考、对学校发展的规划等专业能力，在一次次的思考与提炼中快速提高。

校长职级制实现了 “择优选精” 的用人目的，也用制度堵住了不适合做校长的人通过各种关系进入管理岗位的漏洞。学校在中层干部竞聘工作中，也建立了 “学校后备干部人才库”，公布了职位，对中层干部实行公开选聘。这一改革，让德才兼备的老师感到工作有奔头、前途有希望、理想能实现；让人岗相适，使 “能者上、庸者下、劣者汰” 的用人机制成为现实；让 “有为就有位” 的用人策略得以落地。良好的用人机制，营造了优良的教师成长环境。所以说校长职级制的实施，为有 “教育情怀、教育担当、教育能力” 的人架起了实现理想的 “新阶梯”。它不仅仅是用人制度的 “破冰”，更是为人才走向专业化发展扬起了前进的风帆。

二、校长职级制是校长成长的“助推器”

校长职级制，改变了校长的“生态环境”，取消了校长行政级别，减少了校长的社会活动，减轻了校长的 “文山会海”，减去了校长的不必要应酬。校长有时间办学，有动力办学，也有能力去办学。校长处于学校管理系统的核心地位、领导地位和决策地位，是学校办学方向的引导者、教育政策的贯彻者、师生员工的教育者、人际关系的协调者、学校运转的组织者。那么，如何做校长？就成为我入职后的第一课。

我带着这样的思考，背负着这样的压力，上任伊始，就准确识变、科学应变、主动求变。经过一年多的思考与实践，答案日渐清晰起来。

首先，要用思想、文化的引领做校长。校长要从纷繁复杂的事务中、千头万绪的工作中抽出身来，从战略的高度思考学校、教师、学生的发展方向。校长应传承学校独特的文化基因。为此，我带领团队全面梳理、提炼、总结了利民第二中学的办学文化，重新定位了 “自主教育、精致发展” 的文化特色，以培养学生自主品质为核心，关注学生的差异性和发展性，让每一名师生有自知，能自律，会自强，有主见，能主动，会主导。学校构建起 “一心、两性、六维” 的文化体系，得到了区教育局委托的第三方评估专家组的高度评价和认可。这种文化的熏陶、思想的引领，正潜移默化地改变着师生的行为。实行校长职级制的目的，不仅仅是把校长选拔出来就完了，更为重要的是通过校长职级的设定，以及对校长的考核、评价，让校长有专业成长的价值追求，有引领发展的专业能力，让师生享受美好的教育，成就幸福的人生。

其次，要用专业的功底做校长。我是一线教师，有13 年的班主任经验和18 年的语文教学经历，是全国优秀语文教师和市级语文名师工作室的主持人。在加入了 “1+10+N” 校长成长共同体后，我以更加开放包容、共建共享的姿态去交流、学习，共同体成员间突破了校际壁垒，立足课堂研究教学，取长补短，做到了资源共享，我的业务能力有了突飞猛进。这些经历为我引领教育教学奠定了厚重的基础。我以课程整合为导向，以观课、议课为载体，以教研交流为契机，融入教师队伍，成为教师的引领者。围绕 “品德与人文” “数学与科技” “体育与健康” “艺术与审美” 四大类别进行课程整合研究；着力深化中学 “四学” 课堂、小学“四动” 课堂，开展有效课堂的研究；围绕 “‘借力互联网+’ 做有品位教师” 市级校本研修项目，进行教师队伍成长研究。面对 “双减” 和 “五项管理”，实施了 “三维” “三化”（“三维”，即优化作业设计、探索高效课堂、丰富社团课程；“三化”，即课后辅导多元化、个性化、特色化）新措施。一年来的躬身实践，让我的课程开发领导力、课堂研究引领力、教师成长驱动力得到了显著提高。如果说选拔一批优秀校长是校长职级制的逻辑起点，那么其终极目标就是促进校长专业化，实现教育家办学。因此，校长必须精通业务，必须是专业领域的专家。只有这样，校长才能在教育教学的主战场，运筹帷幄、决胜千里。

第三，要用榜样的力量做校长。最好的教育莫过于浸润，最有效的管理莫过于示范，最高效的领导莫过于榜样的力量。日常工作中，我几乎是最早来、最晚走的那一个，早、晚在校门口笑迎学生、挥手告别。在我的感召下，学校考勤进入全自动模式，教师旷课率为零，请假率极低。校长要做终身学习的表率，要做争先创优的模范。工作中，我边学习、边实践，并通过再学习、再实践的途径来提高自己。理论自学、政策解读，我坚持不懈；参加论坛、交流互动，我首当其冲；考察调研、借鉴取经，我主动出击。一年多的时间里，我对教育法规、文件及有关精神研读多遍，把握了依法治校的“法律准绳”；参加全国教育创新年会、区里举办的 “杏坛博约” 论坛，进行校长职级制改革演讲、接受媒体采访，让我成为精准施策的“行家里手”；带着问题，点对点地到宁波、重庆考察学习，拿到了破解难题的 “秘籍宝典”。我想，校长只有身先士卒、以身作则、率先垂范，才能理直气壮地做管理，底气十足地抓落实，教师们也才会心悦诚服地跟随你。

做一名好校长需要具备的能力不可胜数，包括责任担当的能力、有效沟通的能力、组织策划的能力、破解难题的能力，等等。做一名好校长，需要的不仅仅是情怀与担当、责任与能力，更要有奉献与拼搏、坚守与牺牲的精神。可以毫不夸张地说，我过去一年的工作量，相当于校长职级制实施以前好几年的工作量。校长职级制，不仅提升了校长的领导力，而且也实现了校长由原来的 “要我干”，到现在的 “我要干” 的转变。校长职级制，让校长们摘下了 “官帽”，脱下了 “官衣”，转变了校长的思维方式，树立了校长 “以师为本”“以生为本” 的价值取向，使校长专心致志地向教育家方向发展。校长职级制改革，实现了校长从行政到业务的完美蜕变，也必将实现从普通校长到专家型校长的华丽转身。促使这个能力形成的，是一次次的机遇、一次次的挑战、一次次给予的平台，而这一次又一次自我 “破茧” 的动力，来源于校长职级制这个 “助推器”。它助推了校长职业化、专业化成长，实现了教育家办学的目的，促进了校长能力、智慧的转化，进而为学校的高质量发展助力。

三、校长职级制是学校发展的“加速器”

改革引领、政策赋能、机制激活，必然会产生加速发展的效应，也必然会形成使命共担、成果共享的发展态势，校长职级制是学校发展的 “加速器”。

实行校长职级制，让校长有了自由施展的舞台。如何把 “权力”用好，让管理更灵活？作为校长，就应该在简政放权的制度框架内，去思考如何构建现代学校的治理体系。我主要从 “如何管” “怎么管”“依靠谁”“谁来评” 四个方面，推进学校由管理向治理转变。

“如何管”，主要是思考如何实现校长的法定代表人自主权和办学自主权的归位与统一问题。学校沿着 “十四五” 发展规划的路线图，以 《学校章程》 制定、制度建设为契机，重塑组织和工作流程，推进校务委员会、教职工代表大会、家长委员会建设，以 “三会一章程” 为主体的现代学校治理体系架构初步形成。在过去的一年里，学校以 “体系、机构、制度”为发展关键词，构建了 “三大体系”，即文化体系、德育体系、教学体系；实施了 “四个机构” 改革，即对党团队、教务处、政教处、总务处进行改革；修改了“五大类” 管理制度，即修改了教育教学、思想品德、文体活动、日常行为、设施设备五个方面的管理制度，初步建立起层级传导、层级负责、层级落实的管理体制。学校还构建了 “线面融合、条块联动” 的工作格局，推进以学生班长、班主任、年级主任为主的 “作业组” 建设，形成了 “后勤围绕前勤转、科室围绕年级转、领导围绕教师转、教师围绕学生转，全校围绕育人转” 的校本管理框架图。

“怎么管”，主要是从完善内部治理结构的角度，去落实依法办学，推动《学校章程》 由 “上墙”到“入心”，各种规划从“落地” 到“生根”。学校制订了 “两线” “三会” “五位一体” 的管理模式，校长根据学校教育教学需要和上级行政部门下达的工作任务，围绕《学校章程》，规划制定出具体工作计划和实施方案。“两线” 是指政教处、年级组、班主任、科任教师思想政治教育一条线；教务处、教研组、备课组、科任教师教学管理一条线。“三会” 是指通过校务委员会、家长委员会、教职工代表大会，优化决策、执行、监督机制。“五位一体” 是指党支部、工会、政教处、教务处、总务处分工负责、协调配合、形成合力，使学校治理机制更加畅通、高效。

“依靠谁”，主要是从深化教师管理体制改革入手，发挥教师的主体作用，发扬民主精神，让教师更有尊严。坚持涉及教职工切身利益的职称评聘、师德考核、评优表彰、绩效评价等，做到 “教师的事，教师商量着办”，逐步扩大教师在教学方面的自主权，尽最大可能解放教师，激发其内在动力。为了更好地发挥教师的主人翁精神，提升教师的专业能力，学校依托新区的 “一体化、一中心、双引擎” 项目，强化科研引领；抓住新区 “英才计划” “星级教师培养计划”，加快 “德智双修，知行并重” 的师资队伍建设；通过采取“一研、二摩（模）、三练” 的培训方式，促进教师业务能力的提高；利用承担省级科研课题和市级校本研修项目的机遇，助力骨干教师科研能力的提升。目前，学校承担的 “提高学生自主学习能力的实践研究” 省级科研课题，已经结题并得到推广；市级校本研修项目 “借助 ‘互联网+’ 做有温度的教师” 也通过了评审。为此，学校被评为 “市级校本研修项目校”。以上举措，全面提升了教师的素养，为发挥教师主体作用奠定了基础。哈尔滨新区实行 “校长职级制、教师区管校聘制、学校绩效考核制” 改革，使 “能者上、庸者下；多劳多得、优绩优酬” 成为了现实，从而唤醒了学校教职员工的内驱力，激发了教职员工的自主性、能动性、创造性，使每一名教师都能安心从教、静心从教、舒心从教。

“谁来评”，主要是借力哈尔滨新区推行 “管办评” 分离政策的契机，对学校的办学水平和师生发展情况进行科学评价。学校借力第三方专业评价机构，确保对教师、学校评价的公正性和指导性。同时，学校建立办学满意度调查制度、校园开放制度、家校联席制度等，让家长及社会利益相关者积极主动地参与到办学中来，实现了学校由 “管理” 到 “治理” 的升级。

实施校长职级制后，给学校带来了 “三多” “三少” 的可喜变化，即领导听课的多了，走进教研组的多了，坐下来研究事的多了；就教师而言，迟到、早退、请事假的少了，玩手机、唠闲嗑的少了，完成任务应付了事的少了。这只是变化效应的初显，随着改革的不断深化，必将产生强大的内生动力。

实施校长职级制对于校长而言，是一次脱胎换骨的蝶变；对于学校而言，是一次自我重生的蜕变；对于哈尔滨新区的教育而言，是一次革故鼎新的大改变。

回顾这一年多的校长经历，我最大的收获就是：校长在成就自己的过程中，成就了教师，也成就了学校。这种成就，来自实践中的领导者、谈判者、诊断者、践行者等多种不同角色的转换，校长的内生动力源源不断地被激发出来，“迫使” 自己走上专业化发展之路。校长在追求专业化成长的过程中，通过 “精神引领—榜样示范—励志点燃” 的方式，也唤醒了全体教师追求专业化成长的激情，校长和教师一起 “合奏”，凝聚成学校发展的强大 “内核”，为学校发展提供源源不竭的动力。