“双高计划”：高职院校教师绩效管理工作优化

○郑淑红

2019年4月，教育部、财政部联合出台了《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》，提出集中力量建设50所左右高水平高职学校和150个左右高水平专业群，旨在引领新时代高等职业教育的高质量发展。而高职院校教师绩效管理水平是影响高职院校一流师资队伍建设的重要因素，一流师资队伍又是影响高职院校能否入选“双高计划”以及能否助力“双高计划”战略目标实现的重要因素。因此，如何优化教师绩效管理工作，已成为各高职院校在争取入选“双高计划”和助力“双高计划”战略目标实现的过程中必须重视的问题。

一、“双高计划”实施背景下高职院校优化教师绩效管理工作的必要性

（一）尚未入选“双高计划”的高职院校优化教师绩效管理工作的必要性

建设有中国特色高水平高职学校和专业，是当前我国高等职业教育改革的关键所在。高职院校唯有积极响应国家全面深化改革的要求，以中国特色为核心，积极创建高水平院校和专业，才有机会入选“双高计划”。而高水平院校和专业建设目标的实现要求以绩效为杠杆，激发教师的内在工作活力，引导教师持续实现专业发展，从而推动高职院校办学水平的持续提升。高职院校中的每位教师都是入选“双高计划”的重要推动者，唯有每位教师都能够自觉提升教学水平与科研水平，高职院校才能够建设出一支高水平的教师队伍，从而加强自身入选“双高计划”的竞争力。而唯有优化教师绩效管理工作，提升教师绩效管理水平，才能够激发高职教师自觉提升教学水平与科研水平的动力，使其主动为促进高职院校入选“双高计划”而奋斗。因此，在“双高计划”实施背景下，各高职院校要想入选“双高计划”，优化教师绩效管理工作是极其必要的。

（二）已入选“双高计划”的高职院校优化教师绩效管理工作的必要性

实施“双高计划”作为我国的战略性决策，要求各级政府、企业以及高职对自身肩负的责任进行全面思考，从而形成合力，共同助力“双高计划”的有效落实。对于已入选“双高计划”的高职院校而言，建设高水平教师队伍，能够有效加强自身的综合实力，从而实现自身的现代化转型，这无疑是实现“双高计划”战略目标的重要途径。然而，目前有些已入选“双高计划”的高职院校尚未能重视改革教师绩效管理工作，势必会制约高职教师寻求专业发展的积极性，从而影响教师队伍整体水平，进而阻碍“双高计划”战略目标的实现。高职院校唯有重视优化教师绩效管理工作，健全绩效分配机制，完善绩效监督机制，建立高效的绩效考核指标，才能够有效激发教师队伍的专业发展活力与创新激情，进而助力“双高计划”战略目标的实现。

二、“双高计划”实施背景下的高职院校教师绩效管理工作优化困境

目前，有的高职院校在优化教师绩效管理工作的过程中面临着绩效管理内容不够全面、科学，激励性绩效管理机制不健全；教师绩效管理系统不健全，绩效管理结果反馈与应用不科学；绩效管理制度不完善，绩效管理申诉机制不健全等困境。这不仅阻碍着其入选“双高计划”，也阻碍着其助力“双高计划”战略目标的实现。

（一）绩效管理内容不够全面、科学，激励性绩效管理机制不健全

第一，绩效管理内容不够全面、科学。其一，一些高职院校设计的绩效管理内容缺乏职业素养、工作流程以及工作成果等因素中的一种或多种。其二，一些高职院校未能将教师绩效管理内容量化为一级考核指标与二级考核指标，也未基于本校实际情况确定各指标的权重；同时未能引入特殊教学方法、特殊工作成果等方面的内容。

第二，激励性绩效管理机制不健全。高职院校的教师绩效管理目标是引导教师完成绩效目标，加强自身的专业能力，进而实现院校的绩效目标。然而，一些高职院校的激励性绩效管理机制不够健全，难以激发教师的发展诉求。针对不同层次的高职教师，一些高职院校未能实施差异化的绩效管理方法，并给予不同的物质奖惩与精神奖惩。

（二）教师绩效管理系统不健全，绩效管理结果反馈与应用不科学

第一，教师绩效管理系统不健全。其一，绩效考核指标缺乏有效性。一些高职院校的绩效考核指标缺失了专业理论教学工作、专业技能指导工作以及科研工作中的一种或多种；一些高职院校对于绩效考核指标的解释不够明确，导致高职教师理解模糊；一些高职院校适时调整绩效考核指标，难以适应高职院校的发展需要。其二，绩效考核目标与计划不够具体，缺乏可实现性。一些高职院校的考核目标不够具体，导致高职教师难以明确自身需要完成的任务；一些高职院校的考核计划缺乏可实现性，即便高职教师发挥全力也难以完成任务。其三，未能实现正式与非正式沟通的融合。一些高职院校在沟通过程中，未能综合考虑正式与非正式沟通的优劣势，无法实现正式与非正式沟通的融合。其四，未能坚持科学的绩效考核原则。一些高职院校未能坚持客观性原则、考核指导教学的原则、系统性和全面性原则以及有效性原则。

第二，绩效管理结果反馈不科学。其一，一些高职院校未能及时、准确地将绩效管理结果反馈至教师本人，导致教师无法及时根据自身不足优化教学与科研工作。其二，一些高职院校忽视了考核结果的正向激励作用，难以激励教师不断实现专业发展。其三，一些高职院校的反馈技巧不佳，未能针对不同类型的教师采取不同的反馈方式。

第三，绩效管理结果应用不科学。其一，一些高职院校缺乏发展性教师绩效管理机制，未能实现业绩考核和发展性考核的融合，难以引导教师在达成业绩目标的过程中寻求自身专业发展。其二，一些高职院校未能协助教师协调专业发展和业绩目标，导致部分教师将绩效管理结果视为绩效管理的终点。

（三）绩效管理制度不完善，绩效管理申诉机制不健全

第一，绩效管理制度不完善。其一，一些高职院校的教师教学评价主体过于单一，未能在每学期抽取一些学习态度较为端正的学生通过评教平台对授课教师进行评价；未能组建包含院校领导、院系领导的教学督导小组进行随机抽查听课；未能定期安排教师之间进行随机听评课，导致评价结果缺乏客观性。其二，对于青年教师，一些高职院校的科研绩效目标要求较高，导致其过度追求科研成果，无法保障科研质量；对于中年教师，一些高职院校的科研绩效目标要求较低，难以激发其科研热情。

第二，绩效管理申诉机制不健全。一些高职院校缺乏健全的绩效管理申诉机制，导致高职教师对于绩效考核结果存在异议时无法提出申诉。一些高职院校的教师绩效管理工作组在受理申诉时也缺乏时效性，未能及时对绩效考核结果进行二次审议，无法及时了解教师提出异议的原因。

三、“双高计划”实施背景下的高职院校教师绩效管理工作优化路径

不论是为了争取入选“双高计划”还是为了助力“双高计划”战略目标的实现，各高职院校都需要重视设计全面而科学的绩效管理内容，建立健全激励性绩效管理机制；建立健全教师绩效管理系统，科学反馈绩效管理结果，科学应用绩效管理结果；完善绩效管理制度，健全绩效管理申诉机制，从而有效激发教师的工作热情，进而促进人才培养质量与专业建设水平的提升。

（一）设计全面而科学的绩效管理内容，建立健全激励性绩效管理机制

第一，设计全面而科学的绩效管理内容。其一，设计包含职业素养、工作流程以及工作成果等因素在内的绩效管理内容。在职业素养方面，高职院校应当对教师的道德素养、文化素养、专业素养以及身心素养等内容进行绩效管理；在工作流程方面，高职教师的工作流程包含了教学流程、科研流程以及参与各种活动的流程，而高职教师最基本的职能便是教学，因此高职院校需要重点考核备课、授课、作业布置与批阅、试卷设计与批阅等内容；在工作成果方面，高职院校需要重点考核教师的工作数量与质量，数量即授课课时、作业批改量、出勤情况等，质量即学生进步情况、科研成果等。其二，高职院校需要将教师的职业素养、工作流程以及工作成果量化为一级考核指标与更加细化的二级考核指标，并基于本校实际情况确定各指标的权重。此外，高职教师的工作具有一定的创造性，主要体现为不同教师采取的教学方法存在差异，个别教师能够基于自身特点创造出独特的工作成果。因而高职院校在设计教师绩效管理内容时，还需要引入特殊教学方法、特殊工作成果等方面的内容。

第二，建立健全激励性绩效管理机制。高职院校的教师绩效管理目标是引导教师完成绩效目标，加强自身的专业能力，进而实现院校的绩效目标。因而高职院校需要建立健全激励性绩效管理机制，激发教师的发展诉求。针对不同层次的高职教师，高职院校应当实施差异化的绩效管理方法，并给予不同的物质奖惩（绩效工资、职称评定等）与精神奖惩（荣誉称号、带薪休假、通报批评等）。例如，对于教学绩效较高的教师，可以提高其课时费标准；对于教学绩效偏低的教师，可以降低其课时费标准。通过对课时费标准进行动态调整，能够有效调动教师的教学热情，引导教师在教学工作中投入更多精力。

（二）建立健全教师绩效管理系统，科学反馈绩效管理结果，科学应用绩效管理结果

第一，建立健全教师绩效管理系统。其一，提升绩效考核指标的有效性。高职院校应当确保绩效考核指标涵盖高职教师专业理论教学工作、专业技能指导工作以及科研工作等内容；高职院校应当对各项绩效考核指标进行明确解释，确保高职教师能清晰认知各项绩效考核指标需要考核哪项内容；高职院校应当根据时代的变化与教育工作的发展，对各项绩效考核指标进行适时调整，确保其能够适应高职院校的发展需要。其二，确保绩效考核目标与计划的具体性与可实现性。高职院校应当确保考核目标的具体性，使得高职教师能够明确自身需要完成的任务；高职院校应确保考核计划的可实现性，确保高职教师能够通过自身努力完成任务。其三，实现正式与非正式沟通的融合。在教师绩效管理工作实施前的沟通过程中，高职院校需要综合考虑正式与非正式沟通的优势与劣势，实现正式与非正式沟通的融合，与教师进行有效的绩效管理沟通。其四，坚持科学的绩效考核原则。在处理考核主体与客体的关系时，高职院校应当坚持客观性原则；在处理考核工作与教学活动的关系时，高职院校应当坚持考核指导教学的原则；在制定考核内容时，高职院校应当坚持系统性、全面性原则；在设计和实施考核方法时，高职院校应当坚持有效性原则。

第二，科学反馈绩效管理结果。其一，高职院校需要及时、准确地将绩效管理结果反馈至教师本人，这能够使得教师了解自身的不足，为优化后期的教学与科研工作做好准备。然而倘若考评工作尚未结束，部分结果便被教师提前得知，势必会使得考评工作处于被动境地。因此，在考核工作全部完成前，需要将及时告知的内容控制为工作优点与急需改进的地方，避免告知考评过程中的细节，同时根据教师的个体差异提供一些改进意见。其二，高职院校应当合理运用考核结果进行正向激励。在考核结果的反馈过程中，高职院校应当明确教师绩效管理工作的目标并非仅仅获得考核结果，而是为了激励教师不断实现专业发展。因此，针对考核结果优异的教师，高职院校不仅需要给予国家规定的奖励，也可以依据自身实际条件给予额外的物质奖励；针对考核结果不合格的教师，高职院校应当及时与相关教师进行沟通，并制定一些能够促进教师专业发展的惩罚措施，激发教师的专业发展诉求，发挥绩效管理的正向激励作用。其三，高职院校应当善用反馈技巧。针对态度较为谦逊的教师，可以运用“告知—鼓励法”，在告知考核结果时，首先阐述教师的优点，随后阐述教师的缺点，并鼓励教师继续发挥优点、及时弥补缺点；针对顾虑较多且资历较老的教师，可以运用“告知—倾听法”，首先阐述教师的优点，随后委婉阐述教师的缺点，并积极倾听教师对于考核结果的看法，与其进行深入讨论，使其既能够认识到自身的不足，又无须多生顾虑，从而能够积极地投入后续工作；针对自省能力较强的教师，可以运用“讨论—点拨法”，首先并不直接告知考核结果，而是引导其发现自身的优点与缺点，并在讨论的过程中引导其寻找弥补缺点的途径，通过自我加强自身的专业能力。

第三，科学应用绩效管理结果。其一，高职院校应当构建发展性教师绩效管理机制。高职院校在教师绩效管理过程中，需要实现业绩考核和发展性考核的融合，在重视业绩考核的同时，加强对于教师的发展性考核，引导教师在达成业绩目标的过程中寻求自身的专业发展。其二，高职院校应当协助教师协调专业发展和业绩目标。为了避免教师将绩效管理结果视为绩效管理的终点，高职院校不仅需要根据绩效管理结果对教师给予奖励或处罚，也需要深化对绩效管理结果的分析，深刻了解教师的成绩与不足，以便为教师提供具有针对性的专业发展建议，协助教师将专业发展和业绩目标协调起来。

（三）完善绩效管理制度，健全绩效管理申诉机制

第一，完善绩效管理制度。其一，在当前的教师绩效管理工作，管理结果极易受到评价主体的主观影响。对此，高职院校还需建立客观的教师绩效管理制度，从学生、领导、同行等多角度对教师进行评价。为了避免学校学习态度对教师评价的影响，高职院校可以在每学期抽取一些学习态度较为端正的学生通过评教平台对授课教师进行评价；高职院校可以组建一支包含院校领导、院系领导组成教学督导小组，以随机抽查的方式进行听课并给予教学评价；高职院校各院系还可以定期安排教师之间进行随机听评课，并科学填写听课报告，作为教学评价依据。其二，对于职称为初级或年龄低于35岁的青年教师，高职院校需要适当降低其科研绩效目标，避免其由于过度追求科研成果而无法保障科研质量；对于职称为中、高级或年龄高于35岁的中年教师，高职院校可以适当提高其科研绩效目标，如果超额达成科研目标，就给予额外的科研补贴，如果能够为青年教师提供科学指导，就可以给予绩效加分。

第二，健全绩效管理申诉机制。高职教师如果对于绩效考核结果存在异议，可以直接向上级管理部门提出申诉。高职院校教师绩效管理工作组应当及时受理，并对绩效考核结果进行二次审议，对教师申诉的问题进行全面分析，了解教师提出异议的原因。如果教师提出异议是出于自身原因，高职院校应当耐心说服，基于人本理念最大限度地帮助教师，使其感受到院校给予的温暖；如果教师提出的异议源于考核主体的工作失职，高职院校应当及时修正绩效考核结果，并给予失职主体一定的处罚。