制造业实施业财融合推进精细化财务管理

王海昞

（万华化学（北京）有限公司，北京 102200）

2017年10月，我国国资委、财政部着手促进企业财务共享服务建设，财政部也颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，该意见旨在对加强管理会计工作提供指导。在计算机技术、网络技术、信息技术、大数据及人工智能等的促进下逐步进入数字革命阶段，数字经济时代已经雏形初显，基于计算机网络科技的现代科技全面颠覆了各行各业传统发展模式，创造了更多企业效益[1]。从企业发展角度来看，大凡顺势而变者均能以更快速度融入科技盛宴；相反，忽视甚至拒绝这种转变的行业、企业则只能逐步退出竞争舞台。基于此，本文主要对制造业化工企业的财务管理现状及出现的问题进行了研究，并通过对企业中财务管理技能意识缺乏、制度体系不完善、人员水平能力不高、财务预算方法缺乏科学性等问题进行总结和分析，提出解决上述问题的对策与措施。

对企业管理实践中的业财融合发展进行有序分析后，有助于进一步推动财务部门及其从业者深度认知业务本质，从而在企业经营与发展的每个环节（事前、中、后）均能始终贯穿财务监督与体现，瞄准价值管理、精细化管理目标，促进企业升级转型，强化财务监控，凸显风险防范能力，完善现代管理会计体系，支持管理决策，全面服务企业业务拓展需要，创造出更多商机。

一、业财融合推进精细化财务管理的必要性

（一）全面支持管理决策

化工制造业领域内企业价值信息中枢主要就在于财务信息，其能将企业现金流量、经营成果和财务状况有效显示出来，提供给企业管理与经营决策参考。业财融合实质上是在深度渗透业务过程中有效融合财务信息与业务信息，打造出融业务的综合性与全面性、财务的专业性于财务综合为一体，全面支撑企业管理控制、发展决策与规划、评价，促进企业经营效益提升，最大化经营管理价值。

（二）有助于企业经营效益提升

和其他行业发展一样，化工制造行业竞争同样空前白热化状态，无论是行业内还是行业外均如此。市场拓展、提升成本效益均是这一领域企业管理者必须面对并解决的重点，否则，降本增效便难以实现，市场核心竞争力提升也便成为无源之水。业财融合可以将成本结构及支出途径、方面准确体现出来，将成本波动的动因提供给管理层，提示强化管理，促进全员成本管理理念培育与养成，提高企业资源配置质量，促进成本管理模式优化，实现成本闭环运行与管理体系，持续提升管理成效。

（三）战略转型与精细化管理的基本途径

市场波动具有常态化特征，就此将更多的竞争压力摆在各行各业面前，化工制造领域同样如此。因此，该行业传统的粗线条管理模式与现代制造业的现实发展需求极难适应，很难促进化工制造行业企业达到战略升级转型、精细化管理目标。业财融合模式是在业务管理环节融入价值管理内涵与标准，从专业角度促进企业战略升级转型，且能以常态化模式持续跃进并推动企业精细化管理，因此，业财融合是战略转型与精细化管理的必然之路。

二、制造企业实施业财融合推进精细化财务管理的现状

（一）化工企业工作人员财务管理意识方面

第一，对于财务人员的财务管理视野需要不断地强化，能够更好地掌握业务操作。现在很多的财务人员大多数都是由核算人员经过财务共享之后转变为业务财务，在工作中对于信息收集整理已经事后分析方面都比较擅长。不过化工制造企业中对于各部门的职能划分非常细致，财务人员与公司业务管理方面没有直接的接触，因此不能够提供相应的管理意见；还有就是，对于企业销售部分了解不多，往往都是在问题发生之后才想办法补救，不能做到的事前预防。

第二，财务岗位职能划分不够细致。现有的财务工作人员业务水平并不统一，思维方式比较散漫；业务中管理分析工具的使用较少，并没有做到专业突破；财务人员的综合素质方面，原则性以及灵活性都比较差，在服务过程中或者是监督过程中不能发挥更好的效果。

（二）财务管理制度方面

1.会计监管职能体现不充分

各内设机构、分支机构财务往来收支是核算中心关注的重点，着重点在于审批有效性和手续、票据的完整性等，财务往来收支的真实性并未引起足够重视，具有典型的忽略本质、只重表象特征，就此给通过劳务费、招待费、办公费等套取手段私设“小金库”的行为留下了发展空间。

2.无法形成清晰的经费支出标准

化工企业内设机构、分支机构存在明显的单位性质、职工数量、人员配备差异，不同机构缺少统一性的经费支出标准，标准不一导致部分机构巧立名目套取资金，用于奖金、福利发放，而且这种情况发生概率比较高。

（三）财务管理人员水平方面

化工制造企业所有业务部门和代表处的经济事项的记录都在财务部，目前企业每月的财务凭证都超过上千份，而财务部定员人数少，只能一人多岗，身兼数种工作，预算、资金、财务分析等工作无专人管理，财务人员除完成收付款、报销、产品结算等日常例行事项，与各业务部门、上级管理部门、税务机关、银行机构沟通交流外，还要经常面对各种临时性资料上报、检查等，人员少工作量大，无法按时完成深层次高质量工作。

（四）财务管理实施效果方面

业务管理与财务管理各自为政，财务管理效率不足等情况在制造类化工制造企业中比较普遍，由于财务人员未介入业务管理环节，导致后者仅以岗位职责为依据履责，从而一定程度上影响了化工制造企业资源整合，不利于此类行业的精细化管理。部分化工制造企业甚至会出现财务部门与业务部门明争暗斗现象，尽管双方之间的争斗本质在于实现各自任务，也充分表明企业内部管理松散、混乱现象，不利于形成团队意识，难以发挥团体效益，业财融合发展基本无从实现。

三、制造企业实施业财融合推进精细化财务管理问题的原因分析

（一）财务管理技能意识缺乏

制造类化工企业对财务管理进行相应改革，实施了业财融合等管理方法，然而有些部门管理人员的财务技能管理意识并未到位，管理者并没有真正重视业财融合的管理方式，在财务部门的管理工作中各部门重视与配合程度较低，参与程度低下，业务部门与财务部分为业财融合管理效果贡献度不高。不仅部分领导人员不了解得业财融合管理方式的重要性，相应地也没有引导员工对该种管理方式予以重视，出现上述不良现象的主要原因即为高层管理者对业财融合的普及过低。另外，化工企业员工对业财融合的学习意识也不浓厚，没有有效地掌握该项业务。财务部门员工的不重视将直接导致企业业财融合工作的不协调，进而更加不利于制造类化工企业的精细化管理工程的有效进行，导致财务精细化管理工作效果低下。

（二）制度体系不完善

化工制造领域企业通常具有机构数量众多、业务分布相对分散、监控滞后、信息孤岛效应等特征，因此无法及时监控所属机构经营与财务收支行为，企业内部信息交流存在横、纵两方面制约，信息共享机制不完善，财务监控盲区较多，财务风险更高。分支机构的发展职能及其现实管理水平吻合度低。

（三）人员水平能力不高

员工综合素养不足，专业能力欠缺。首先，设有充分认识风险，经营经验不足，比如提高经营量靠虚开发票保证，未经核实即向个体或组织提供资金；普遍存在合同签署、执行有失严谨情况。其次，缺少充分的政策敏感度和执行力，辖区监管标准过多，监管无法实现全覆盖，留下管理空隙，增大企业安全风险。

（四）财务预算方法缺乏科学性

零基预算法与增量预算法是编制预算的两个基本途径。零基预算法则反向于增量预算法，此法仅以本年度为计算单位来对年度费用支出明确及总额进行求解，采用归零思路，即上年度已发生各项费用不在考虑范围。水电费等的预算编制通常适用此法。其不足之处在于人为影响因素突出，比如相关机构会基于指标虚报来减少成本支出额等，不利于财务数据准确性，弱化了财务信息支撑功能，导致资源浪费，加大成本。

增量预算法中的成本预算结果来自上年度各项实际发生成本、本年度各项费用或开销预测值。增量预算法的优势在于能将非必要开支有效规避，不足之处同样比较明显。

四、制造企业实施业财融合推进精细化财务管理的对策

（一）转变思想认识，深化业财融合

理念转变与否直接决定业财融合目标能否实现。跳出传统财务理念，基于全局视角对企业整体发展加以分析、考量，这是一名现代财务管理人员的基本标志。以宏观财务管理手段构建业财融合平台，促进二者融合是对现代财务管理者的基本要求。实现的途径包括：强化理论学习与实践，推动财务人员理念转变；基于岗位轮换、实地调研等机会深入了解企业整体运行情况。业财融合过程中，企业应以发展目标与当前现状统筹考虑为切入点展开业财融合的可行性分析，制订合理的业财融合计划，逐步推进、落实。此类工作具体应由业务部门、财务部门负责并共同完成[4]。

（二）加强制度支撑

为了保证制造类企业财务融合的细致化管理更到位，相关的管理制度需要马上建立，同时要强化员工的理念以及行为，这样才能够保证制定的方案全面开展。制定的最终目标就是能够控制人的行为能力，通过制度的制定确保财务精益化管理的落实，对于现有规章制度进行完善提高，及时解决出现的合理问题，这样才能从根本上使得企业的管理水平以及经济效益有所提升。构建起全面精准的管理制定，能够保证企业中各项精益化工作开展，能够保证计划、责任、风险之间形成无缝对接模式，三者之间能够相互支持，建立起系统性、科学性、有效性、成熟型的制度或者是流程。在管理制度制定或修改过程中可以参照一下原则：规范性，针对管理对象来说，制定是统一不变的，管理对象需要的按照制度，对于自己的行为进行约束，工作流程符合规章制度，这样才能够保证结果的统一性。合理性，需要科学性的对待管理对象，不能与相关法律出现冲突；系统性，需要全面掌握管理中各方面、各部门、各流程，制定过程中不能出现的遗漏；灵活性，对于僵化的问题需要灵活行动解决，以人为本。人并不是制度的附属物，每个人都是具有自己主观思想的，需要展现自我的价值；简化性。在制定内部制度过程中，尽可能简化，在达到管理目的的情况下，要一目了然，简单易行。

（三）积极提升化工制造企业财务部门人员素质

财务人员对于财务管理精细化是否成功有着直接影响，同时员工之间的团队配合也十分的重要，是精细化管理、成本降低、绩效提升的基础。因此，全员成本精细化管理方式在企业中是非常重要的。化工制造类企业中不同的科室或者是下属单位、生产流水，都是不同成本形成的归集对象，同时也是财务管理或者是成本控制的重点。所以说，企业开展财务精细化管理的基础就是先建立起成本精细化管理思想。企业下属单位或者是流水线等对于员工需要定期地开展精细化知识宣传，充分调动员工的积极性，使员工更好地加入成本管理中来，对于生产成本精细化相关内容需要定期展开会议，将工作中出现的成本差异性问题讲出来，一起进行综合性的分析总结。只有这样才能够保证全员精细化、成本精细化、财务精细化[5]。

（四）完成精细化财务管理技术的有效提升

化工制造类企业在精细成本核算中主要的环节就是折旧预算以及制造费用预算。化工制造厂的重点经营项目就是：销售和生产制造化工产品。在预算编制过程中，需要对于各个作业分别进行预算，按照相应的规定进行折旧、制造费用的预算归集。然后需要明确作业成本动因分配率，依据生产或者是销售中出现的不同作业成本，将其合计得出作业动因分配率。各个部门的预算也需要单独地进行核算，然后再将化工制造厂各项预算进行合计计算。

作业预算分析也就是借助于对比方式得到结论数据。对于各个系统在能源消耗中效率以及效果进行对比分析，查看不同系统所出现的差值，分析数据，将此数据与同公司、同级别、同类型的能源消耗进行对比，对比中考虑相关必然因素，计算数据。借助于资源动因、作业动因两方面进行分析，能够找到不同差异之间的根源，进而解决此问题，只有这样才能够完成本年业务目标。

化工制造企业使用作业成本编制预算方式，能够将企业生产经营中特色与具体操作流程结合起来，使用由小到大的编制方式，在编制过程中对于不同部分中具体情况进行分析，综合性考虑能够预期的参数、因素，进入完善数据制定，对于不同生产部门的实际生产所需也能满足，使得企业的发展平稳。

五、结束语

本文就业财融合的基本概念，在企业管理实践中的作用及实施过程中应关注的问题进行阐述，结合制造类化工企业业财融合、精细化管理等理论对业财融合的实施进行分析，总结提出业财融合在企业中应用的建议，提炼形成业财融合在企业中应用的体系和方法。以期为传统业务和财务管理向业财融合的精细化管理一体化的转型提供可靠依据，为同行业和其他行业的企业借鉴和应用提供参考。