企业业财融合存在的问题及应对举措

姜瑞华

（巴洛克木业（中山）有限公司，广东 中山 528447）

早在20世纪80年代，管理会计专家就提出了业财融合的理论。新的经济常态下，市场竞争更加激烈，企业为了获得更好的发展机遇和市场份额，需要强化内部管理，推进业财融合建设工作，助力企业实现业务、财务信息一体化。业财融合的核心是在业务活动发生之前对其进行规划、发生过程中进行控制、事后进行评估，形成管理闭环，而财务部门不仅要积极参与事前规划、事中控制和事后考评，还要为之提供有价值的信息。然而目前，如何做到业财融合？企业业财融合还存在哪些问题？应如何改进？这些问题并没有得到很好的解决。为此，本文就这些问题展开讨论。

一、业财融合的内涵及作用

（一）内涵

业财融合是指企业的业务管理与财务管理的有机融合。这里的“业”，不仅仅指业务，还包括行政管理、技术研发、产品生产、售后服务、风险防范等领域的数据信息。这里的“财”，不仅仅指财务，还包括和经济活动相关的各个环节的数据链。“融合”不是简单的叠加，而是对人力、物力、财力等资源要素进行汇总、分析和整合，为经营决策、绩效评价、风险防控、价值创造等提供基础和支持。业财融合的关键是把握业务和财务流程的控制点，在实践中不断总结经验，逐步改善实施效果。

对业务部门而言，在业务开展全过程中，要树立经营思维和风险意识。工作人员要认识到在业务活动中提高利润是创造价值，规避控制风险来减少损失也是创造价值。对财务人员而言，应该深入生产一线，将财务管理的端口前移到业务环节，通过数据预测和分析，将结果反馈给业务部门，确保管理决策的科学性；同时识别业务流程中的关键控制点，采取有效措施加以应对，从而降低运营风险。总结起来，财务人员既要懂财务知识和会计技能，又要了解业务流程，发现并为解决经营问题提供信息，积极防范风险，从人才转变为全才。

（二）作用

1．有助于加强内控、强化风险预警和防范工作

企业在发展过程中，资本不断增强，生产规模会扩大，经营范围也会扩大，与此同时管理难度提高，经营风险更加多样化。对此，一旦出现经营危机，企业必须有应急处理方案，采用合理有效的应对措施，尤其是建立完善的预警体系。推进业财融合，改变了业务部门、财务部门各自为战的局面，财务人员了解业务数据，了解预算执行情况，能更好地发挥出财务监督作用；业务人员了解财务信息，根据财务部门的反馈，能找出采购、生产和销售环节的问题，及时予以改进。另外，业财融合能提供更加准确的财务指标，方便企业进行风险预警和防范，为内部控制打下基础。

2．有助于实现企业价值管理的最大化

企业的价值管理，就是对经济资源进行合理配置，提高使用效率。在财务管理中，价值管理是一个基本原则，实现价值管理的最大化，就是融入生产经营各环节，确保资本结构的合理性。例如：在采购环节，实现采购成本的最小化；在投资环节，实现现金流量的最大化。由此可见，企业价值管理中，单纯依靠业务部门是不够的，因为业务部门重结果、轻过程，往往管理效果不理想。推进业财融合，发挥出财务部门在成本、效益管理上的优势，帮助业务部门做出合理决策，提供必要的信息数据，才能真正实现企业价值管理的最大化。

3．有助于促进企业财务管理水平不断提升

业财融合后，业务和财务之间就没有了明显的分界。换句话说，财务管理的内容范围扩大，除了财务会计信息的采集、分析和处理，还要了解各项业务活动，根据业务特点安排财务管理工作。传统的业务部门和财务部门之间，信息不对称问题得到解决，在沟通协作中实现数据共享，打破时间、空间的约束，为企业发展决策和管理工作安排提供充足的依据。另外，业财融合还为全面预算管理的实施创造了条件，经济活动开展过程中，事前、事中、事后均纳入预算管理的范围，真正实现管理的全方位、全过程和全员参与。如此，企业的财务管理水平明显提升，为长期稳定发展打下坚实基础。

二、目前企业业财融合存在的问题

业财融合虽然不是一个新概念，但应用于实践的时间短，没有多少现成的经验可利用，因此企业是在摸着石头过河，一边探索、一边前进。受到市场、政策、企业自身等因素的影响，部分企业在业财融合的道路上偏离了方向，还有一些企业停滞不前，主要体现在以下几个方面。

（一）对业财融合的重视度不足

企业对财务管理工作重视度不足，不仅降低了财务管理水平，也会影响业财融合进度。以中小企业为例，财务管理内容单一，即简单的收支和账目核算，非专业财务人员也能从事财务工作。随着企业发展、规模扩大，原来的管理模式不再适用，必须进行优化。然而部分企业依然采用传统管理理念，没有认识到财务管理的重要性，财务部门对于原料采购、设备采购、生产经营环节不了解，财务管理制度本身不健全，导致资金运行和使用过程中出现漏洞。正是由于企业对财务管理工作不重视，业财融合意识薄弱，导致业务和财务部门之间的沟通少，信息传输上存在壁垒，企业管理跟不上企业发展的步伐。

（二）业务与财务关注点不一致

业务部门的管理更加关注结果，是为了完成业务目标。为此，业务人员会想尽方法，采取各种手段，甚至游走在管理制度之外，导致企业经营风险增加。财务部门的管理更加关注过程，需要对各类经济活动及活动的各环节进行管理，及时发现问题并解决问题。可见，业务与财务关注点不一致，业财融合要求企业创新财务管理模式，创新的基础是流程改造，对业务流程的事前、事中、事后全过程进行监督控制。如此操作，和业务部门的关注点不同，业务部门可能认为会增加自身工作量，继而出现积极性不高、甚至有抵触情绪的问题。

（三）企业没有建立业财融合的管理机制

业财融合是跨部门管理行为，为了协调部门关系和工作内容，必须建立对应的管理机制，指导管理工作有序推进。目前业财融合建设过程中，企业没有根据项目内容和特征制定工作流程，随着企业生产规模扩大，只能不断投入人力和物力资源，才能满足管理需求。在管理机制方面，企业在业财融合工作中的管理制度有缺陷，例如制度设计不合理，内容上换汤不换药；专项资金的管理薄弱，没有明确来源和去向；工作人员职责不明确，故意钻管理制度中的漏洞等。总结起来，业财融合的管理机制尚处于理论研究阶段，并没有实质性的进展，业财融合只是一句空话，缺少必要的支撑和保障。这些问题的存在，均影响业财融合的效率和质量，成为两者融合道路上的障碍。

（四）信息系统不健全

在过去，企业的业务部门、财务部门在信息化建设中，单纯根据自身工作需求搭建信息系统，在信息孤岛效应下，无法对业务数据和财务数据进行整合。业财融合的终极目标，是为管理层提供决策依据，但他们并不清楚管理会计信息的需求。财务部门面对大量数据时，有些是财务数据，有些是非财务数据，筛选分析时存在难度。如此，信息采集环节受阻，继而影响数据分析，最终影响决策支持。此外，不同人员对信息的需求不同，存在个体偏好，信息在采集、分析、处理过程中，会带有一定的主观性。因信息系统不健全，业务信息和财务信息之间存在鸿沟，为业财融合的实现带来诸多困难。

（五）业财融合复合型人才不足

简单来说，业财融合的复合型人才，就是懂财税的业务经营人员，既能处理好专业的财务数据，又能提供经营方案、解决经营问题。当前环境下，人才成为企业竞争的一个重要资源，复合型人才的数量和素质，直接影响企业业财融合的实施效果。目前来看，企业内复合型人才不足，尤其是财务人员的整体素质较低。他们的日常工作依然是看登记入账数据是否准确，看发票凭证是否规范，看报表数据是否有出入等。分析其原因，一方面在于思想守旧，没有与时俱进，对业财融合的认识不到位，依然采用传统方法解决问题，甚至回避问题。另一方面是财务人员对业务领域的知识了解少。众所周知，不同部门的工作内容、处理方法、理念想法有天壤之别。业务领域存在的问题，无法及时有效解决，从而不利于业财融合的实现。

三、加强企业业财融合的对策建议

可见，目前企业在业财融合工作的开展中，问题集中在重视度、关注点、管理机制、信息系统、专业人才等方面，每一点均对企业管理有着重要影响。结合当前的经济社会大环境，企业要想加快业财融合的步伐，将相关管理工作引入正轨，就必须集中力量解决这些问题，为实务操作扫清障碍。

（一）加强对业财融合的重视

推进业财融合，提高对财务管理的重视度是前提。对于财务人员而言，应该随着企业的发展、规模的扩大，不断学习新的专业知识，掌握新的技能，转变传统的财务管理思想。认识到财务管理工作的重要性，把握企业发展和财务管理的关联，才能提高资金运行使用效率，确保财务信息真实准确。在此基础上，树立业财融合思想，才能确保业务目标和财务目标是一致的，才能规避各类风险，为具体工作的开展扫清障碍。以财务总监为例，编制年度财务工作计划时，既要考虑到财务方面的指标，又要深入了解业务内容，包括但不限于：1．目前业务的类型、规模；2．采取的营销策略；3．整个行业的发展趋势和市场环境；4．原料、人力、设备的投入情况；5．产品定价和消费者需求等。兼顾这些方面的内容，才能一手掌握财务数据，另一手掌握业务信息，为业务发展提供有用的建议，从而实现经营目标。

（二）加强业财融合理念促进业务与财务目标一致

业务目标和财务目标保持一致，能减少业财融合过程中的阻力。

首先，财务部门要懂业务，了解业务活动的基本运行，了解企业行业现状，了解竞争对手的优势劣势。所谓知己知彼、百战百胜，财务工作中掌握竞争对手的动态，并参与业务规划中，才能发挥出财务数据的全部价值。

其次，业务部门要树立财务思维，了解基础的财务知识，了解现金走向，有利润获取意识。如此，在业务活动中，才能考虑贷款回收率、成本控制、利润大小。

最后，在动态发展中制定共同目标，选择适合企业发展的成本行为模式，让财务人员使用会计理论解释经济行为，业务人员表示认可和支持，从而主动化解两个部门目标不一致的矛盾。

（三）构建业财融合的组织部门及相应管理机制

第一，内部沟通机制。在财务、业务部门之间建立联结纽带，进入对方的工作领域。如此，财务部门深入生产一线，了解业务活动中的资金流转情况、成本控制情况；业务部门学习基础的财务管理知识，及时反馈业务活动中的财务问题，有助于财务管控。

第二，监督机制。对业务和财务人员的工作行为进行监督，针对存在的问题和不足，采取措施及时解决，避免小问题造成大损失。

第三，风险预警机制。业务开展期间，一旦出现风险，财务人员能及时发出预警信号，将风险事项传递给上级和业务部门，并提出有效的应对措施，将风险控制在可接受的范围内。例如：项目执行中发现收付比例不合理，此时发出风险预警信号，分析有没有超额支付现象；对重大项目进行可行性研究时，分析潜在的资金风险、财务风险、税务风险，然后发出预警信号，从源头进行控制。

（四）加强信息化建设

信息时代，信息技术得到普及应用。企业在业财融合过程中，也应该加强信息化建设，充分利用5G、AI、大数据等技术，建成业财融合信息共享平台。该平台建成后，充分利用网络技术，完成数据的采集和分析，可以动态掌握业务流程和项目开展情况，为风险管控提供支持。其一，业务部门获取财务信息后，可对生产经营活动进行纠正和调整，有效规避经营风险。其二，财务部门获得业务信息后，能更好地编制财务报表，确保账实相符。可见，利用业财信息系统，业务流程和财务流程的各个环节均能有效融合，可以打破孤岛效应，数据衔接更加及时、紧密，实现闭环管理，提高经营效益。此外，该平台在运行中，应根据管理制度进行数据保密和权限管理，根据不同职位设置不同权限，数据信息的增加、删减、复制，均要留下操作痕迹，以便后续查询。

（五）组建高素质的业财融合复合型团队

为了加快业财融合进度，组建高素质的复合型团队是人力保障，对这些人员的基本要求是：有扎实的财务专业知识和能力，满足业务活动开展要求，良好的交流沟通和创新能力，熟练使用现代信息技术，以及逻辑分析能力、敏锐的商业嗅觉等。简单来说，不仅能看懂各类报表，还要从报表中捕捉业务信息，为决策提供依据。该团队的组建，主要采用甄选、培养两种方式。一是甄选，结合企业的实际需求，聘用一批具有财务和业务双重知识技能的复合型人才，为企业员工补充新鲜血液，促进整个人力团队更新理念，积极配合、参与业财融合的实践工作。二是培养，在企业内部选拔满足要求的人才，财务专业技能较强，工作绩效较好，对业财融合有正确的认识。然后企业开展集中培训，安排这些人员到业务、财务部门轮岗，将理论和实践充分结合。

四、结束语

企业推进业财融合，能加强内控、强化风险预警和防范，实现价值管理的最大化，不断提升财务管理水平。文章针对企业在业财融合过程中存在的问题，从加强对业财融合的重视度等五个方面提出解决对策和建议。新形势下，企业发展面临的内外部环境更加复杂，做好业财融合工作，是企业稳定发展的前提和必要条件。希望通过本文，为企业管理工作提供参考借鉴，加快业财融合进度，更好地面对挑战，在行业竞争中站稳脚跟、稳步前进。