制造企业全面预算管理的困境及对策探讨

邹润

（南京祥源动力供应有限公司，江苏 南京 211106）

制造企业的全面预算管理在其企业经营发展中具有引导性的作用，企业应以战略为出发点来编制全面预算。在某一期间内，企业所有部门全体员工结合企业全部业务活动，根据企业实际经营情况，通过对历史数据进行深入分析，再对未来的经营活动进行科学的预测，从而制定合理的经营计划及具体实施方案，最终以财务预算的形式展现其量化的成果。全面预算是根据企业未来的实际经营情况进行统筹计划，财务部门以科学的分配方法编制预算，将企业未来某一期间内所有经济活动进行系统规划和整合，包含销售、生产、仓管、人事、安全管理、行政管理等企业日常经营活动，以计划的形式具体系统的全方位进行分析，体现其“全面性”这一特点。企业通过全面预算来确定未来某一期间企业经营发展方向和完整的战略目标，这是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。全面预算管理的有效开展有利于企业战略目标更好地实现。

一、全面预算管理在制造企业应用中存在的问题

（一）员工对全面预算管理的认知感缺乏

制造企业在编制全面预算时经常是财务部门占主导地位，依赖于财务部门把控企业全面预算管理，各部门配合度不高，失去了其“全面”的特点。企业缺乏对全面预算专业知识的培训，企业员工对全面预算管理的认知感不强，以至于企业员工没有理性认识全面预算管理的重要性。预算编制、预算完成率，以及各项指标没有与个人绩效考评挂钩，因此涉及不到员工的切身利益。因为重视程度较低，在做全面预算时往往流于形式，员工对全面预算工作的积极性明显不足，执行率较低，导致编制的预算与实际差异较大。由于缺少深入、准确的差异分析，企业管理者得不到准确的信息进行经营判断，容易造成决策失误。企业没有制定完善的全面预算管理制度，预算考核不严格、不到位，监控不到位，全面预算的作用难以得到发挥。

（二）全面预算与公司战略相脱节

大部分企业在编制预算时，忽略了企业全面预算编制要以企业战略为导向，只注重短期经济发展效益，忽略了企业长期的战略目标。不以企业战略为导向制定全面预算，只是关注其短期发展，无法与企业的长期战略目标相融合，短期和长期的数据指标难以对标。没有以企业战略目标为核心，不利于企业的长期发展，失去了企业全面预算和企业战略目标相互依托来推动企业发展的经营效果。企业经营者在任期内由于需要考核其个人绩效，对全面预算的产值利润指标进行突击，只看重短期经营成果，却忽视了企业的中长期战略规划，会出现后劲不足的情况，不利于企业的长期可持续发展。

（三）缺乏预算管理信息系统

目前大多数制造企业的全面预算管理没有专门的信息化财务系统或者ERP企业财务预算模块，没有创建预算管理所必需的会计核算体系，没有通过信息系统传输到企业内部的管理信息模块，未意识到利用当下先进的信息设备及网络信息资源进行预算数据归集、分析，来提高预算管理能力。大多数制造企业的信息资源没有共享，集成度不高，这也让财务部门与各业务部分之间不能融合，让预算编制、执行、管理部门无法及时了解实际数据信息，使得企业不能及时解决生产经营中存在的问题，出现滞后性，不利于优化企业内部工作，提高运营效率。

（四）全面预算管理的编制方法落后

全球经济环境瞬息万变，全面预算存在与外部市场环境相脱节，管理者没有充分考虑外部经济环境给企业内部业务带来的变化，预算编制方法没有适应外部环境而及时更新。部分制造企业只是单一的使用增（减）预算法来简单的编制预算，而没有根据企业战略和实际需求选择合理的预算编制方法编制全面预算，如滚动预算、零基预算、弹性预算等。现在社会信息万变，部分制造企业存在思想守旧的问题，传统的预算编制方法已经无法满足企业发展的需要，无法达到科学编制预算的效果。制造企业的预算编制方法往往比较落后，预算编制水平不高，透明度低，实施阻力大。没有结合实际经济情况，没有实时分析外部经济环境和企业内部业务的变化来及时调整预算，这样做就会导致实际与预算差异较大。预算工作停留在表面，没有给企业的发展助力，起不到全面预算应有的效果，更不能推动战略目标的实现。

（五）预算管控与分析不完善

很多制造企业虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对实际经营活动进行控制，预算只是表面工作，没有发挥预算管理在企业实际经营中的监督职能。部分制造企业对于预算管理存在两极分化，过严或过松，这两者都不利于企业发展的需要，对全面预算管理过严，容易造成管理死板，造成盲区，得不到变通，形成不必要的浪费。对全面预算管理过松，导致预算的随意性较大，使预算形同虚设，失去了预算管理的意义。部分企业预算分析停留在财务数据的分析上，财务人员将预算偏差率反馈给编制部门时，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有给出改进措施，或者有措施但无跟踪和反馈，对于部分预算收入无法完成或者预算成本费用超支，没有具体配合预算部门深入分析，财务人员在编写财务分析报告或预算分析报告时，预算分析不能深入企业的盲点痛点，对于预算偏差率的解释比较片面没有深度，无法给企业管理者提供对企业发展有利的信息。无法满足企业经营业务拓展方向的需求，无法满足各项成本控制切入点的需求，无法为企业的后续发展发挥指导性作用，起不到全面预算管理执行和控制的效果。

二、制造企业全面预算管理问题的改善对策

（一）深化全员对全面预算管理的认知深度

要加强员工对全面预算管理的培训，从外面聘请专业性较强、经验丰富的培训老师或企业内部专门从事预算管理的人员，对企业管理者、中层管理层，以及基层员工，从上往下的全员培训，做到人人参与，各负其责，让全体员工都能认识到全面预算管理的重要性，理解全面预算管理对企业发展及企业战略目标实现的必要性。制造企业应定期公布各部门上报的预算数据、指标与实际经营数据、指标的偏差。企业应建立全面预算管理绩效考核制度，与员工的绩效挂钩，考核可以带动员工的积极性，加强员工忧患意识，可保障提供数据的正确性，能提高员工对全面预算管理的重视。企业的业务部门是预算管理的关键，业务部门的主管应提升整个部门的所有员工对全面预算工作的积极性，加强员工的主人翁精神，让企业全面预算得到更好的开展。战略目标的实现，关系到员工的未来发展及员工的切身利益，企业管理者及各部门主管在全面预算编制中占据主导地位，所以应加强学习和培训，全员一起推动全面预算管理的实施，努力为企业完成其战略目标共享力量。

（二）认识全面预算与企业长期发展战略目标一致的重要性

企业全面预算时间制定周期一般为1年，企业战略发展规划制定周期一般为3-5年，甚至10年，企业全面预算管理不仅是一种内控手段，也是一种管理方法，是实现战略目标的基础，两者应当相呼应、相融合。企业全面预算管理是将企业这一期间的经营活动与企业的长期战略目标相结合，是企业战略的细分，企业战略具有全局性是企业达到预计目标和全面制胜的关键。战略目标的实现是通过企业全面预算管理来量化的，长远性的方向目标为战略目标，较为抽象，而企业在实际运营过程中及具体生产经营中就需要全面预算进行把握，将其落实到具体流程和考核中，促进企业战略目标的实现。企业全面预算是将企业战略目标进行统筹管理、细化管理，包括生产成本预算管理、销售经营预算管理、资金筹资预算管理、研发费用预算管理、各项期间费用预算管理等，将预算管理模块进行实际操作、执行、实施，让企业战略目标落地。企业全面预算管理应以企业战略目标的发展为导向，以未来的趋势和现阶段的实际相结合，以科学性预测和综合性分析为基础，来制定和实施企业长期发展战略目标及战略规划。企业应将编制的全面预算列为年度工作计划，将全面预算目标进行分解，层层落实，逐步实现。制造企业应杜绝企业经营者以自身绩效考核为出发点，突击产值、突击利润现象的发生，而忽视企业长期战略目标。战略与预算要相互牵制，预算管理本身就是一种战略落实，并以此为基础编制企业全面预算，这样企业战略目标和全面预算才能良好衔接。

（三）强化企业全面预算管理信息化的建设

制造企业应加快全面预算管理的信息化建设，实现企业ERP各模块的资源共享，以便于各部门在做预算工作时前期编制、查找数据源及后期预算分析时前后数据的分析对比，优化企业整体全面预算管理工作。沿用以前电子表格的预算方式已经无法满足现代企业的发展需要，构建全面的企业信息化系统，有利于制造企业财务预算管理人员与各业务部门人员的衔接和沟通，数据及时对标，有针对性地开展预算工作，对企业经营数据和预算数据进行分析、探讨，也是对全面预算管理能力的提高，结合内部深化预算分析管理，给企业经营者提供更好的经营决策数据，有利于企业未来的发展。

（四）科学合理的编制企业的全面预算

制造企业在编制企业全面预算前应结合企业实际经营情况，再考虑当下外部市场环境、经营条件、国家政策法规等因素，以战略为出发点，确定编制预算的经营产值、生产成本，合理的控制内部费用，如人力资源费用、研发技术费用，各项期间费用等，综合全面做出考虑，以保证全面预算的准确性和后期预算控制的有效性。

预算编制前，企业管理层首先进行长期战略目标和短期经营目标的梳理，结合二者，围绕战略目标进行全面预算的编制，确定收入、成本、利润；再围绕其经营目标展开接下来的工作。各职能部门先将总框架进行分解，编制出本部门的部门预算。财务部门编制全面预算以利润表为编制全面预算的基础内容，在根据利润表的相关业务活动编制经营收入预算、生产成本预算、期间费用预算等分项预算，从而形成预算利润表。然后以企业经营活动为基础编制现金流量表，编制关于现金流量进出的有关经营活动预算，包括应收往来账款预算、应付往来账款预算、人力成本预算、筹资经营活动预算，从而形成现金流量表。结合预算利润表、现金流量表的业务内容及编制与资产要素有关的，固定资产预算，存货（产成品、在产品）预算，从而形成资产负债表。科学合理的编制全面预算，可以用预算指标作为公司经营考评和各部门考核及员工绩效考核的参考，企业经营者可根据实际执行情况进行磨合、修正，从而完善企业绩效考核体系。

（五）完善全面预算管理机制，提高预算分析能力

建立全面预算管理机制，完善预算管理体系，在执行全面预算管理时，必须以科学合理的全面预算管理制度为依托，从而实现各项企业经营指标。企业要结合公司的实际经营情况来制定全面预算管理制度，二者相结合，预算管理制度中应明确组织框架，进行预算管理工作，包括各项职能的分工、人员的安排，各岗位的权限，以及工作的流程，各项建议及意见的沟通，及后续的工作反馈，加强预算绩效考核，明确规定奖惩依据，做到人人都有责任，担当责任。结合企业的经营特点，来制定全面预算管理制度，充分发挥全面预算在企业中的内控监督作用、预测分析能力、运营管理调节等多方面功能。从而企业也能更好地进行全面预算编制工作、具体实施预算及后期优化改进工作。

企业建立完善的全面预算管理机制，再进行全面预算编制，以战略目标为基础来制定预算总目标，同时应结合内外实际情况开展预算工作。要具体分析企业的实际经营情况及运营标准，考虑行业整体发展，部分企业要考虑季节变化因素的影响，以及外部市场环境因素的影响，每个环节都应做到具体问题具体分析，将目标落实到每个责任主体，确保权利及义务的并行。预算的目标一定要具有前瞻性，预算指标要同时考虑财务指标和业务部门指标的相互贯穿，尽量达到平衡，也应包括长期战略目标与短期预算指标的平衡，以及企业内部运营指标与外部经济指标及行业指标的平衡。

完善企业预算管理体系中预算的监督制度，企业在预算执行过程中一定要保证监督的有效实施，这样可以对企业在经营环节中的各项工作起到了约束作业。可以对企业经营业务开展前以及开展后的风险及时应对，发现问题后，预算执行部门应向预算管理层及时反映问题，预算管理层可以根据具体情况对企业预算做出必要的调整，保证预算目标的实现。企业预算调整后，应继续对预算进行有效监督和严格管理，提高企业全面预算的灵活性，提升全面预算管理实施的整体效果，从而增加企业的应变能力。

三、结束语

全面预算管理是为制造企业实现战略目标，在某一个时期内，对企业正常有序开展计划、工作协调、优化业绩考评、提高企业内控能力的一个重要管理工具。随着社会进步和企业的飞速发展，全面预算管理已经是企业管理不能缺少的重要管理方式。企业应持续深入开展面向全体员工的全面预算培训和学习，提高员工对其重要性、必要性的认知，结合考评制度，提高员工的参与性、积极性。企业建立完善的全面预算管理体系，充分运用全面预算管理的监督职能，完善企业的信息系统，从而促进全面预算管理在制造企业管理中作用的发挥，给企业创造更多的价值。