企业实施全面预算管理的难点与对策

谢怡

（重庆市璧山区伟邦人力资源管理有限公司，重庆 402760）

一、企业全面预算管理概述

企业预算管理是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准，是实现企业战略目标的前提，在经营管理中发挥着重大作用。全面预算管理系统设置具有科学性和实用性，它要以企业战略目标为导向，结合企业自身及外部环境因素，全面预测和筹划企业未来经营活动及其财务结果，并对预算执行过程全面监控，比照、分析预算执行情况与预算目标差异，从而及时调控企业经营活动，以保证企业管理行之有效，推进企业战略目标的实现，保障企业可持续发展，促进企业经济效益稳步增长。

二、企业全面预算管理的实施难点

（一）制度和组织方面

企业全面预算根据战略目标制定出各级部门工作的具体目标，对各级部门做出有效协调、优化资源配置，可以达到较好的标准控制的效果，同时也是一项重要的考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。但在个别企业中，预算管理未得到管理层的高度重视，未建立企业预算管理制度，从而使预算管理工作不能有效开展。

（二）预算编制方面

1．预算编制不合理

全面预算管理要从预算编制出发，该环节是决定企业经营目标能否实现的关键。全面预算管理是包括全额、全员、全过程的企业全方位管理，同时还是对企业的所有资源、所有活动进行整合及优化配置的科学化系统管理活动。实际工作中部分企业预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低。除了收入、产量由各职能部门进行预算外，其他指标如成本、费用等指标均因专业知识缺乏、信息不对称等的影响，一般按当年报表实际发生作为预算依据进行编制。以这样的方法编制出的预算，一方面存在不科学、不合理，另一方面导致企业员工对预算认识不足，无法提高员工对工作的积极性。

2．预算指标不科学

部分企业在制定年度指标时采用单一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上级对下面的情况不了解，掌握的信息不全面，制定出的预算目标将与实际经营出现很大的偏差。另外，由于过高的指标导致各职能部门难以实现，从而丧失了奋斗的意志，失去了预算管理的意义。如果采用“自下而上”的方式，下级部门可能会制定能轻松完成的指标，同样会使执行人失去积极性，也就失去了预算管理的意义。

3．预算子目标分解不够详细具体

预算指标明确后，各执行单位应“自上而下、逐层分解”，最终落实到具体岗位和个人，做到人人头上有目标。但实际工作中，部分企业将指标确定后，并未制定详细、具体的分解方案，只将上级部门要考核的指标下发给相应的职能部门，也未要求职能部门进一步分解及制定相应的措施来保障指标的完成，造成某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据。

（三）预算控制方面

1．预算执行及监控力度不够

部分企业存在“编制较好、执行较差”的现象，企业在预算执行过程中，往往会出现许多突发情况，当企业面对政策调控、市场环境等其他因素变化时，企业预算管理系统应变能力不足，不能对突发情况及时做出反馈调整，或者在执行过程中随意调整预算，预算方案和指标执行不彻底，同时未能始终、全面地分析执行结果，对预算执行结果管控不及时，影响预算目标的有效落实。

2．预算调整不规范

因企业自身及环境因素发生变化，先前制定的预算不利于企业战略目标实现时，还需对预算进行及时调整，但预算的调整不是随意的，企业预算的调整需要制定相关制度来加以约束、予以规范，往往在预算调整过程中没有建立一个有效的平衡机制，不能将预算管理中刚性和弹性有机结合，使得预算管理容易出现极端化的现象：个别企业坚持预算目标的绝对性，忽略预算执行过程中的不确定因素，严禁部门出现“超预算”的现象，使预算管理缺乏弹性和可调节性，忽视企业应变能力及风险防范能力培养；还有个别企业预算目标制定流于表面，无法做到贯彻执行，甚至朝令夕改。随意调整预算，导致预算在企业管理中失去了应有的控制力和指导意义。

（四）预算考核方面

1．预算考核机制不健全

评价各责任单位工作业绩好坏可以通过预算绩效考核实现，但部分企业尚未建立预算绩效考核机制，预算考核结果未与员工自身经济利益挂钩，没有员工利益作为引导，无法促使职工积极主动实现考核目标，同时也无约束鞭策手段。同时考核机制不科学、不健全也是部分企业存在的问题，考核目标随意更改，考核目标与实际不符，导致预算管理工作多流于形式，不能切实有效开展，严重挫伤了员工积极性和主动性，影响了企业预算目标的实现。

2．考核指标不全面

部分企业在考核指标设置时，只设置了收入、成本、利润等单一指标，这样会存在预算宽松、业绩操作等问题，不利于企业资源的优化配置。还有一部分企业设计了很多预算考核指标，但指标之间缺乏关联性或者含义模糊，这样会产生考核混乱、考核争议等情况，不利于预算执行评价。

三、企业全面预算管理有效实施的对策建议

（一）加强预算组织机构及制度建设

1．加强预算组织机构建设

企业预算组织机构的设立，必须满足自身发展需要，同时达到全面预算管理要求。预算组织机构的设立要以企业战略目标为导向，要充分考虑企业规模、市场定位、业务类型等因素。以制度为保障提高组织机构的权威性，明确组织机构职能职责范围，督促预算管理各环节的权利和责任落实到位。组织机构并非形同虚设，对预算实施过程要全程掌控，实现对业务和流程的全方位监控。

建立预算管理委员会，它在预算组织机构中处于领导核心地位，是预算管理的最高权力机构，由董事会组织领导，董事长任主任委员，其成员一般包括总经理、各副总经理、财务总监等。预算管理委员会的主要职责是预测企业目标利润，审查、研究、协调各种预算事项。设立预算管理部门，成员应包含财务部长及各部门负责人等。预算管理部门应负责企业全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作。

2．完善预算管理制度

企业要想全面预算管理得以有效实施，必须要有健全的制度保障，因此企业应该要制定《预算管理制度》《预算实施细则》《预算操作手册》等，同时明确预算管理各参与机构的主要权利义务及机构设置。企业需要制定业务流程图，用以规范预算管理中各环节设计的主要工作流程。为了规范预算编制和分析的项目及格式、预算编制及分析的主要依据及各项预算项目说明，还应制作预算编制样表、预算编制说明、预算分析样本。为了明确各责任中心在预算管理中的主要任务及时间要求，应以具体数据、表格化的形式体现，如可以制定预算管理任务分解表等。

（二）科学有效地进行预算编制

1．树立全员参与意识

企业内部各职能部门、分（子）公司等要负责提供预算的各项基础资料，并将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；再由企业预算组织机构将这些预算通过汇总、平衡、优化制定出本企业的预算指标。

2．编制科学合理的预算指标

预算指标编制是一个上下协作的过程，是将企业现有资源的有机整合，需要企业全员参与。首先，根据企业战略目标，初步预测预算期市场经济形势，在决策的基础上制定出下一年度初步预算指标，并下发到各执行单位。其次，各执行单位按照下发的年度预算指标，逐层下发到各职能部门，各职能部门结合自身实际情况制定出详细的本部门预算草案并逐层上报，后由财务部门汇总完成单位预算草案，初稿完成后上报预算管理机构。预算管理机构对财务预算草案进行复核，在此过程中，需与各执行单位进行反复沟通、协调。最后，由预算管理机构正式编制企业年度财务预算方案，经全面预算管理委员会审核通过后，下发至各执行单位。

3．制定切实可行的指标分解方案

首先，应制定可行的分解方案，根据分解方案将指标自上而下进行逐层分解，做到指标落实到人；其次，指标分解下发后，要求部门、车间、个人等“自下而上”制定具体的实施措施来确保指标的完成；最后，由各执行部门将各自的指标分解情况及措施交到财务部门汇总，制定出本企业的指标分解方案。

4．选取行之有效的预算编制方法

在预算编制方法的选择上，要结合企业自身及项目本身的特点，合理选择有效的预算编制方法，例如：固定费用或者数额比较稳定的预算项目可以选择固定预算；与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目可以选择弹性预算；涉及销售、生产的季度预算编制时可以选择滚动预算；不经常发生的或者预算编制基础变化大的预算项目可以选择零基预算；难以推测预测变动趋势的预算项目可以选择概率预算。企业应依据自身业务特征，选取适当的预算编制方法，提升预算的可执行性。

5．规范编制程序

规范、有效的预算编制是通过企业内外部环境的分析，对未来一定时期做出合理预判，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对预算期的经营和财务等编制一系列具体计划，这个编制过程需要全面预算管理的各个参与方各司其职，积极配合。比如：预算管理委员会根据企业发展战略，结合对外部经济环境的预判，提出企业年度预算目标和政策，对预算管理部门上报的预算方案进行讨论，责成有关部门进行修改、调整，通过年度财务预算草案，并提交公司董事会审批；预算管理部门要向执行部门下达年度财务预算目标和政策，审查、平衡财务管理部门汇总后的财务预算方案；各预算执行部门按照预算管理部门下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况以及执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门，对预算审查过程中发现的问题，根据调整意见，及时做出相应调整。

（三）狠抓预算执行与控制

1．制定预算信息反馈报告制度

在预算在执行过程中，需要建立预算信息反馈报告制度，来及时纠正预算执行偏差，总结预算执行成果。企业必须做到预算执行进度和结果及时检查、时时追踪，通过分析报表、分析报告和专题报告等形式，客观、具体、全面、系统地报告分析预算执行过程，做好每个预算执行结果与预算目标差异的分析总结，及时发现问题，针对性地采取措施，在可控情况下，及时做出合理调整，实现全面预算管理控制。

2．制定合理的预算调整制度

预算调整制度的制定应充分考虑调整的不可控性，避免预算调整混乱，制度应明确调整权限、范围和流程。企业在预算执行过程中发现预算确需调整时，各部门应在预算允许的调整范围内，综合分析企业内外部环境，有效规避预算调整不利因素，充分利用有利条件，合理预测预算调整的影响，使预算调整结果可控，同时编制预算调整方案及编制说明逐级上报，按预算调整流程逐级审批后下达执行。预算调整要以企业战略目标为导向，同时还要实现企业净利效益最优化，预算目标的制定决定了预算的稳定性，同时预算调整充实了预算的可执行性，为了使二者能够较好地结合，预算调整必须有一定的要求，例如预算调整需要做到目标一致、讲求效益、责任落实、例外管理等。同时，预算调整还要有一定的程序要求：预算调整的申请部门向财务管理部门提出预算调整建议；由财务管理部门汇总报预算管理部门进行初审，综合分析后提出预算调整方案，按流程上报审批；预算调整方案经董事会批准后，由财务管理部门下达给各预算部门执行。

3．加强预算管理信息化建设

全面预算管理的重点还包括预算执行控制，执行过程需要及时将业务数据与预算指标做比较，对异常数据要及时发现并查找问题，才能做好有效控制。但很多企业预算数据和业务数据不能有效关联，增加了管控和快速响应的难度。此时，就需要预算管理信息化系统有效地与业务系统关联，由系统自行将两者数据进行及时比对，及时提出预警信息。这样就有效避免了手工状态下开展全面预算管理存在的预算编制耗时长、成本高、数据分析主观等不利影响、数据无法充分共享、预算控制不及时等方面的局限性，从而实现了对企业生产经营业务的实时监控。

（四）建立高效的预算考核机制

1．设置系统、科学的预算考核指标

在设置指标时，要全面分析各项指标，充分考虑指标之间的关联性，比如实际业绩成果指标与预期业绩成果指标、财务与非财务指标之间等，实现指标之间的有效结合与平衡。同时应注意考核指标的科学合理性，设置的指标要简单明确、可量化、可执行，避免因考核指标选取的不科学、不合理而扼杀员工的创造力和积极性。预算指标的设置还要尽量考虑其连续性，这样便于可持续比较，利于经验总结。

2．建立高效的预算考核机制

预算考核必须具备激励和约束双重机制。企业在进行全面预算管理工作过程中，要想实现预算目标，就必须要建立高效的绩效考核机制，建立灵活的激励和约束机制，将考核结果与执行人的经济利益挂钩，激发员工积极性和创造性，使得预算考核真正起到激励作用。同时考核机制的建立还应遵循一定要求：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者业绩；预算目标已经确定，不得随意变更；采用激励为主，扣罚为辅，寻求目标、责任、利益相统一；动态、及时考核预算执行情况；特殊情况进行特殊处理等。

全面预算管理作为企业整体目标实现的前提、保障，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据，是计划的数据化、表格化、明细化的表达，具有全员、全过程、全部门的特征。这就要求企业要设置科学合理的全面预算管理办法，将资源有机整合，全面提升预算管理水平，实现企业可持续发展。