EPC项目矩阵式组织管理对降本增效的 影响及应用策略

张英霖

（华侨城（海南）集团有限公司，海南 三亚 572000）

矩阵式组织架构是当前EPC项目采用的较为常见的组织管理模式，它弥补了职能式组织结构的不足，在项目管理中有广泛的应用，从某种程度上来讲，矩阵式组织架构可以提高项目组织效率，切实提高企业的项目管理水平，降低企业运营成本，起到提质增效的作用，但是在运行的过程中，也存在一定的弊端，我们唯有不断扬长避短，才能让企业在激烈竞争立于不败之地。

一、矩阵式组织管理对成本管控的优势分析

（一）实行项目经理责任制，强化成本管控力度

一是强化责任制，打破传统“大锅饭”。在EPC项目模式下，矩阵式组织结构的核心是项目经理责任制。项目经理作为项目执行的总负责人，负责整个EPC项目的集成，对项目的质量、安全、进度、成本等负完全责任。同时，EPC项目成本管理工作要求其对项目成本的构成、预算与管控要求等一系列工作要心中有数，要对成本采取事前预测、事中控制、定期核算与分析，进行全过程全方位全员的管理和控制。矩阵式组织架构通过突出项目经理在项目中的主体责任，打破传统的“大锅饭”局面，强化成本管控意识，达到降本增效的目的。

二是明确管控目标，提高管控力度。通过签署项目责任书，明确权、责、利，使项目经理对项目成本的管控目标及利润指标有了更清晰的了解，在项目建设过程中将设计、采购、施工等环节紧密结合起来，明确成本管控重点，强化项目经理对成本的管控力度，推动项目经济效益的实现。

（二）纵横结合、齐心协力，推动目标成本实现

一是纵横结合，实现资源共享。EPC项目矩阵式组织结构同时具备常设型组织和临时型组织，常设型组织（即纵向组织）是传统的职能部门，负责日常工作运行和项目的宏观管理和服务，具有相对固定性。临时型组织（即横向组织）是为了项目的需要组建的临时项目部，在项目合同签订后即行组建，具有周期性和临时性。常设型组织与临时型组织相互协调和共同管理，具有很大的灵活性，也能资源共享，促进企业内部资源的高效利用，降低企业重复成本。

二是齐心协力，推动目标成本实现。矩阵式组织结构的项目部成员由项目经理从各职能部门抽调人员组成，对比传统的职能式结构，这种管理模式下的项目团队跨越了传统直线职能式组织中的“部门墙”问题，实现了不同部门间的横向配合和信息沟通，形成了内部专业能力互补、外部共同协作的关系，而且无论是纵向组织还是横向组织，都为实现共同的成本管控目标而奋斗，有利于推动企业战略成本的实现。比如设计人员通过横向和纵向的沟通协调，最大限度地将设计与施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中，通过设计和施工深度交叉使得许多问题在开工之前就得到解决，避免在施工管理过程中出现因设计问题导致难以施工的情况，增加项目的建设成本。

（三）全过程管控，实现成本的动态跟踪

EPC（设计采购施工一体化）项目矩阵式组织结构将各职能部门的专业人员委派到项目部，根据设计、采购、施工等环节的特点来实施针对性的成本管理措施，从而实现对项目成本的全过程跟踪、控制和考核。

一是在设计阶段。设计人员结合企业的研发技术、项目资源等情况，通过前期设计优化，为后期项目建设和维护过程中的成本节约打好基础，避免因设计阶段的工程造价控制不严造成项目成本过高。比如A公司的农村污水EPC项目，在设计阶段结合自身的JBR污水处理技术，把企业的JBR污水处理技术设备运用融入设计中，不仅保障了项目污水处理质量，同时也减少了向外界购买相关技术设备产生的项目建设成本和后期维护成本。

二是在采购阶段。采购人员归项目部统一管理，较熟悉项目的具体运行情况，通过结合企业的项目预算、材料质量和价格需求、施工组织计划以及项目实际进度等情况来统筹安排采购计划，提升材料采购的效率和质量，避免因材料采购的质量、价格以及运输不及时等因素造成项目成本的增加。

三是在施工阶段。项目成控人员根据合同条款的相关内容，按月跟踪确认分包商的工程量和价格，避免项目在施工阶段因长期未办理分包结算或者办理分包结算过程不严谨造成后期出现扯皮现象，影响项目质量和工期，增加项目的沟通协调成本。比如A公司项目成控人员，在项目前期参与了分包商的合同谈判，较为熟悉项目分包的范围、工程量和综合单价，在办理分包结算过程中，通过比照合同的相关条款，来确保分包的进度和造价在项目的可控范围内。

（四）统筹兼顾，实现降本增效总体目标

一是综合把控，实现三大目标平衡发展。健全的项目组织机构和明确、清晰的岗位职能划分是EPC项目全面成本管理的组织保证。EPC项目的成本、进度、质量这三大目标存在着对立统一的关系，企业不能脱离质量谈成本，也不能脱离成本谈质量。另外，有时为了达到工程进度就需要投入更多的人力物力，就会增加成本。而为了加快进度一般会对原有的计划不能有序完成使其各个环节之间可能脱节，致使工程质量得不到保障或存在质量隐患。矩阵式组织结构能够有效地对项目进度、成本和质量进行综合控制，统筹兼顾，以达到降低工程造价，缩短项目建设工期，保证工程质量的目的。

二是统筹协调，提高项目综合管理水平。相较于传统的组织结构，矩阵式组织结构平衡了运营中分权化和集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，对设计、采购、施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，从而达到合理使用人力、物力、财力的目的，进一步提高了对整个项目的综合管理水平，为企业创造较好的经济效益。比如企业资金相对困难的时候，如何来安排项目款项的支付就需要项目经理进行统筹沟通协调，通过平衡各管理部门之间的管控职责，来推进款项的及时支付，在保障项目正常运转的同时，也提高企业资金的使用效率。

二、矩阵式组织管理对成本管控的劣势分析

（一）权责不对等、双重领导

一是项目经理权责不对等。在实际工作中，企业往往出于风险管控的考虑，普遍对项目经理授权偏保守，导致项目经理往往责任大于权力，缺乏“实权”，存在“有令不行，有禁不止”的现象，使得项目各项成本管控效果大打折扣。如在项目部组建时，项目经理理论上有抽调各职能部门人员的权力，但是在最终派遣中，人员的决策权仍掌握在职能部门手中，派遣人员存在能力无法胜任岗位职责的现象；同时，项目经理对项目成员的考核分配比重往往并不高，导致项目经理难以在项目内部树立权威，协调工作比较困难。

二是项目部成员受双重领导。项目部成员大多是由各职能部门委派，其人事关系、工资关系仍归属原部门，派遣至项目部工作带有短期性，项目完工后还要回归原位，因此派遣人员既要接受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门做出的工作安排，存在“双重领导”的现象。当两边领导意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。这样长久下去会直接影响项目组织的效率性和稳定性，同时影响推动项目成本管控的积极性。

（二）架构臃肿、沟通不畅

一是架构臃肿，管理成本增加。首先，矩阵式组织架构纵横交错，交叉节点多，为保障其灵活运行，各职能部门除了分配到各项目部中的成员外，还要保证其本部门的监管力度和人员储备，因此会存在人员重置现象，造成组织架构臃肿，人力资源浪费；其次，被派遣至项目部的人员能力参差不齐，人员素质跟不上成本管控要求，基层执行力有所下降；再加上项目部成员的人工成本会直接进入项目成本，造成项目人工成本增加，企业资源投入大，管理成本上升。

二是信息沟通渠道不畅通。企业要想做到对成本的动态管控，很重要的一个因素就在于信息的畅通性。成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本管控就无从谈起。而EPC项目矩阵式组织结构中，成本管控工作联系节点多，信息传达容易出现扭曲、变形和失真，从而影响目标成本落地执行。如项目在材料管里中，由于材料数量大、批次繁杂、采购途径不同、发放区域多等情况使得信息分散在各个环节和个人手中，材料员不能及时有效地对材料进行跟踪、反馈和控制，导致材料出现请购管理不善、采购环节低效、到货信息缺失和材料发放混乱等问题。

三、矩阵式组织管理在EPC项目中的应用策略

EPC项目是一项涉及专业性较强、施工内容繁杂、风险高、成本投入大的复杂系统工程，因此EPC项目矩阵式组织管理难度非常大。目前，很多企业在矩阵式组织管理的应用过程中，只用到了该矩阵式组织管理的“形”，而尚未触及其真正的“魂”。企业要想充分发挥其对成本管控的积极影响，可以重点从以下几个方面入手。

（一）权责对等，厘清职能，提高成本管控效果

一是赋予项目经理对等的权责，强化成本管控力度。在保证项目经理履行自身职责的基础上，企业应强化项目经理对整个公司资源的调配权利，包括但不限于调动职能部门的人员、技术及公司管理层的社会关系等，来提升项目经理在矩阵式管理结构中的“话语权”。如加强项目经理对派遣人员的决策权，可以提高项目队伍的整体综合素质，从而强化成本管控的深度和广度。同时，强化项目经理对项目组成员的激励考核和奖惩，保证项目经理有足够的权利和责任能够带动队伍。这样不仅能够充分调动起员工的工作积极性和主动性，提高团队的凝聚力和战斗力，而且能够压实成本管控责任，形成人人都是成本管控一份子的良好氛围，强化成本管控的精度。

二是厘清职责范畴，打破“双重”领导僵局。由于关注点不同，项目经理和部门经理考虑问题的方式、工作重心等不同，因此会产生两者均认真履职却出现项目进展不理想的局面。企业要从根本上打破“双重”领导的僵局，应基于现有的组织架构，厘清各部门之间与EPC总承包业务相关职责空白和交叉地带，明确划分清楚职能部门经理和项目经理的权责边界。通过建立健全合作协商机制，当成本管控过程中遇到有争议或重大决策时，召开协商专题会议，通过高层、项目经理和职能经理三方合理协商达成共识或谅解。自上而下解决好项目部人员当“夹心饼干”的尴尬局面，从而提高矩阵式组织结构的效率性和稳定性，强化成本管控成效。

（二）高效灵活配置，畅通沟通渠道，打通成本管控梗阻

一是高效灵活配置，增强架构弹性管理。企业要打破“统一标准配置”的思想观念,根据项目的规模、进度、质量等要求，结合项目的特点和施工组织计划进行弹性管理，这样既能实现企业内部人力资源的高效灵活运转，避免人员重置，解决了架构臃肿的问题，又能满足项目各个阶段对专业人才需求，以达到降低项目管理成本的目的。比如在施工阶段，项目的设计人员可以回归职能部门统一安排，承接新的设计业务，待项目需要时再进行临时的专业指导，这样不仅能够提高企业人才的高效利用，还能降低项目的管理成本，增加企业经济效益。

二是畅通沟通渠道，打通成本管控梗阻。在矩阵式组织结构中，项目部各成员来自组织内部的不同职能部门，并且各成员具备不同领域的专业技术和能力，因此在日常工作的中，强化沟通交流对于成本管控至关重要，企业应通过加强制度建设，畅通各个节点的沟通渠道，打通制约成本控制的堵点、难点，提高成本管控效率，真正让成本管控在矩阵式组织管理架构中“活起来”。比如在项目建设过程中，企业领导要主动抵制非正常沟通，给予项目经理足够的权利和资源支持，化解项目部运转中的内部阻力，优化沟通渠道，确保各项成本差异能够及时反馈给施控主体，实现成本的实时动态管控。

（三）前置成本管控，完善奖惩机制，确保成本管控落实到位

一是前置成本管控，锁定目标利润。设计阶段处于EPC项目建设的前端，据相关研究表明，设计对项目全过程成本管控的影响程度为70%-85%，所以企业要充分发挥矩阵式组织架构中设计师的功能，提高设计师的成本管控意识，把成本控制前置设计阶段，通过设计的合理优化，使设计与成本管控深度融合，确保目标利润的落地。比如项目设计阶段，要求设计人员对EPC项目的规模、功能、设备规模、工艺流程、成本控制等进行全面细致的分析比较，并且设计工作要延伸至采购和施工环节，使得设计出来的方案要技术先进、经济合理、施工优越；在满足业主需求的同时，能满足企业“重设计，锁利润”的战略目标。

二是建立完善奖惩机制，确保管控落实到位。矩阵式组织管理模式下的成本管控，点多面广，但是也与其他任何管理活动一样，均需以权责利相结合的管理体制为基础才能获得理想的管控效果。EPC项目中，在实行成本管控责任制后，应辅以相应的奖惩措施，通过EPC项目成本管理中的职责、权利和奖惩制度之间的调整和完善，使之与矩阵式组织结构相匹配，保证了项目成员的权、责、利相统一的组织原则，确保项目的成本管控措施得以落实。企业领导对项目经理、项目经理对项目部各专业成员在成本管控中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金相挂钩，做到奖惩分明。

四、结束语

EPC项目矩阵式组织管理模式，将成本管控要素融入组织架构中，通过实行项目经理责任制，强化成本管控力度，充分发挥架构优势，纵横结合，统一目标，协同共进，推动目标成本顺利实现；同时，对项目成本进行全过程动态跟踪，统筹兼顾，综合控制好成本、进度和质量这三大目标，从而帮助企业实现降本增效总体目标。当然，在实际应用过程中，我们必须规避矩阵式组织结构的弊端，我们唯有向管理要效益，厘清职责范畴，强化项目经理职权，坚持权、责、利相结合原则，加强矩阵式组织架构管理的弹性管理，畅通沟通渠道，打通成本管控梗阻，才能确保各项成本管控措施落实到位，同时，向成本要利润，超前谋划，前置成本管控，锁定目标利润，增加项目的整体经济效益，帮助企业提高成本管控成效，提升企业的核心竞争力。