新形势下农商行内部控制体系建设研究

晏 瑞

（东华理工大学，南昌 330000）

0 引言

2003 年，国务院和中国银行业监督管理委员会相继发出通知，规定所有的农村合作银行要改制成为农村商业银行（以下简称“农商行”），对于符合条件的农村信用合作社，也积极鼓励改组成为农商行。通过这一改革，农商行在农村合作金融机构中的资产比例得到大幅提升，在促进农村地区经济发展和社会进步方面发挥了应有的作用。党的十九大报告提出实施乡村振兴战略，强调要坚持农业农村优先发展，加快推进农业农村现代化。在这一背景下，农商行面临着重大的历史机遇，同时也需要农商行不断进行制度化、规范化和市场化建设，提升服务“三农”水平和效率，为农村地区的经济社会发展和乡村振兴战略的实施保驾护航。农商行作为农村地区的中小型金融机构，具有点多面广、管理链条长并且分散的特点，与其他金融机构相比，其在内部控制方面存在诸多问题，导致风险频发，对银行造成严重损失。因此，新形势下，加强农商行内部控制体系建设具有重要的理论意义和实践价值。

1 新形势下农商行内部控制体系建设的必要性

1.1 宏观经济和金融形势的必然要求

党的十九大报告指出，我国国民经济已步入新常态，目前正处在高速增长向高质量发展的关键阶段，面临着繁重的经济结构调整和转换增长任务，必须大力推进供给侧结构性改革，保证国民经济的健康发展，而这必然对金融服务提出新的更高的要求，同时也为农商行业务的未来发展提供了巨大的历史机遇。同时，随着利率市场化改革不断深入和行业监管不断加强，强监管、防风险、重处罚仍旧是我国未来金融行业改革的基本理念和思路。在这一背景下，农商行作为农村地区的中小型金融机构，必须适应国家和相关部门的监管常态，通过加强内部控制，提高运营的合规创新性，为农村地区的经济发展提供金融支持。

1.2 农村地区金融发展和稳定的必然要求

农商行是我国当前金融体系中的重要组成部分，具有明显的普惠性和区域性特点，对农村地区的金融发展和稳定发挥着不可替代的重要作用。2003 年以来，农商行经过不断建设和完善，数量不断增长，资产规模不断扩大，目前已占到我国银行总体资产规模的9%左右。受历史原因影响，农商行各经营网点都有其自身特征，作为基本的利润和风险控制单元，相互之间存在较大的差别，因此只有不断加强内部控制体系建设，才能降低农商行在运营过程中的各种风险，保证农村地区的金融发展和稳定。

1.3 农商行自身战略目标实现的必然要求

一家企业要获得市场运营的成功，就必须要制定符合自身情况的发展战略。但是，要充分发挥发展战略的指引作用，就必须要依靠内部控制制度进行细化分解，确定每一位工作人员和岗位的具体目标，特别是通过内部绩效考核评价，激发企业内部员工的潜能，在实现自我价值的同时，促进企业发展目标的实现。因此，农商行要在农村地区金融市场中获得强有力的竞争力，不仅要制定明确的战略目标，还应该积极进行内部控制制度建设，充分发挥内部控制制度的价值和作用，促进战略目标的实现，保证农商行长期稳定发展。

2 新形势下农商行内部控制体系建设的制约因素

2.1 内部控制环境有待完善

企业要进行有效的内部控制，并发挥内部控制制度的应有价值和作用，就必须要打造与之相适应的内部控制环境。从农商行的实际情况来看，其在内部控制环境建设方面仍存在诸多问题。农商行成立时间相对较短，在日常的管理过程中，往往在业务开拓方面重视较多，但是缺乏对企业战略管理的深入探讨，没有科学合理的战略导向，对银行的未来发展和竞争力提升较为不利。从人才环境来看，农商行大多由农村信用社转制而来，因此在内部员工方面存在年龄偏大、业务水平偏低等诸多问题，没有建立起科学完善的人力资源管理制度，人员流失现象也比较严重，已经成为农商行未来发展的重要制约因素。从农商行内部文化环境方面看，农商行虽然比较重视企业文化体系建设，但在核心价值观精神层面、文化要素方面缺乏深度挖掘，并未充分发挥其对员工凝聚力和战斗力的促进作用，也影响到农商行内部整体控制效果。

2.2 风险管理水平相对较低

在金融行业领域，风险管理的重要价值和作用不言而喻，如果一家商业银行缺乏科学有效的风险管理制度，必然会对未来经营发展和市场竞争力的提升造成负面影响。从农商行当前实际情况来看，农商行虽然比较重视风险管理工作，但在风险识别、评价和控制方面仍存在欠缺和不足，特别是未结合自身实际构建起科学合理的风险应对体系，缺乏风险发生后的应急预案和解决办法，导致类似内部控制失控事件不断发生，严重影响到农商行的未来发展。

2.3 没有建立起通畅的信息沟通渠道

在网络信息时代，良好的信息沟通和传输通道建设，对商业银行的发展和市场竞争力的提升至关重要。从农商行当前实际情况来看，领导层对信息沟通渠道建设缺乏应有的认知，导致银行下属各部门及各网点经营相互分离，未实现信息的全面共享，导致银行最新政策和讯息无法第一时间传达到各经营网点，不利于银行经营效率和水平提升。同时，农商行未构建客户信息预警系统，员工在进行业务办理过程中，仅通过经验作出判断，影响到工作效率，带来额外风险。

2.4 内部监督制度落后

从当前的实际情况来看，农商行在内部控制方面没有建立起科学有效的监督机制，在内部控制活动方面还缺乏广泛性和全面性，并没有将各种内部控制措施真正融入日常经营活动的各个环节。首先，存在岗位制衡失效问题。例如，在信贷业务办理过程中，调查人员一般负责调查材料的真实性，审查人员一般负责审查材料的完整性与合规性，而贷审会主要负责风险的集体审议。从三者的关系来看，看似制约制衡，实则共同负责，没有对其职权和责任进行明晰的划分。其次，没有构建起科学有效的激励和约束机制，特别是短期的考核机制，容易造成风险本身的释放后移，并导致较多的风险发生，不利于农商行的长期发展和战略目标的实现。最后，比较重视事中和事后控制，对事前控制重视不足。在这方面，主要是信贷窗口的指导作用发挥不佳，造成部分领域的信贷结构调整缓慢，客户不能及时退出；缺乏良好的风险识别和判断能力，对各种风险状况的预测能力严重不足。

3 新形势下农商行内部控制体系建设完善建议

3.1 构造良好的内控环境

针对农商行在内控环境建设方面存在的问题和不足，建议从以下几方面进行优化。首先，实施治理和组织结构改革，完善和规范法人治理结构，实现商业银行日常管理过程中的决策、执行、监督的相互分离和相互制衡，构建起完善的法人治理结构。同时，加强农商行人力资源管理工作，通过有效的机制构建，进一步完善内部用人机制，实现人力资源的优化配置，不断提高员工工作积极性和主动性。其次，加强农商行的企业文化建设，为内部控制的顺利实施营造良好的文化氛围。大力开展合规文化建设，通过对员工的学习培训，提高其工作自觉性、坚定性和主动性，坚决落实农商行的战略理念，强化员工服务和责任意识。进而加大农商行外部宣传工作力度，提高社会认知度，巩固和维系好与客户的良好关系。最后，加强员工尤其是基层员工综合素质培训工作，不断提高员工业务素质和工作能力，同时使员工认识到培训学习的重要性，通过培训工作培养创新思维，从而获得解决问题的方法和手段，在促进自我价值实现的同时，能够为农商行未来发展和内部控制水平的提升做出贡献。

还要注重内部控制领域的事前控制。目前，我国农商行的内部控制制度主要强调的是事后监督的重要作用和价值，未能建立风险控制领域全面、长远的规划。与普通商业银行不同，农商行属于特殊背景下的综合性商业银行，因此其经营活动会受到更多因素的影响和制约，必须要对各种风险因素进行有效的评估，实现对经营风险的有效控制。在这方面，农商行应该充分发挥事前评估在该领域的作用和价值，做到未雨绸缪，根据评估结果制定相应的管理策略和应对措施，并将其应用于事中控制环节，最大限度减少风险的发生。

3.2 建立健全内部风险管控体系

作为一家金融机构，农商行在运行过程中面临市场、运营、信用、操作等诸多风险。只有有效落实风险的判决和评价工作，并采取有效的风险管控措施，才能保证农商行战略目标的实现。因此，农商行应从以下几方面入手，建立健全内部风险控制体系。首先，建立专门的风险管理部门，明确具体职责。随着金融市场深化改革，农商行所面临的运营风险愈加广泛化和多元化，应成立专门风险管控部门，加强风险评估分析和应对控制，有效规避和控制风险，保证运营目标实现。其次，农商行在日常运营管理过程中，坚决实施全面的风险管理，不断进行风险评估方法的完善和创新，实现对各种潜在风险的有效预防。例如，互联网金融的出现对传统商业银行产生巨大的影响和冲击，农商行应积极开拓网络业务渠道，注重网络金融风险控制，加强信息加密处理，增强防御黑客攻击和非法数据侵入的能力，保障客户信息安全和资金安全。

3.3 促进信息交流与沟通

在网络信息化时代，信息的交流与沟通对银行未来发展和市场竞争力构建而言，无疑具有重要的价值和作用，必须予以足够重视。结合农商行当前实际，特别是信息交流沟通机制和平台建设实际，笔者建议从以下几方面入手，促进信息交流和沟通。首先，建立独立的信息管理部门。对商业银行而言，信息交流和沟通不仅是提高工作效率的重要方式和手段，同时也是内部控制的基础。农商行受自身经营特殊性影响，其下属网点数量众多，在信息交流和沟通方面显得更为重要。因此，农商行应设立信息管理部门，为其配备高素质的专业人才，确保全行信息传递的及时、完整和真实。其次，增强信息披露效果。信息的有效披露是内部控制实现的重要方式和手段，因此农商行在信息披露方面必须突出及时性、全面性和准确性，为行政主管部门和社会公众行使监督权提供有效支持，最终提升内部控制水平。

3.4 制定科学有效的内部监督制度

要做好新形势下的农商行内部控制工作，就必须要制定起科学有效的内部监督制度，保证各项控制工作措施的有效落实，发挥出其应有的作用和价值。结合我国农商行当前的实际情况，建议做好以下几方面的工作。

首先，要建立既相对独立又相互制约的业务机构。对于农商行而言，其下属的业务机构较多，各个部门在业务侧层面看似相互独立，实则具有较为紧密的联系。因此，在农商行的日常运营过程中，部分业务的办理不仅需要多个部门之间的配合，还需要相关部门领导的审批和授权。要实现上述目标，必须要让“三权分立、权力制衡”的治理模式真正发挥作用，要将决策权、执行权和监督权分开，提高监督效果。

其次，农商行在管理过程中，一般是按照“上传下达”的方式进行考核指标的分配，甚至管理层会直接对下级安排相关的工作任务。这虽然在一定程度上调动了广大员工工作的积极性和主动性，但是广大员工一般都是以执行命令的心态从事各项工作，并没有从根本上调动其工作的主动性和积极性。因此，要解决上述问题，农商行就必须建立起科学有效的奖惩激励机制，特别是实现审批权限以及员工业务能力和工作绩效挂钩，确保能力、权力以及责任的匹配度，坚持能者多得，不断提高绩效工资在员工收入中的比例。此外，对于业绩表现突出的员工，必须要给予相应的物质和精神激励，调动其工作的积极性和主动性，保证农商行良好运营。

4 结语

农商行和国有大型商业银行相比，无论是资产规模还是盈利能力均不可相提并论，在内部控制制度建设方面比较薄弱，影响其风险抵御能力，这对于农商行的未来发展及金融功能和社会功能的发挥不利。因此，农商行必须深入剖析自身优势和不足，找准业务定位，不断加强内部控制制度建设，以提升自身风险管控能力，充分发挥银行各级员工内控建设的主动性和积极性，推动农商行各项业务的稳健、合法和合规发展，为农村地区社会发展和经济进步提供有效的金融支持。