交通集团内部控制优化路径探究

杨静

（徐州市交通控股集团有限公司，江苏 徐州 221000）

一、引言

随着市场经济环境的不断变化，交通集团也迎来了新的机遇与挑战。科学有效的内部控制体系，对提升集团管理效率、规避经营风险以及实现发展战略目标有着积极的促进作用。基于此，交通集团应当明确自身在管理方面存在的不足，不断完善与优化内部控制体系，确保集团内部各项经济业务实现规范化、公开化、科学化，避免出现资产流失、违法乱纪等现象，促使集团稳定运行。

二、交通集团内部控制存在的问题

（一）内部控制环境不理想

1.治理结构不完善

部分子公司在根据政策指引落实内部控制时，对内部控制的认知不足，并未根据需求在子公司内部设置审计委员会，缺乏专业人才负责内部控制制度建设、落实以及日常管控工作。在日常工作推进过程中，仅将其交由财务部门全权负责推进，导致公司其他职能部门对内部控制工作配合度不高。此外还存在岗位设置不合理的问题，导致员工缺乏有效约束，难以保障工作流程的规范性，影响内部控制落实效果。

2.内控检查未全面展开

部分子公司并未充分落实内部控制的有效性评估工作，内控执行效果不明显，子公司内部控制自评工作落实不到位，并未充分发挥内部审计价值，也未形成公平准确的内部控制自评报告，阻碍集团内部控制有效性的全面提升。

3.人员配置不科学

集团内部复合型人才储备不足，现有员工队伍综合素质难以满足内部控制落实要求。在信息化时代背景下，员工要具备良好的数据分析及信息化技术应用能力，然而部分员工的知识储备难以满足工作开展要求。同时集团内部员工关系相对复杂，组织架构不合理，一线驾驶岗位面临人员缺口较大，薪酬过低的问题，而管理岗及辅助岗却人员富余。集团现行人事、用工及薪酬三项制度改革工作落实难以满足企业当前发展需求，人浮于事现象严重。

（二）风险评估机制不健全

1.风险评估程序不完整

当前部分子公司在开展风险评估工作时，主要依靠管理层个人经验。虽在集团经营管理进程中引进第三方机构开展财务审计工作，但并未针对公司经营风险评估聘请专业机构，也未全面梳理公司各项业务活动。风险评估体系不健全，并未制定完善的应对策略，尤其涉及重大风险，在识别、应对及防范措施上存在不足。

2.风险点排查较为片面

交通集团在自身发展进程中，经过多年的经验积累虽形成了一系列制度推进风险防控工作的落实，但受行业环境变化、员工综合素质参差不齐等因素的影响，集团在经营过程中依旧存在大量未知风险。在日常经营管理进程中，风险点排查较为片面，仅能识别、监督及应对集团发展进程中常见的风险，并未对集团各项业务活动实现全流程全覆盖。缺失一些重要事项的决策记录，后期溯源工作难以开展。商务合同存在履约风险，日常业务运行与财务管理脱节，业务部门与财务部门融合度不高，财务部门无法对业务部门实施必要的财务管理和内部监督，存在税务风险。比如不合规发票入账、存货账实不符、开具与经营业务不相符的票据等。上述风险点如不及时规避和化解，容易影响交通集团的稳定发展。

（三）制度不完善，控制活动不到位

以集团下属企业为例，通过调查研究，发现在内控制度建设方面存在以下问题。

1.制度不健全

例如，A企业财务管理制度中缺少财务核算、预算管理、资产管理、财务档案管理等管理办法，在一定程度上阻碍了内部控制工作的有效落实。

2.预算控制力不强

对预算管理不够重视，缺乏有效的控制，在实际的工作推进过程中存在预算编制明细程度不足的问题。集团内部各职能部门在工作推进过程中，仅核定总预算支出数额，并未按照明细科目开展预算编制工作。在实际的预算执行过程中，刚性不足，随意性较大，难以保障预算执行与编制相一致。涉及预算调整时，缺乏完善的审批制度，难以保障集团内部资金安全。未将预算管理落实效果纳入绩效考核范围，不能提高员工的重视程度和保障预算管理工作质量。

3.采购流程、程序不合理

例如，B企业在物品采购方面存在较大不足，缺乏健全的采购制度，工作流程规范性不足。并未建立材料采购价格数据库和合格的供应商名录，涉及大宗物品采购，通常由“一把手”直接决定，并未落实集体决策制度，导致物品采购工作的前期调研不足，并未实现货比三家，也未选择最优供应商帮助集团降低采购成本。在采购过程中，即使有其他职能部门参与，也仅是走个过场，并未发挥实际作用。企业内部采购流程不合理，无法有效平衡生产并降低成本。

4.资产管理方面

缺乏健全的资产管理体系，部分子公司的资产处置未经集体决策，未经评估，未履行集团公司报批手续，且资产处置后不及时展开账务处理，不能定期开展资产清点盘查工作，导致账实不符。此外，部分子公司购入的资产或低值易耗品直接在费用类科目列支，未作为资产核算管理。例如，C公司2021年5月保卫处共支出147 997.5元用于安装停车场监控系统，全部计入费用，并未将其作为固定资产加以核算，缺乏完善的存货管理制度，出库入库并未记录，验收手续及领用手续不完善。

5.会计核算方面

A企业会计核算主要存在以下几个问题：一是往来款项长期挂账未处理，导致企业内部资金利用率不高，不符合企业会计准则规定；二是会计科目使用准确度不高，并未设置单独科目核算，难以保障核算的准确性；三是会计核算时效性尚待提升，难以保障会计信息的真实性及准确性；四是增值税进行税额抵扣规范程度不高，难以充分利用税收优化政策帮助企业降低税负；五是为完成年度利润目标，提前确认收入或滞后列支成本费用，随意调节利润，导致财务报表不能真实反映企业的财务状况。

（四）信息沟通不畅

1.各部门缺乏协同合作

集团内部各职能部门间工作目标不一致，因此在内部控制落实过程中难以实现合作，不能及时提供所需信息数据助力内部控制的全面落实。业务部门与财务部门的融合不足，财务未能深入业务前端深挖业务流程中存在的风险。

2.信息系统平台建设缓慢

交通集团虽紧跟时代发展，大力引进信息化系统，但各系统间相互独立，并未实现数据及功能的有效整合，尤其内部控制与业务系统间并未实现互联互通，集团内部信息化共享程度不足，“信息孤岛”现象较为严重。各职能部门间难以实现信息数据资源共享，难以完善内部控制体系。集团内部信息化建设水平尚待提升，难以满足当前内部控制落实需求。

（五）监督管理机制不健全

借助科学的财务审计、经济指标变化对比等手段，判断企业各项业务活动，帮助集团规范内部财务活动，优化财务管理质量。然而目前部分子公司在落实财务管理工作的过程中，监督审计工作做得不到位，甚至存在违规行为。岗位划分不合理，财务人员存在失职失责行为，影响集团财务管理质量的提升，财务监督并未发挥应有作用。部分子公司内部其他职能部门对审计结果的应用不足，整改工作落实不到位，未根据审计结果优化改进内部控制落实过程中存在的问题，导致同类问题反复产生，无法从根本上解决问题，影响公司的稳定发展。

三、交通集团公司内部控制体系建设路径

（一）优化企业内部控制环境

1.健全组织结构

内部控制的全面落实建立在健全的组织架构之上，交通集团应当优化自身内部治理架构，根据发展规模成立审计委员会，由集团董事长直接负责，全面监督审核集团内部控制落实效果。并在董事会下成立相应的预算管理委员会，监督审查集团预算编制的规范性，确保预算编制符合集团发展要求。强化预算执行刚性，切实保障集团内部资金安全。涉及预算调整，应当严格落实审批制度，明确调整原因，对于不符合规定的调整申请予以驳回。合理划分工作岗位，确保员工工作流程的规范性，为内部控制的有效落实奠定良好的基础。

2.加强员工教育培训

集团内部要加大教育培训活动的开展力度，积极引导集团全员树立正确的内部控制认知，强化集团全员对内部控制的认知及重视程度，提升员工综合素质，转变自身管理思维，明确内部控制的全面落实对集团发展的重要意义。

（二）完善风险评估体系

1.全面排查各项活动风险点

交通集团在实际的工作过程中，可与第三方专业机构合作，梳理自身业务体系。同时对集团现行业务流程、岗位划分等情况进行风险界定、识别及评估，进一步明确集团当前面临的风险类型、特点以及分布状况，在集团内部建立风险点摸排台账，有效规避风险。根据内部控制目标，明确集团风险承担限度，并制定完善的风险防控措施。同时汇总各领域、流程的风险分布状况、防范措施，组织员工学习，切实提升员工风险识别及防控能力，助力集团稳定发展。

2.构建风险预警系统

交通集团管理层应正确认识风险防控的重要性，树立全面且清晰的认知。在实际的经营管理过程中，借助良好的风险管理制度帮助企业提升决策的可行性，减少经济损失。传统手段难以满足集团当前的发展需求，因此建立先进的风险预警系统迫在眉睫。集团应当引进现代化技术，建立高度自动化、智能化的风险预警系统，并与业务管理系统互联互通，对集团各项管理活动实现实时监督管控，出现风险时能够及时中止业务，并积极反馈，帮助管理层及时解决问题，降低损失，规范集团运营管理活动。

（三）强化业务管控

1.健全相关管理制度

交通集团应重新梳理现行管理制度，进一步完善内控、风险等相关管理制度。深入解读当前政策法规，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，指引实现集团内部规章制度的建立与完善，通过健全的制度推动内部控制工作的落实。认真审核、修订现行制度，修改与完善不能满足集团当前经营管理需求，或存在管理漏洞的制度，促进内部控制体系的优化。进一步落实责任追究机制，通过有力的制度约束员工行为，确保工作流程的规范性。

2.完善业务流程

从上至下强化全员内部控制理念，全面梳理集团现行业务流程，并针对关键环节及领域，落实内部控制测试工作。基于风险评估视角，将风险管理与合规管理嵌入内部控制体系，划分重点岗位，合理授予相关职权，实现岗位相互约束、相互制衡，实现集团经营风险的全面规避。在实际的业务流程完善过程中，应当充分吸取一线员工意见，并结合审计结果，助力整改工作在集团内部的充分落实，形成长效机制，助力集团实现健康发展。

（四）加强信息沟通

1.拓宽信息沟通渠道

集团应当根据自身业务需求，建立现代化综合信息管理平台，精简办公流程，进一步实行分级授权机制，给予员工不同权限。针对权限的不同，可查阅并处理的文件级别也不相同。进一步拓宽信息沟通渠道，管理层与员工也可借助信息化平台实现无障碍沟通交流。交通集团可有效利用宣传媒介，与社会各界高效沟通，接受人民群众监督，提升自身经营管理质量。

2.加快信息共享系统的建设

根据集团经营管理特点，构建符合集团发展需求的信息共享系统，加大资源投入力度，引进先进的信息化管理系统，进一步加快信息共享系统建设。在集团内部建立一个高度自动化、智能化的信息管理平台，有效解决传统模式下集团企业的“信息孤岛”问题，实现各部门信息资源共享，提升数据传输效率及准确性。切实提升员工工作效率及质量，保障会计信息数据真实性与准确性。

（五）健全内部审计机制，强化对审计结果的应用

交通集团应当正确认知内部审计，明确开展审计工作的积极作用。根据自身发展规模，合理设置内审的组织结构，提高内审职能的地位，切实保障其权威性与独立性。进一步完善内部审计机制，为内部控制的全面落实保驾护航，监督管控交通集团各项经济活动，避免不规范行为的产生，实现专款专用，切实保障集团内部资产安全。引进专业审计人才，确保工作落实质量，帮助员工根据时代变化及时更新自身知识储备，推动内部审计的充分落实。同时全面评估内部控制落实效果，强化对审计结果的合理应用，明确集团落实内部控制过程中存在的不足之处，推动整改工作的落实，实现内部控制有效性的提升，助力交通集团于当前的市场经济形势下充分发挥自身职能，推动国民经济稳定发展。

四、结语

交通集团在发展过程中，不仅应当重视外部业务的拓展，以此实现经济效益的提升，还应当强化内部控制的全面落实，实现内外兼修，助力集团稳定可持续发展。基于此，面对当前竞争激烈的行业环境，交通集团应不断完善内部控制体系，为内部控制的全面落实营造良好的氛围，健全各项管理制度，引进先进的信息化系统，提升员工工作质量及效率，强化集团风险防控能力，保障各项经济活动的顺利推进，实现全流程监督管控，切实提升集团核心竞争力，维持稳定健康发展。