建筑企业业财融合中存在的问题与对策分析

黄丹

（四川天扬君合税务师事务所有限责任公司，四川 成都 600000）

一、引言

新时期，我国不少建筑企业更加注重优化自身管理，通过业财融合提升自身竞争能力。业财融合是现代信息技术应用在企业管理中的产物。然而，已有业财融合实践经验大多具有独特性，可借鉴性不强。再加上受市场环境变化、政策更新以及其他因素影响，建筑企业业财融合中存在诸多问题，导致企业难以通过业财融合提升竞争能力。建筑行业有必要立足行业实际，深入挖掘当前业财融合的问题，逐步探索出适合自身发展的业财融合之路。

二、业财融合相关理论概述

（一）业财融合概念及特点

业财融合是指企业业务、财务及其他部门以协同治理目标为导向，以现代信息技术为重要手段，在系统、信息、流程等多个方面，把财务融入业务各个环节中，有效衔接业务与财务，通过业财双系统驱动提高管理效率。管理中，业务驱动财务，并为财务数据的处理与分析提供有力支持，并辅助企业决策，增强决策的科学性。业财融合并不是业务部门和财务部门合并，而是涉及企业管理的多个层面，如财务与资金的融合、财务与税务的融合等，需要业财一体化平台的支持。

（二）协同治理理论简述

所谓协同治理，可理解为在统一价值目标指引下，两个及以上行为者相互信任、共享资源、共担责任，并通过协议规则的制定一起解决问题。它注重多元主体的参与，强调各子系统之间的协同，要求凸显公共权威。尽管目前对协同治理理论的应用更加倾向于社会科学与公共管理，但企业业财融合需要业财两部门的通力协作，符合协同治理理论。因此，笔者认为建筑企业实施业财融合，可以该理论为指导。

（三）建筑企业业财融合的积极意义

2016年《管理会计应用指引》指出，业财融合是企业建设管理体系的重要条件。建筑企业业财融合是企业管理变革的需求，也是企业提升自身管理能力的需要。业财融合有效弥补了传统管理随意性强的缺陷，能够帮助企业优化自身管理体系，推进精细化管理。另外，业财融合中，企业根据业务数据分析财务信息的不足，提高决策科学性，从而减少资金的无效使用，降低企业风险。因此，建筑企业有必要深入推进业财融合。

三、建筑企业业财融合中存在的问题

（一）管理条块化导致业财分离

建筑企业管理大多是层级结构的，其工作地点较为分散，专业化分工明确。通常，各职能部门实施垂直化管理，造成管理条块化。在此情况下，部门边界愈发明显，核算差异、管理空白等问题突出，企业在系统、信息、流程等多个方面出现业财分离情况。例如，在中铁×局项目建设中，对于成本核算，业财两部门采取了不同的核算方法。财务部强调业务数据的合规性，而已有业务因合规性不足而难以被有效处理，由此产生核算时间差异，造成最终核算结果差异，这是信息层面业财分离的具体表现。另外，尽管各项业务被纳入协同成本管理系统中，但业财系统并未互通，业务部仍旧需要人工传递业务信息，支付流程从开始到结束长达三十天以上，提高了信息的错误率，这是系统层面业财分离的具体表现。

（二）缺乏协同治理目标

受业务特殊性影响，相当一部分建筑企业业财两系统独立运行，缺乏协同治理目标。在此情况下，业务部门并不会主动为财务部门提供有用的业务信息，以保证财务核算的准确性。由于没有业务信息的支持，财务部门对自身工作的认知存在局限，因此难以确定财务信息的有效性。例如，财务部门仅仅根据已有财务信息进行风险评估与分析，没有结合业务信息核查财务信息的准确性，这是业财信息沟通不畅的重要表现，也会影响项目决策。当出现有争议的业务时，在没有协同治理目标的情况下，业财两个部门均从自身角度出发解决问题，导致问题处理不当，从而影响工作进度，妨碍阶段性工作目标的实现。受协同治理目标缺失的影响，财务人员不会主动更新自身专业化知识，强化自身业财融合思维，主动进入业务端了解具体业务工作开展情况，而业务人员也对财务知识的学习了解持无所谓的态度，从而影响业财融合进度。

（三）缺少权威组织实施业财融合

建筑企业业务涵盖范围广泛，人员结构较为复杂，部分下属子公司人员流动性较强。高素质、复合型人才的缺失使引领业财融合实施的权威组织难以真正建立。一些财务人员虽然专业知识储备丰富，了解近年来建筑、税务等政策的变化，但是业务分析能力不足，不熟悉项目流程，对信息系统在业财融合中的应用了解不足，实际工作积极性不高。还有一些业务人员熟悉业务开展流程，但不懂财务知识。而企业管理者也有相当一部分并不懂财务专业知识，也没深入了解过实际业务流程，更不必说对业财融合的推进实施有效指导。所以，大多建筑企业并不能从已有人员中提取出优秀人才来构建权威组织。而人才的引入也意味着人力资源支出的增加，单是业财一体化系统建设就消耗企业大量资金，在人力资源方面无更多的资金投入。

（四）业财两部门协同能力不足

上文提到，企业业财融合需要业财两个部门的通力协作。然而从当前建筑企业业财融合情况来看，业财两系统独立运行仍然是常态。当经济业务产生时，财务部没有参与到业务流程中，往往最后才获得财务信息。以采购为例，建筑企业根据实际项目工程要求采购建材，从谈判到合同审批再到采购结束，采购部门全程跟进。合同确定后发起支付业务时财务部门才收到信息，了解到该经济业务，这是业财两个部门协同能力不足的具体表现。倘若采购部门采购前并未全面核实供应方的资质，也没有严格检查税务统筹、开票方式等，而财务部在核算中发现问题，这时再提出修改合同，建筑企业和供应方之间就会产生较大矛盾，财务风险的发生概率也会有所提高。

（五）实施效果分析与改进不到位

业财融合的推进是分阶段完成的，建筑企业对第一阶段的实施效果进行深入分析，发现其中存在的不足，并结合已有经验改进方案，从而保证下一阶段的融合质量，推进完善的业财融合体系的构建。但是，现阶段很多建筑企业业财融合还处于探索阶段，普遍聚焦于业财一体化系统的建设应用、复合型人才的培养以及管理体制的完善上，忽略了对业财融合实际效果的分析，也没有结合实际需要建立相应的融合保障机制，如信息化治理机制、业财融合下的制度规范、绩效与问责机制等。

四、建筑企业业财融合问题的对策

（一）优化已有管理制度，促进业财沟通

业财融合的深入推进离不开完善的管理制度。为避免业财分离现象的再次发生，建筑企业应优化已有管理制度，促进业财沟通。系统方面，通过构建一体化的系统平台，打破业财系统边界，对业财管理各个模块实施闭环管理。以税务规划为例，合法、合理的税务规划能够帮助建筑企业降低项目成本，提高资金使用率。构建一体化系统平台时，充分强调财税系统的深度融合，财务系统基于对发票审核要点的把控，通过税务系统识别发票真伪；税务系统借助财务系统自动认领发票，减少税务规划程序。信息方面，进行整体的数据规划，梳理主数据，协同设计、规范治理业财信息。流程方面，深入探索流程再造的可行性。基于此，建设有统一要求的流程制度及其他重点业务操作规范，如业财信息填写、业务审核要点、财务核算等。同时，构建网络化的业财融合流程，适当调整、删减引起重复工作的流程制度。从资金管理模式的变更出发，调整各管理部门职能，重新构建资金运营机制，划分重要管理权责。

（二）制定协同治理目标，推动业财协作

业财协同治理是业财融合的主要内容，建筑企业有必要制定协同治理目标，推动业财协作以凸显融合效果。在此过程中，企业坚持顶层设计，充分考虑业财融合在基层的落地实施，制定以流程优化、内控强化为主的协同治理目标，鼓励财务人员参与业务、业务人员学习财务知识，动员业财人员针对当前企业业财融合中的协同问题提出意见和建议，积极探索减少工作量的有效方法，实现分歧事件的合理解决。例如，开展线上线下联合培训，培养业财人员的协同思维、信息化思维、信息协作能力及沟通能力。线上借助多种新媒体工具定期发布企业业财融合信息，如现阶段业财一体化系统建设、工作问题分析、专业化财务知识学习等。线下根据业财人员素养进行专业培训。倘若当前企业人员税收知识更新不及时，那么企业可采用视频与案例相结合的方式，从世界税收、中国税制、最新税收优惠政策、便捷办税渠道等多个方面深化人员对税收的认知，重点强调后疫情时代的办税新模式。

（三）构建公共权威与治理机制，加强业财联系

权威组织根据企业规模、结构、项目建设、业务开展等实际情况，构建完善的公共权威与治理机制，全过程动态管控不同项目业务中的业财融合，并建设协同治理文化，加强业财联系，使业财融合标准化、流程化发展。构建过程中，充分考虑融合的全面性，确保企业各层级及子系统均有所涉及。一方面，在每个极端快速推进协同治理，激发员工工作热情与积极性；另一方面，保证阶段性治理推进的质量，当上一阶段治理效果较好时，各子系统作用才能得到有效发挥，为后续深入的治理创造前期条件。中铁×局成立实施小组及实施办公室，小组成员包含公司总经理、总会计师、总工程师等，办公室成员包含业务专家、外部信息方等，通过高级别的配置树立权威。另外，用信息网络协同替换原本落后的协同模式，将核算及内控职能上升到集团层，而成员单位则保留部分财务职能。在此模式下，中铁×局整体协同效果明显，业财联系更加紧密。

（四）加强业财一体化系统建设，提高业财协同能力

业财一体化系统建设是建筑企业业财融合的主要内容。企业结合实际需要打造集资金核算、资产与资本核算、费用与成本核算、收入与报表等多个功能于一体的财务共享中心，根据当前企业各个系统的建设与应用情况，分类整合财务管理系统及其他系统，处理、分析已有财务数据，按照数据重要程度分类，基于此搭建财务数据库。另外，在保证企业项目业务有序开展、资金链运转正常的前提下，加大业财一体化系统建设的资金投入力度，实时更新相关数据处理软件及重要硬件设备，加强数据安全保障，确定业财信息的真实性与完整性，有效避免数据信息泄露导致的风险。

同时，还要注重业财两部门人员信息素养的培养。财务共享中心实际运行时，业务部门应从财务方面的数据需求入手，结合具体业务开展进度提供真实有效的业务数据。财务部门与业务部门沟通，尽可能将专业化的财务术语转变为通俗化的语言，加深业务部门对财务知识的理解，为业财数据分析效率的提升创造良好条件，进一步提升业财协同能力。为确保财务共享中心作用的有效发挥，建筑企业需要构建涵盖运营管理、绩效考核、岗位轮换、学习管理等多方面的管理制度，促进业财协同。

（五）加大评价监督力度，改进业财融合实施效果

从上文对业财融合实施效果的探究发现，融合是分阶段完成的。上一阶段融合完成后，需要分析、评价与改进实施效果，以满足下一阶段融合的需要。评价的有效性与评价监督机制的构建密不可分。因此，对于建筑企业而言，应当加大评价监督力度，为业财融合实施效果的改进提供有力支持。首先，成立以企业决策层、管理层为核心的评价监督小组，增强小组成员深入推进企业业财融合的责任感；其次，基于对企业业财融合要求的准确把控，评价监督小组对业务、财务工作进行专项监督、实地监督与跟踪监督，发掘企业业财融合中的短板，以促进业财融合常态化机制的完善；再次，严格监督考核，准确掌握企业各部门的日常工作情况，对业财融合效果进行客观评价；最后，定期提交业财融合评价监督报告，指出目前的问题，并提出中肯的改进意见。

五、结语

业财融合有利于建筑企业发挥业财部门协同优势，实施精细化管理，实现对财务风险的有效规避，提高决策科学性，实现阶段性战略目标。随着业财融合的深入推进，建筑企业管理中的诸多问题逐渐暴露，具体有管理条块化导致业财分离、缺乏协同治理目标、缺少权威组织实施业财融合、业财两个部门协同能力不足、实施效果分析与改进不到位等。对此，建筑企业有必要采取如下应对策略：一是优化已有管理制度，促进业财沟通；二是制定统一治理目标，推进业财协作；三是构建公共权威与治理机制，加强业财联系；四是加强业财一体化系统建设，提高业财协同能力；五是加大评价监督力度，改进业财融合实施效果。