制造企业预算绩效管理应用意义及策略探析

马志粉

（马鞍山马钢嘉华商品混凝土有限公司，安徽 马鞍山 243000）

一、引言

绩效评价与激励管理是预算绩效管理工作的核心内容，制造企业通过实行核心内容，提升企业运营管理水平，帮助管理层与职工创造最大的价值，提升企业的市场竞争力。制造企业需要将战略目标分解给具体部门及责任人，利用有效的预算绩效指标与合理的组织结构实现企业战略目标。

二、预算绩效管理相关理论概述

所谓预算绩效管理，是指以预算为对象开展的绩效管理工作，即结合绩效管理理念与实践方法，使其贯穿预算编制、执行及监管的全过程，同时融合预算管理的现代预算管理模式。具体来说，预算绩效管理是利用预算绩效相关信息确定统一化目标，统筹进行财政资源的有序性、合理性分配，从而帮助管理层固定、调整现行目标计划，反馈实践结果与目标符合度的一个过程。基于此，预算绩效管理从微观层面而言具有较强的实操性，将一级政府财政预算作为对象，旨在改善绩效，提升服务水平及职工专业能力与综合素养。

三、预算绩效管理应用意义

（一）制造企业科学发展的必然趋势

我国经济社会迅猛发展，大多企业对预算绩效管理更为重视，也能够结合发展状况推行预算绩效管理，以此提升企业生产运营效益。在当前激烈的市场竞争背景下，预算绩效管理工作显得极为重要，其不仅是企业实现科学稳定发展的必然选择，更是充分满足市场经济运行发展要求的重要内容。制造企业预算绩效管理工作落实不到位，势必不利于整体财务管理水平与质量的提升，会拉低企业在市场经济体系中的地位，从而降低企业经济效益。基于此，开展预算绩效管理工作迫在眉睫，有助于推进企业可持续发展。

（二）提升制造企业财务管理水平

随着信息化时代的到来，现代企业之间的竞争日渐激烈，企业都试图占据更高的市场地位，获取更大的市场份额，也积极采取有效措施促进预算绩效管理工作顺利开展。预算绩效管理工作关乎企业的可持续发展，影响着企业财务管理水平的提升，对企业整体运营发展具有重要作用，更是提升企业经济效益、市场竞争力的关键。越来越多的制造企业在实际生产运营过程中，为了在市场经济体系中占据有利地位，不断加大预算绩效管理实施力度，进一步完善预算管理制度与体系，财务管理水平明显提升。由此可见，预算绩效管理的推行对提升制造企业财务管理水平具有重要作用。

四、制造企业预算绩效管理存在的问题

（一）预算绩效评价体系不完善

随着企业的不断探索，现阶段预算绩效管理评价体系已经初步形成，但相应的预算绩效管理指标定义仍不清晰，预算绩效管理评价相关制度条例不严谨，尚未形成可量化、标准化的考核梯形，导致内部控制规范要求无法通过预算绩效评价体系形成准确的反馈，预算绩效管理考核工作难度加大，无法保障预算绩效考核工作开展的真实性与准确性。另外，部分制造企业在构建预算绩效管理评价体系的过程中，未以自身发展情况为基准，一味照搬其他企业现行的预算绩效评价体系，导致企业各项生产运营活动预算审批工作开展缺乏有效依据，加剧了企业运营风险，无法保障预算绩效评价的真实性、客观性，从而影响了预算绩效评价体系作用的充分发挥。

（二）预算绩效管理与风险防范管控衔接不紧密

制造企业在开展内部控制工作的过程中，须构建健全的风险评估与防控机制，全面结合企业的运营问题，提出具有针对性的应对措施。制造企业在构建风险评估体系时，要以科学预测企业发展、现阶段发展潜在风险要素为基础，构建有效的风险评估体系，从而提升评估结果的精确性与客观性。但在制造企业各项工作开展的过程中，现行风险评估机制实施效果不理想，削弱了预算绩效管理的职能与效用，致使开展预算绩效管理工作时财务工作人员过于被动，预算绩效管理流于形式，严重制约了内部控制作用的有效发挥。

（三）预算绩效管理信息化建设薄弱

现阶段，我国大部分制造企业在落实预算绩效管理的过程中，仍旧采取固有模式。随着现代信息技术的普及与广泛应用，制造企业预算绩效管理的信息技术落实不到位，财务管理水平、工作效率偏低，这种财务管理方法严重威胁着财务信息的全面性与安全性。制造企业尚未落实财务信息管理平台建设工作，增加了预算绩效管理工作人员的工作量，不仅不利于预算绩效管理水平与效率的提升，而且阻碍了预算绩效管理效用的发挥。

（四）预算编制缺乏合理性、科学性

在预算绩效管理活动中，预算编制计划的合理性与规范性是预算有效执行的基础。但就现实而言，制造企业预算编制内容涉及面广、工作量大，这无疑对预算编制人员提出了更高的要求。由于预算编制工作人员的能力有限，不能有效完成工作，因此预算计划的可行性、实操性不足。另外，部分企业现行的预算编制方法单一，极易导致预算计划、指标与企业发展情况不符，削弱了预算绩效管理的效果，严重影响了工作实施成效。

（五）预算目标与战略规划脱节

预算目标设计不合理，阻碍了企业战略规范的实施。例如，A制造企业在确定预算目标的环节中，通常直接向子公司下发战略目标，各子公司在制订战略计划时极易忽视外部要素的变化情况，仅结合内部情况，关注财务目标的实现，而忽视了非财务目标及产品质量、客户需求变化、职工成长、素养提升等。企业子公司在经营过程中侧重于获取短期经济效益，对长期战略规划缺乏重视，致使子公司的预算管理与战略剥离，企业下达的预算目标与子公司的实际情况脱节，无法达到预期效果。

五、制造企业预算绩效管理优化策略

（一）完善预算绩效评价指标体系

1.科学合理地设计预算绩效评价指标

制造企业在构建有效预算绩效评价指标的环节中，需要从重要性、数据获得、量化等角度考虑，设计关键业绩指标与基础管理提升指标这两类指标，同时根据考核对象的性质、范畴等存在的差异与特征，明确区分关键业绩指标，进而根据差异设置个性化指标反映企业运营发展特征。例如，某制造企业围绕年度预算，以运营结果为方向、关键指标为抓手，设计了包含多方面盈利能力的指标，同时关注与营运能力相关的管理指标，包含项目经济效益预测、运营安全性等基础管理指标。为反映该企业不同产业模块的特征，可从终端产品、内部配套、新兴产业三个模块的特征出发，明确区分营业收入，其中终端产品与新兴产业模块实施收入再细分，即从范围要素将外部收入分为集团外部收入与系统收入两项指标；而内部配套模块主要实施内部收入的区分，根据贡献程度区分为关键零件内配收入、成熟零件内配收入、培养阶段零件内配收入三项指标。细化预算绩效指标及扩大涵盖范围，能为企业深化改革、制定发展决策提供一定的数据参考。

2.优化预算绩效指标评价方法

在完成预算绩效评价指标设计工作后，需从以下两个方面优化预算绩效指标评价方法。一方面，确认各项指标的权重，主要根据企业战略目标确定，要充分结合各项绩效指标权重与战略，保持协调一致性，充分发挥绩效激励、制约作用；另一方面，要转换定性指标为定量指标，根据定性工作特性，设置具体的评价标准。为提升绩效管理的引导性作用，可增设优化定性指标加分方法，以此改善固有的考核方法。

（二）提高预算绩效管理和风险防范管控衔接度

1.加大过程管控力度

首先，以制造企业预算绩效管理落实现状及发展战略为基础，结合内外环境情况，制定符合企业自身需求的绩效管理模式。其次，在构建完善预算绩效评价指标环节，应当重点分析影响预算绩效的风控点，有针对性地开展风险管控工作，保障绩效评价指标体系设置与风险防范原则相契合，进一步提升绩效评价工作的有效性，根据预算绩效指标评价体系存在的问题，积极落实数据分析、查找原因、专项整改、定期分析预算管理等工作，加大对预算绩效管理制定环节的监管力度。最后，构建有效的预算绩效管理成效反馈机制，定期汇总企业各项预算活动，了解企业现行经济活动运行状况，并反馈至管理层，保障企业内部信息交流传递的时效性。

2.完善绩效考核体系

首先，进一步规范绩效考核，有效规避考核结果失真风险；其次，确保考核工作的透明性与公开性，实现企业内部信息的有效交流沟通；再次，提升绩效有效性，重点关注目标与责任、工作与薪资等，提升各项工作效率；最后，完善考核指标，结合制造企业既定战略目标，围绕预算目标，进行适度调整与完善。

（三）实现预算管理信息化建设

制造企业须加强预算管理信息化、智能化平台建设工作，持续提升企业预算绩效管理效率与水平。一是加大预算管理系统与绩效管理系统的整合力度，将两者整合为统一的系统，实现信息共享，同时通过深度融合两个系统的工作内容，有机串联各项业务环节，从而形成集预算编制、执行、监管、考评、风险预警、评估等性能于一体的分析系统，制定月度、季度、年度的分析模块，不断健全预算绩效全程监管信息报告机制；二是积极运用大数据、人工智能等技术手段，实时获取宏观经济数据、行业数据及企业历史数据，深入挖掘信息价值，搭建业绩分析模型，保障决策制定的科学性。同时，通过设置共性与个性指标，构建符合企业的差异性预算绩效管理指标，实现考核结果的智能化对比分析模式，从而推动企业预算绩效管理智能化模式的运行。

（四）构建激励相容的预算绩效考核体系

1.借助平衡记分卡分解战略目标

现代企业最终的目标是实现价值最大化，但大多数企业仍旧停留在股东会及董事会层面。想要改善这一局面，可运用BSC分解战略方式，围绕财务价值最大化目标，向下调动非财务业务活动。利用该工具涵盖企业全部业务活动，逐层分解为具体管控措施与预算指标。同时，BSC为企业KPI选择、确定环节提供有效举措，提出驱动绩效的考核视角，通过丰富考核绩效视角，为KPI指标体系提供清晰明确的结构，便于企业在掌握基础指标权衡后了解各战略要素完成情况，进而提升预算与绩效评价的客观性与科学性。

2.同步动态化考评与综合考评手段

在预算考核环节，制造企业的业务部门考核工作须同步运行动态考核与综合考核两种手段。其中综合考核是指在某一阶段运营结束后，就实际绩效与目标展开对比，根据既定奖惩机制，开展预算考核工作。而动态考核是指在预算执行环节中反馈与处理工作的及时性，因为企业实际运行不会完全和预想路线一致。基于此，须根据企业实际情况，识别对企业的利弊影响，及时向上级反馈，对该阶段甚至长期战略作出适当调整。

由于预算考核是预算管理工作流程的重点，因此只有做到动态考核与综合考核有机结合，才能充分发挥预算考核的作用，基于预算管理环节实现企业运营的闭环管理模式。

3.职工激励

企业在推行激励手段上，应当遵循以下原则：

一是物质与精神奖励结合原则。物质是维持职工日常生活的基础，物质层面的激励不仅可以满足职工的生理需求，而且可以在一定程度上满足职工的精神需求。但精神激励可以激发职工的工作积极性与主动性，将个人成功与企业发展紧密联系起来，所以企业须有机结合物质与精神激励。

二是成本与收益结合原则。在制定激励措施时，须提前分析成本与收益的联系，从而有效避免以下错误：一种是收益超过投入，过度节约成本造成激励不足；另一种是超越激励，即绩效考核激励超出该项工作带来的收益。

三是激励与制约结合原则。企业既定激励措施根本在于引导职工行为与企业发展步调一致，部分行为仅能起到短期促进企业收益的作用，甚至不利于企业长期发展。

四是短期与长期激励结合原则。该原则设计主要出于对企业长期发展的考虑，部分短期行为对企业经营收益虽具有促进作用，但并不利于企业的长远发展，所以需要差异对待。

六、结语

制造企业预算绩效管理旨在激发管理层与职工共同创造价值，采取合理的方法评估价值，以公平的手段分配价值。制造企业构建完善的预算绩效管理制度，可促进管理层创造更大的价值，提升企业的核心竞争力，从而实现制造企业战略目标。制造企业只有完善优化预算绩效评价指标体系，提高绩效管理与风险管控衔接度，实现信息化建设，促进预算管理组织建设，设置激励相容的预算绩效考核体系，才能有效激励管理层创造更大的价值，充分发挥规模经济效应，从而巩固企业的优势市场地位。