关于加强企业预算管理问题的相关思考

刘丽霞

（山西汾河二库管理有限公司，山西 太原 030012）

一、引言

新时代企业的发展致力于做到“开源节流”，尤其是一些具有公益性质的企业，一直以来都面临着较大的经营压力，而预算管理工作的开展，一能够帮助企业更好地实现战略目标，二能够提高企业资源的利用率，三能够起到规避控制经营风险的作用。研究企业预算管理存在的问题，并提出相应优化策略，能够对企业未来的发展起到巨大的推动作用。因此，不管是从市场经济发展的角度还是从企业自身发展需求的角度来看，文章对预算管理的分析，都具有一定的学习价值。

二、预算管理概念界定

（一）预算管理概念

所谓预算管理，就是指在企业战略目标指引下，对未来某一段时间的经营活动和财务结果进行充分且全面的预测筹划，并通过对执行全过程的监控，对比分析实际情况与目标预算，从而及时调整经营活动，帮助企业管理者有效提升管理效率，更快实现战略目标。目前，企业的预算管理工作一般由财务人员主导，但是不得以财务为核心。从实际状况来看，很多企业都将预算管理划归到财务管理中，但预算管理推行20多年来，失败的案例数不胜数，下文详细分析预算管理失败的原因。

（二）预算管理内容

预算管理作为提升企业管控效率的重要手段，主要包含以下几方面内容：一是投资预算，主要包括固定资产投资，对其进行购置、改造以及更新，发挥资产价值，提升企业效益，而投资中的投资时机、投资来源以及回报率等，都需要预算详细考虑，最终筛选出最合适的投资方案；二是经营预算，主要是对企业的日常生产、销售、薪酬、成本等系列费用进行预测；三是财务预算，主要与企业经济活动往来的现金、损益、负债等有关，这些预算以价值量指标反映企业经营预算和资本支出预算结果，与企业各部门的资本预算和经营预算息息相关。

（三）预算管理作用

对于企业来说，预算管理是将资金等资源量化，帮助企业领导层更好地分配、协调资源。作为被认可且效果较好的管理手段，预算具有以下五方面的作用。一是帮助企业管理层制订计划。通过计划，规范相关职员的行为，预测未来可能发生的各种情况，并及时处理。二是促进企业内外的合作交流。预算管理能够协调企业内部、外部的各项组织互动，帮助企业管理层衡量不同价值链之间的关系，联合企业各方面，从而提高沟通效率。三是有利于企业业绩评价。预算管理能够评价目标的实现情况、职员的贡献点等，以量化的数据直观展示目标达成情况，简化业绩评价的流程，展示更好的业绩效果。四是激励职员。预算管理以资金等为连接点，以薪酬等为激励，督促职员更好地发展，避免盲目行动，最终实现企业战略目标。

正是由于预算管理具备这些优势，所以它在企业中获得青睐并被广泛应用，有效提升了企业的经营效率和管理水平。其以预算编制、执行、调整以及反馈为主要操作流程，实现了企业价值的最大化。

三、企业现存预算管理问题

分析预算管理实行以来的相关案例，可以发现存在如下问题：事前计划简单粗暴，事中监督管控不力，事后绩效考核未跟上，导致预算效果不佳，久而久之形成恶性循环，预算管理质量始终无法提升。下文就其问题进行具体阐述。

（一）企业组织结构问题

预算管理作为新引入的管理概念，势必会对企业原有的组织架构和人员分布产生一定影响，提高组织结构的包容度，是深化预算管理的基础。当前，在实行预算管理时，其组织架构主要存在两个问题。

一是预算认知不深入，导致全员参与性不强。一方面，预算管理虽是全员性的工作，但目前狭义认知明显，将其当成财务工作的企业数不胜数；另一方面，研究预算管理应用较好的企业发现，超80%都是由于企业的领导能力较好，得到了上层的支持与重视，而当前仍有相当一部分企业领导者尚未深刻认识到预算管理的重要性。

二是企业现有结构的不支持。预算管理需要融入企业的组织结构，但目前已经形成固定程序的组织流程对预算管理存在“排挤态度”，不利于预算管理深入发展。

（二）预算编制问题

预算编制直接决定了预算管理的质量，当前企业预算编制存在两方面的问题。一是预算编制的战略导向性不足，抑或说是预算编制与企业战略目标存在分歧，主要由战略目标分解引起。企业的目标包括长期（五年左右）目标与短期（一年左右）目标，一般情况下，预算编制都针对短期目标进行，结合各部门职能量化成可完成的工作任务，但部分部门以部门目标取代了企业目标，导致预算编制重心偏移。二是预算编制方法选择问题。现下企业应用最多的是固定预算法和增量预算法，编制方法较为单一，没有与企业个性化的项目活动结合，灵活性较差。此外，企业预算编制工作量大、编制时间短，因此在编制预算时，多参考以往的历史数据，缺少对市场调研结果和战略规划的考虑，导致预算编制的可行性与准确性被削弱。

（三）预算执行问题

预算执行需要各部门充分沟通协调，企业必须具备较强的内部控制能力，但是目前企业部门各自为政，导致各部门对预算指标的理解有所差异，不利于预算指标的正确使用。此外，企业的预算指标是按照预算科目划分的，但是在实际执行中很容易出现混淆的指标项目，再加上相关预算人员的责任心不强，预算执行失控屡见不鲜。除了预算的主观执行外，对预算执行监督不到位也是导致执行效果不佳的主要原因。一是预算监督发生在执行之后，即使发现了问题，但问题已经出现，亡羊补牢效果不明显，缺乏事前和事中的全过程监督；二是预算监督缺乏现代信息技术的加持，实时监测效果不明显，很多人力未捕捉到的地方成了预算执行的主要隐患，不利于企业持续提升预算管理质量。

（四）预算反馈问题

企业预算反馈考评环节是预算管理的最后环节，涉及对预算效果的评价和相关人员薪酬等的考核，具体问题如下。一是预算考核次数少，考核分为年度、季度以及月度考核，但企业为了减少工作量，一般采用半年度考核和年度考核结合的方式确定人员绩效，不利于对预算相关责任人的执行监控，无法及时调整预算偏差，滞后性明显；二是预算考核指标单一，由于预算与企业的资金联系较多，很多企业的考评体系只考虑了财务指标，对非财务指标涉及较少，无法多方面、全方位进行预算考核。

四、加强企业预算管理的策略

经过对预算管理不断的探索、实践，企业已经形成了基本的预算管理框架，虽然应用效果并未达到最优，但已经进入了预算管理的初级阶段。下文结合预算管理的理论文献和相关学者的经验逐一提出优化策略，旨在帮助企业更好地开展预算管理工作。

（一）重塑企业组织架构

要想预算管理真正融入企业，就必须调整组织架构，使企业充分接纳预算管理。

首先，提高思想认知，从思想上接纳预算管理。企业态度决定了预算管理的应用结果，企业必须做好预算管理宣传、培训等工作，将预算管理深刻嵌入思维模式中。一方面，从企业上层入手，充分发挥领导者的带头作用，由上及下，将预算管理层层嵌套。另一方面，从企业基层入手，加大人员培训、教育力度，尤其是财务相关人员，要不断提升其自身素质，从企业角度思考问题，将经营与数据结合，以业务为主、财务为辅，保质保量地完成工作。通过上下结合，不断深化预算管理概念，使其成为企业日常工作。

其次，健全企业组织架构，提供基本组织保障。企业必须区分预算工作与财务工作，可成立临时预算管理小组，由预算管理委员会专门负责，夯实领导层和管理层的牵头责任，保证预算管理的主体地位，进而持续推动预算发展。

（二）优化预算编制

在预算编制环节，企业只有保证预算编制与企业战略目标保持一致，才能保证后续的预算执行始终紧贴企业发展。一是设置战略导向性预算指标。针对企业实际情况和外界形势的变化，科学确定企业的战略规划和经营目标。企业领导者和管理人员必须具备大局观。同时预算指标的选取必须保证客观化和差异化，可参考行业标准设置，同时划分不同的预算板块，如制造、销售等板块，设置差异化指标，有利于预算执行和预算考评。二是科学选择预算编制方法，增强预算编制的灵活性。例如，对于较为固定的预算项目、固定资产等，可采用固定预算法编制；对于已经发生且与日常生产高度相关的业务，可采用增量预算法编制；对于器械维修、保养等，可采用滚动预算法编制等。进一步保证预算编制的质量，同时避免个别调整导致整体变化的情况出现。

（三）加大预算执行力度

除了预算编制的准确性以外，预算执行环节的严谨也十分必要，执行人员不仅要做到自我管理，还要做好外界监督和预算调整工作，保证预算执行不会失控。首先，推行信息化管控，实行终身责任制，一是为了提高预算执行人员的重视程度，二是便于企业加大监督力度。当前企业基本实现了智能化办公，但是纵深应用并不到位。可打开企业系统中的预算管理模块，植入预算分析功能，便于直接提取数据，同时进行横向、纵向对比，提高预算分析的准确性，及时发现执行问题，督促相关人员修正。其次，严格超预算授权审批程序，明确职责划分，避免越级审批、支出随意等行为出现，针对预算执行差距较大的问题，必须查明原因，上报批准后调配资金，同时做好记录，总结教训，而对于一般小差额的预算申请，管理层级可适当授权，以免耽误预算正常进度，增强预算执行的灵活性。

（四）完善预算考核体系

预算考核工作要以预算实际发展情况为中心，与目标预算比较，从实际预算管理案例中可看出，二者之间有差异是常态，企业必须协调好定向定量占比，从绩、能、廉、德、勤五方面综合评价，逐步形成完善的预算考核体系。同时，不得以单一的财务指标考核员工，必须充分结合财务指标和非财务指标。在企业发展的不同阶段，其经营目标和战略规划均有所不同，固定的预算控制指标无法兼顾全体员工效益。

以水务企业生产部门为例，其主要关注点是产量，对其他方面关注较少，如水源回收利用、污水处理、废水资源利用等，这些都提高了水资源的利用率，也间接提升了水的产量，但是相对于企业整体的生产需求来说，这点产品微不足道，尚未完全纳入预算管理中。可是如果将这种非财务指标融入预算执行中，不仅能够养成节约的习惯，打造企业口碑，实现开源节流，还能够积少成多，降低企业生产成本。因此预算考核环节，必须考虑到非财务指标的影响力，综合确定员工绩效，形成完善的预算考核体系，督促企业持续发展。

（五）加强对预算考核结果的应用

除了将预算考核结果应用到员工薪酬、晋升等方面以外，还要将其应用到企业发展上，这就要求企业打开沟通渠道，实现上下双箭头沟通，积极听取基层执行者的意见，不断增强预算管理的实用性。

（六）注重对专业人才的培养

企业的预算管理组织多由财务人员组建，但其毕竟是跨学科，涉及多方面内容的工作。企业一可鼓励财务人员转型，拓宽自身知识面，二可从外界直接吸纳优秀人才，除了审查其专业知识外，还要考虑其综合能力，以此全面提升企业的预算管理水平。

五、结语

预算管理不仅是现代企业提高管理质量、保证资源安全的重要做法，更是外部经济社会发展对其提出的必然要求，就当前宏观经济环境来看，预算管理是不可逆的发展趋势，未来只会越来越普及。文章深入分析预算管理全过程，简述了预算编制、执行以及反馈考核等环节存在的问题，并提出了优化预算编制方法、加大预算执行监督力度以及完善预算考核体系等策略。

由于笔者对相关文献、理论等的研究不充分，对预算管理的理解不够深入，相关阐述较为浅显，提出的策略实用性有限，未来会继续学习，力求提出更具执行意义的预算管理方案，帮助企业更好地发展。