浅析企业集团建设财务共享服务中心

贾亚楠

（河南工业贸易职业学院，郑州 450012）

1 财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Finance Shared Service Centre，FSSC）是基于ERP 系统建立的一种新型财务管理模式，FSSC 将企业各种财务流程整合在一个信息化系统平台中，是企业集团在财务管理上进行集中式管理的最新应用模式。近年来许多大型企业集团都逐步推行财务共享服务中心模式，最初仅是将内部的部分业务进行集中处理，发展到如今，已将位于不同地域的会计实体的核算业务进行有效整合，统一集中到财务共享服务中心进行费用报销审核、工资核算、凭证编制、报表编制等业务处理，子公司只保留部分财务处理工作，将子公司的财务部门从过去烦琐的会计核算工作中解放出来，将更多精力放在管理会计应用上面，更注重财务数据分析。FSSC 在实现财务信息共享的同时亦可实现财务业务流程化、系统化、规范化，切实解决大型企业集团财务管理效率低下、流程繁杂、职能重复等问题，提高企业财务管理水平。

2 建设财务共享服务中心的意义

2.1 财务工作不断精细化，核算质量日益提高

财务共享服务中心的建立使财务核算流程日益标准化、系统化、精细化，财务工作人员按照业务类型被分为资金资产、应付、应收、总账等小组，资金资产组的财务人员负责资金及时支付及账号核对、固定资产折旧及入账等工作；应付组的财务人员负责审核报销单据合规性、完整性等工作；应收组的财务人员负责收入类会计凭证核对及核算等工作；总账组财务人员负责报表编制、所有会计凭证核对等工作。各组财务人员按照系统模块和业务精细化分工、各司其职，工作精细化程度日益提高，会计核算质量也不断得到提高。

2.2 财务人员日益精简，人工成本逐步降低

财务共享服务中心一般需要引入强大的信息化系统，运用标准化系统让业务数据自动生成有用的财务数据，如依托ERP 系统开展整个企业集团的财务管理活动，从业务系统源头直接收集财务数据，传送至ERP系统财务各模块，财务人员无需登记会计凭证，只需核对数据是否有误即可，可大幅降低各种隐藏的风险，有效降低业务流程过程中可能出现的暗箱操作及财务核算处理偏差，实现信息化代替部分人工，规范业务处理的自由度，加强源头管控力度，大大减少了财务人员手工核算、记账、汇总、对账等工作量，实现了精细化财务管理，防范企业风险。财务人员依托信息化系统分管各自工作，工作单一、重复，随着工作年限增加，对流水线的工作越来越熟悉，发展到一定阶段后，只需留下核心员工即可维持整个财务共享服务中心的正常运转，切实降低了会计核算所需的人工成本。

2.3 流程统一，标准化程度不断提高

财务共享服务中心主要承担了大量的重复性的会计核算工作，依托信息化系统集中核算后，财务工作按业务类型被分为多个模块，员工按照职责分工负责各模块业务工作，能够废除烦冗的流程和步骤，原本复杂的工作变得流程日益分明、分工明确、工作单一、重复性强，逐渐趋向标准化工作，财务人员不再需要独立完成所有账务的处理，只处理流程中的一个或某几个环节，业务标准化程度不断提高，不仅可有效地规避各子公司企业内部核算标准不统一、流程不统一等问题，还能切实提高会计核算的质量和效率。

2.4 发挥管理会计职能，为企业战略发展提供数据支撑

大型企业集团财务共享服务中心隶属机关财务处，属于下设二级机构，共享服务中心的财务人员只负责基本的会计核算，机关财务处的财务人员则可以依托ERP 系统中的管理会计模块，利用预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等基础数据，充分发挥管理会计职能，抓取所需要数据进行财务分析和决策分析，为领导决策提供一系列损益核算报表，不仅可以横向分析各子公司收入、利润等发展情况，还可以纵向下钻到各营业网点，分析各个网点的收入结构、大客户情况、定期通报集团排名靠前及靠后的网点，针对排名较后的网点钻取信息，与优质网点进行业务对比，找到差距进而提出整改措施等，为企业集团战略发展提供正确方向。

2.5 促进业务及管理一致性，提升企业管理水平

企业集团建立财务共享服务中心，客观上需要对企业前端的业务销售处理进行统一管理，例如供应商的信息管理与维护、客户的信息管理与维护、应收账款的管理、合同文本的管理等；对企业日常办公进行统一管理，例如文件上传下达管理、日常办公用品收发管理、员工个人信息管理、信息系统维护管理等；对后端资金收支进行统一管理，例如应收账款管理、收入管理、支出管理、坏账管理等。现实情况是存在各种历史遗留问题，如各个业务系统的开发商不一致、系统上线时间不一致、系统接口未预留等。所有前端业务及管理务必统一，无形中对企业业务的规范管理起到促进作用，提升企业整体管理水平。

3 建设过程中易出现的问题及面临的挑战

3.1 人员观念转变和组织架构调整的迫切性

财务共享服务中心是一种新型管理模式，往往变革之前都会遭到部分保守派的阻挠，部分企业领导年龄较大，思想较为传统、保守，不想革新，固守旧事物，对新事物的理解不深刻、不充分，或是对财务共享服务中心建设效果期望过高，希望达到立竿见影的效果，而忽视了新兴事物发展的过程性。建立财务共享服务中心面临人员选调、员工专业素养提升及相关培训、流程梳理、系统整合等问题，同时还需要转变企业集团内部相关人员传统的财务管理理念。此外，财务共享服务中心将核算业务集中管理，削减了子公司的部分财务工作，势必会影响子公司财务部门和财务共享服务中心的人员配置，子公司部分财务人员要进行岗位调整，可能会产生抵触和不满情绪，建立财务共享服务中心将面临企业组织架构梳理、人员安抚及再调整等挑战。

3.2 对财务核算流程的重新梳理与规范

建设财务共享服务中心之前，在传统模式下，各子公司独自处理所有的财务核算业务，包括凭证编制、报销审核、报表编制等，部分财务核算业务与人的主观能动性、业务素养高低等方面相关，可能会存在财务处理标准不一、流程不一等情况。财务共享服务中心依托信息化系统建设之后，势必会面临报销、财务处理及核算等流程及标准统一的问题，需要结合企业实际情况，制定适合整个企业集团的规范性文件，自上而下宣贯财务共享中心建设的新理念和梳理后的财务核算流程。

3.3 前期投资大，对信息化系统的比对及筛选确定

财务共享服务中心的建设需要依托功能强大的信息化系统，不仅仅是财务模块的全程无纸化办公，而是要建立在业务处理方式的有效整合和信息化系统之间融合的基础上，会涉及业务销售管理、人力资源薪酬管理、财务管理、资金管理等不同系统的统一，涉及业务范围大，对信息化系统要求极高，既要满足企业日常实际业务需要，又要实现业务销售情况、薪酬情况等数据自动传送至财务模块，并生成相关会计凭证，因此信息化系统的选择至关重要。系统确定后还要注重后期系统维护等问题，系统上线初期会面临数据集成错误、集成信息不完整等诸多问题，企业不仅需要支付系统使用费，更需要软件公司指派专人进行后期维护，投入后期系统维护资金，这就要多比对、多筛选，搭建真正适合本企业的信息化平台。

3.4 对财务人员能力的要求日益提高

依托信息化系统，传统会计模式及财务管理方式发生转变，业务系统的业务数据转换为有用的财务数据，直接传递至财务模块并生成会计凭证，财务人员各司其职，分模块负责各自工作，在这种模式下，财务共享服务中心具备了数据管理的基础和先进的技术手段，使得预算分析、盈利状况分析、业务发展分析等成为可能，财务共享服务中心从简单的报账中心、会计核算中心变成数据加工处理中心，这就对财务人员的信息技术应用水平以及责任意识、胜任能力、业务熟练程度等均提出了更高的要求，财务人员不仅仅要懂财务，具备财务专业素养，更要熟悉信息化系统，对数据集成规则及流程一清二楚，对系统集成的数据做到心中有数。

3.5 财务人员职责单一，与业务日渐脱离

财务共享服务中心实行专业化分工，将原本横向覆盖的财务工作集中于某个小的模块，财务人员不再与业务销售人员直接接触，大部分依赖信息化系统数据集成，对企业具体业务接触和了解越来越少，财务与业务日渐脱节，仅仅从财务数据上进行分析和研究，无法站在财务角度指导业务发展，分析难免会有失偏颇，无法真正发挥出管理会计的作用。财务人员应有一线业务轮岗的经验，了解业务流程后，再聘用至财务共享中心，真正实现财务人员懂业务，切实发挥出财务数据有效指导业务发展的作用。

4 应对措施

4.1 高度重视，加强上下沟通及宣贯

建立财务共享服务中心是企业管理模式的重大改革，高层领导务必高度重视，主动并持续地推动共享服务中心建设。此外企业内部可能会存在一些反对声音，力图阻止财务集中核算，将集中核算与权利受限画等号，高层领导要加强沟通及宣贯，普及共享服务中心建设理念及未来带来的有利影响，对共享服务中心今后的日常工作进行梳理，建立绩效考核标准和管理制度，争取最大程度的支持，为共享服务中心的顺利运转提供有力保障。

4.2 保障资金，加快财务模式转型

财务共享服务中心的建设需依托强大的信息化系统，要根据企业自身实际业务定制模块和流程，实现从业务系统、人力资源管理系统等前端应用系统自动收集数据至财务模块，将各项资源有效整合，需要企业具备一定经济实力，投入大量的专项资金，保障信息化系统的前期开发、运行及后期维护，使信息化系统尽快落地，实现传统财务模式向财务共享服务中心模式快速、高效转型。

4.3 调整组织架构，及时修订财务管理制度

高层领导在坚决推行财务共享服务中心建设的基础上，需要对财务管理制度、组织架构、操作流程等方面进行梳理和调整，此外，要打破传统观念，从思想上进行革新，按照集约化、专业化和流程化的原则调整企业集团组织架构。根据企业会计准则及财务管理相关法规制度的有关规定，结合企业实际情况，制定统一的、合规的财务管理制度，加强财务管理、规范财务工作，尤其要打破依赖手工记账、纸质线下签批等传统习惯，依托信息化系统实行电子签批，加强阳光财务建设，使财务数据变得公开、透明，促进企业经营业务的发展，提高企业经济效益

4.4 加强培训，提升工作人员业务能力及业务素质

财务共享服务中心的建设基本实现会计凭证的自动生成，将财务人员从烦琐的会计核算工作中解放出来，财务人员可将日常财务核算工作交由财务共享服务中心处理，将更多的精力投入财务决策、经营分析与战略规划等工作，财务人员服务多个子公司，需要了解其财务与业务工作特点，对财务人员的业务能力和业务素质提出了更高要求。此外，企业会计准则及税收政策不断发生变化，企业集团要多组织会计专业技术人员的相关培训，激励财务人员加强业务学习，关注政策的更新，及时宣贯最新的企业会计准则及税收政策要求，提升其岗位胜任能力。

5 结语

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内大型企业集团已然逐渐接受并引入该模式。在该模式下，能够解决财务管理职能重复、效率低下、流程不统一等弊端，有效整合企业财务资源，实现会计集中核算和财务统一管理，减少传统财务模式下分散处理及资源闲置的情况，提升企业市场竞争力。同时，财务共享服务中心也是管理会计发展的必然趋势，除了满足基本的财务核算需要以外，利用其强大的基础数据资源可以构建管理会计模块，快速高效地提取相关数据进行损益核算分析，编制一系列的损益报表，纵向横向披露企业业务发展情况，为领导经营决策提供强大的数据支撑。但是，财务管理模式的转变势必会面临各种冲突和矛盾，企业集团领导要正确认识共享服务中心建设的作用，结合企业实际发展情况合理制订改革方案，为财务共享服务中心建设提供保障。