东阿阿胶财务共享服务中心案例研究

赵 勇，郭建芳

（1.生物岛实验室，广州 510320；2.工业和信息化部电子第五研究所，广州 510610）

1 财务共享服务的理论基础

（1）共享服务中心的概念。共享服务中心的概念起源于20 世纪90 年代后期，为降低成本、提高效率，跨国集团逐渐将各分子公司重复的、标准化的业务集中到一个组织、实施统一的共享服务，这个组织结构称为共享服务中心。

（2）财务共享服务的应用现状。随着经济全球化和信息化的发展，从外企到央企，到地方国企，再到大中型民营企业，很多企业建立了财务共享服务中心。

（3）财务共享服务的适用范围。根据财务共享服务的内涵，理论上，适合推广财务共享模式的企业需要具备一定的条件，如一定的信息技术基础和企业规模、业务内容重复性高、优秀的企业文化等。

2 东阿阿胶建设财务共享服务中心的必要性

东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿阿胶”）的信息化历程从1986—1990 年开发实施单机版工资、考勤、质量、仓库管理系统开始，1990—2000 年实施网络管理，2000—2011 年实施ERP、DRP、BPM、防伪防窜、电子监管码等系统，2011—2017 年构建以ERP、CRM、BI、HEC、财务共享等为支撑的ORACLE 信息化平台，实现与业务的全面融合，2017 年至今构建财务共享，开启智能智造，MES／WMS 活驴交易平台、数字终端、E3A、经营分析系统等。

随着集团多元化经营模式的开展，国内外分子公司急剧增加，管理难度越来越大，经营决策所需的信息不能及时传递，决策难度增加。故建设财务共享服务中心是公司战略与业务发展、适应信息化发展趋势、加强内部管理、降低成本的要求。

（1）东阿阿胶的战略目标中提出向世界一流企业迈进，产品与业务持续增长。在这样背景下，需要实现财务核算集中化、财务管理专业化，通过一体化共享系统的搭建，推动业务财务一体化，将财务工作的重点转移到前沿计划、预算、决策、控制、分析等方面，充分发挥财务在制定决策、资源配置、价值创造以及风险管控等方面的作用，使会计信息实现多维度互联共享。

（2）东阿阿胶作为一家大型阿胶制造企业，构建了全产业链生态系统，传统的财务工作仅仅侧重于会计核算和提供财务报告，各子公司财务管理没有统一的标准和规范，财务基础管理能力参差不齐，财务考核数据不一致，导致母子公司上报报表时间长，加班加点，疲于应对，子公司不合规事项较多，业务处理不规范。随着华润集团管控模式越来越强，网络信息技术不断进步，对财务数据的准确性、及时性也提出了更高的要求，因此建立财务共享中心，转变财务职能是大势所趋。

（3）实施财务共享前，东阿阿胶的业务系统配置较为完善，业务审批（BPM）、门店库存管理（CRM）、预算管理、渠道管理、人力资源管理等日常业务分别在对应的业务系统中进行处理，但部分系统间没有实现对接，如战略预算管理系统与Oracle ERP，数据传递很大程度上依赖于手工表格，效率较低；东阿阿胶配置了华润的NC 系统，但员工反馈使用不便捷，已与招商银行合作开发银企互联系统，但当前覆盖率较低；东阿阿胶无影像扫描系统，依靠人工传递、审核、把控单据的合规性与付款的准确性，在“互联网＋”大时代背景下，财务共享服务模式可以解决系统间对接、跨地域原始单据传递及提升财务时效等问题，根据当时内外部实际情况，结合内外部考察，公司需要顺应信息化发展的趋势，为企业赢得未来，适应数字化趋势。

（4）东阿阿胶公司近年来分子公司不断增加，分支机构及人员的不断增加必然带来一系列的经营风险。首先，经营成本增加，由于当地税务、社保等管理要求，每设立一个分子公司需增加相应财务人员，建立一套财务系统，导致经营成本居高不下，东阿阿胶的专营店业务因地域限制设立了众多账套系统；其次，分子公司的增多加大了总部管控的难度，没有统一的标准和规范，总部很难实现统一管理和监控；最后，分子公司的经营风险和财务风险增加，分子公司在内部控制及决策制度等方面不健全，导致上报总部的财务信息质量不高，无形中为总部增加了管控的风险。因此为降低财务运行成本，准确反映母子公司财务信息，东阿阿胶采取财务共享服务中心模式加强财务管理，为理顺下属公司的财务管控奠定了基础。

3 东阿阿胶财务共享服务中心的建设进程

（1）规划建设期。2015 年年底中兴财务共享咨询开启项目咨询服务，为东阿阿胶提供了包括13 个一级流程，45 个二级流程，118 个三级流程的共享服务咨询方案，并从人员管理、质量管理、绩效管理、标准化管理、服务管理等方面提出优化建议。

（2）试点上线期、稳定推广期。2016 年2 月—2017年9 月，为推进共享系统搭建，在汉得公司的协助下，东阿阿胶上线管理费用费控系统，完成资金共享、应收共享、应付共享、费用共享、资产共享、薪酬共享六个主要共享。一期财务共享系统完成所有上线切换工作，正式上线运行，本期包括总部、保健品、生物制药、连锁门店以及毛驴牧业五家公司，二期EBS 及共享项目涵盖旅游、养殖、屠宰、直销、电商等八家子公司。

（3）持续发展期。2018 年至今，共享项目逐步优化，进入持续发展期，采取长效的流程优化机制，政策标准化主管定期收集流程改进需求，组织相关流程团队，对流程进行分析和改进，形成以流程为导向的管理思路。

4 财务共享服务建设的具体内容及效果

4.1 建设的具体内容

（1）制度标准化。为实现核算标准、方法、披露口径的统一和标准化，共享中心建立运营管理体系，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，组织完成了23项财务制度完善与修订。

（2）流程标准化。东阿阿胶采取“业务流、影像流、实物流、资金流”四流统一的核心业务流程，各子公司使用统一的信息系统，发起报账时采取统一的系统模板。

（3）打通多个系统，统一业务流程，实现业务集中管理。系统对接，实现自动化审批控制。财务共享通过应用电子影像系统与电子报账系统对接，基于业务范围确定财务共享服务的业务流程框架，形成13 个主流程，139 个末级子流程。

（4）实现一对多服务。通过业务模块的应用，一个岗位可以对多个公司该类业务服务。以会计核算为例，财务共享的实施将通过电子影像系统、电子报账系统、ORACLE 系统及系统间的对接实现会计核算／复核的影像审核及账务处理，影像单据传递将代替现有的纸面单据传递方式，共享中心各会计／各组长根据影像信息与报账人提交的电子报账单信息进行单据审核／复核。

（5）业务集中处理。东阿阿胶财务共享中心将重复性、标准化程度高的工作集中，通过确定流程范围、梳理流程现状、在流程梳理过程中将不规范的业务进行规范，并统一各公司账务处理规则、建立六大流程操作手册等过程，将业务流程分为应付财务共享流程、应收财务共享流程、资产共享流程、费用报销流程、总账共享流程、资金共享流程六大类流程。

（6）管理看板展示，实现多维度绩效管理。东阿阿胶形成多维度绩效管理模式，对共享数据实时取数，从员工单据提报情况，部门领导耗时情况，单据质量情况，财务共享人员审核单据的效率和质量，个人处理的时效等方面，对共享全过程进行监控，及时发现共享过程中存在的问题和不足。

（7）建立培训激励及轮岗制度。①东阿阿胶财务共享服务中心建立了完善的培训管理团队，以支撑财务共享服务中心培训工作的开展。培训管理团队是推动培训工作有序开展的关键因素，团队中包含的角色包括财务共享服务中心一级培训负责人（由运营管理组的绩效与培训管理岗担任）、二级培训负责人（共享中心各组组长兼任，作为培训工作各组的接口人）。此外，课程开发团队由绩效与培训管理岗组织，由各组组长和财务共享服务中心骨干员工组建形成；培训讲师团队由绩效与培训管理岗组织，各组组长和财务共享服务中心骨干员工组建形成。②东阿阿胶财务共享服务中心建立了完善的轮岗制度。财务人员依次在费用组、应收组、应付组、资产组、总账组、资金组进行轮岗。

4.2 取得的效果

（1）业务管理更加标准。建立共享服务中心后，管理更加标准化，分子公司处理标准统一。如共享平台上线后由总部统一审核把关会计科目添加流程，客户、供应商等辅助核算信息也由各子公司提出申请，总部审核后统一添加，减少不必要不规范的会计信息。

（2）工作效率更高。以费用报销为例，员工报销的周期从4 天缩短为2 天，最短1 天内处理完毕，为方便员工查询报销情况，系统设置员工报销状态即时查询功能，并设置自动邮件提醒和短信提醒服务，为方便员工掌握报销规范，共享中心编制员工报账操作手册，针对报销流程、审批节点、提交单据要求、注意事项及系统操作进行详细培训。

（3）财务人员更加深入了解业务。2017 年成立共享中心以来，共享服务平台出具的供应商数据统计报表、经销商销售报表、采购价格分析报表等数据不仅为业务部门提供了数据支撑，同时为财务深入了解业务提供了重要数据信息，各种数据在统一共享服务平台中集中，然后再行处理就形成了全方位立体化的数据中心。

5 财务共享建设问题

财务共享服务中心建设完毕之后，在实际运营过程中，出现了一些问题，主要表现：

（1）财务人员离职率居高不下，需留住核心财务人才。所以，加强对财务人员信息化能力的培养，培养兼具财会背景和信息化知识的复合型人才，以增加财务人员对单位的忠诚度、认同感是非常有必要的。财务共享中心需持续加强业务融合创新型管理会计人才的培养，建立一支满足时代发展需要的管理会计团队，一部分为熟练掌握、处理财务共享业务的处理队伍，一部分为熟悉财务共享相关业务，负责共享服务标准化和信息化建设，推进、优化及维护等管理工作，包括共享服务的业务梳理、流程优化、信息化落地的运营维护及IT维护队伍，另一部分为熟悉财经政策、税务法规和各类业务活动，制定解读各项报销制度及政策，监督共享服务业务处理标准化、规范化执行的事后监督、政策制定宣贯队伍。未来的共享中心不仅需要具备专业财务知识，还需要培养和引入具有大数据分析能力的数据专家人才，具有专业技能商业分析能力的专家人才，具有阿胶产品规划和运营分析能力的产品规划师等业财复合型人才，通过业财融合为公司为社会创造更大的价值。

（2）业务不断变化，需持续对流程及制度进行创新。以费用报销为例，部分费用可以采用固定额度的报销方式，以减少大量零碎票据的粘贴、扫描、归档工作，对通信费、交通费这类费用的报销，可考虑采用固定额度的报销方式，不必提交相应发票，减少大量零散票据的整理、粘贴、扫描和归档。完善政策标准管控模型，提供灵活的费用政策控制模型，支持多种组合条件决定机制，系统最大程度固化管理制度与保证标准政策的贯彻执行；完善原始凭证的流转管理，完整的单据实物流程管理，提供多种原始凭证投递和管理方式，自动生成报销批号，员工扫描发票袋二维码，并将发票袋进行报销单投递，解决一线业务粘贴发票的麻烦、减少纸张浪费，流程优化，提高各环节效率。

6 财务共享建设经验

（1）信息化规划与支持要有一定的基础。建设东阿阿胶财务共享服务中心之前，对于公司的信息化建设总体规划考虑不足，主要是未规划在总部层面建立企业信息化各项基础数据管理的总服务器，造成基础数据在各链接的信息系统之间对接时，容易出现数据来源不统一、数据不规范等问题，基础数据需要核对的工作量较大，企业的标准化的建设水平决定了共享服务建设的基准要求。

（2）各业务类型的业务流程要梳理规范。上线财务共享的前提和基础是务必确保业务顺利开展，规范化的流程是部门间协作配合的保证，也是管理会计体系运转的保障。财务共享运行流程及规范涉及各部门、大区、子公司，明确流程节点，清晰界定相关人员职责，统一规范，是提升财务共享服务效率的重要保障，同时在财务核算、运营管理中“全流程植入”更是战略财务职能体现价值，发挥作用的重要保证。

（3）当所有工作任务被转移到共享服务中心后，高层管理人员必须给予大力支持，帮助财务共享服务中心协调资源，确保今后工作中，这种学习、改进、优化的过程能够持续进行。