企业集团财务转型升级的经验与思考

赵青 中国联合网络通信有限公司青岛市分公司

引言

面对信息科技驱动下的市场变化，企业需要从传统的常态化的经营模式，向着整合资源扁平化管理的方式提升管理能力，通过转型升级来提升运营效率。企业转型升级路径有以下几种：并购重组整合优势产业、多元化经营分散风险、突出主业、加强研发提高盈利空间。在这个过程中，需要财务赋能企业转型升级，同时财务本身也在转型升级。本文选取了某电信设备企业集团进行了研究。该集团在这个过程中，会计部门通过持续变革的方式进行了组织重塑与功能重塑，通过业财融合的方式进一步提升了专业价值，取得了显著的效果并积累了一定的经验。

一、企业集团为什么需要财务转型

财务转型的原因之一在于企业集团的“大”。企业集团在发展的初期总想试图通过追求规模和市场份额的扩大抢占市场，寻求垄断，实现目标管理。然而随着规模的不断增大，产业类型多元化。其突出的表现就是：组织机构众多、信息沟通不畅、缺乏统一的流程、决策复杂、决策速度慢、协调难度大、母公司对子公司缺乏管控等突出问题。一旦遭遇市场经济形势不好，过剩的产能会使得收入下降的同时，成本居高不下，经营管理效率低下。为了发挥集团的规模效应和经营协同，达到节约成本、提高运营效率的目的，集团企业开始尝试将资源集中到核心业务，将各种非核心业务进行剥离合并和整合，以达到资源的共享和最大化的利用。这时企业的管理层期望通过向管理要效益，摆脱过去的粗放式经营管理，逐步提高企业精细化管理的水平。

财务转型的原因之二在于企业集团财务人员的现状难以满足管理者价值管理的需求及降低成本的要求。传统的财务人员注重于满足内部报表的生成以及经营管理者外部受托经济责任的解除。加之由于信息技术手段的落后，传统的会计核算日常事务的处理陷入人海战术，使得财务人员无暇顾及管理者的内部决策需求，更难以发挥财务对业务的内部监督作用。于是在财务领域，传统财务的弊端愈发凸显：第一，财务管理没有与企业战略相互结合。第二，财务与业务相互分离。第三，分散式的财务核算组织效率低下，成本高昂，并且缺乏对业务的支持和战略推进能力，缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力。第四，重核算轻管理，重事后，轻事前事中，重数据轻信息，重报告轻分析。这些使得传统财务要向更高层级业务型财务与战略型财务转型。

二、传统的会计管理方式

（一）会计人员管理较为分散

由于销售渠道基本以各地的实际情况为主，因此集团给予了各地分/子公司较大的管理权限，会计人员由当地招聘，受当地分/子公司管理，集团层面更多是技术指导作用；集团曾收购了产业链上多个零配件企业，依旧由原有的会计团队按新管理层的要求进行工作，集团层面并未起到更多的管理作用；集团所属的单独核算的制造公司等，也是自行招聘会计人员，并且自行制定相关规则。整体上集团与所属企业之间的会计人员属于弱关联状态，会计人员的专业能力整体堪忧，效率不高，且一定程度上还存在着裙带关系。

（二）会计职能以核算为主

受业务性质所限，会计职能侧重核算事项，如以销售为主的分公司侧重客户的往来对账与结算，以生产为主的子公司侧重生产成本及相关的进销存业务，工作成果为规定时间内提供固定的内外部报表，总体上属于规则明确重复性较高的活动。也由于所获得信息的局限和落后，无法提供管理决策所需要的信息，因此长期以来其重要性无法得到提升。相应会计观念也较为落后，将自身局限在基本核算层面，缺乏对业务了解的动力，缺乏对信息技术的掌握能力，缺乏价值创造的意识，与同行先进企业的差距在不断扩大。

（三）信息系统五花八门

由于历史的原因，除了少数所属单位与集团保持一致的财务软件之外，其余公司都是自行选型与实施，有的是单人版的核算软件，有的是与当地软件公司合作，流程、数据结构、管理功能等存在较大的差异，能够基本满足当地的会计核算需求，但系统不统一为后期的运营留下了很多隐患。在集团审计中也发现存在费用较高、稳定性不强、设计存在漏洞、无扩展空间等问题。集团层面也是多系统并存的局面，每一个都有其历史根源，通过多年的积累导致标准多样、数据重叠、烟囱群立，运维人员每天处于救火的状态。

三、会计工作面临的挑战

（一）会计职能不能满足管理的需要

随着信息技术驱动的新业态的出现，对会计工作提出了很多新的要求。以某款小型产品为例，不同渠道的销售政策差异，不同时期的销售模式差异，不同群体的销售策略差异和服务承诺等，这些差异需要在所产生的大量数据中进行相应的识别，传统的手工方式根本无法应对，还出现了由于信息不全面导致决策出现偏差的状况。销售需要满足细分市场的需求，小批量高频率的销售代替了大批量低频率销售模式，各种类型的项目需要进行经营预测，而会计缺乏相关的数据，无法提供有效的决策支持。因为信息的滞后和颗粒度较大，无法起到经营决策参考作用，会计部门长期处于边缘位置得不到重视。

（二）会计体系的运营成本高

首先是沟通成本高企，随着经营的精细化，会计的工作内容逐渐增加，由于集团和分/子公司的口径存在差异，以及会计人员的专业基础参差不齐，沟通成本异常高企，经常出现沟通差错导致的工作差错；其次是信息系统维护成本较高，为满足管理的需求，有的信息系统是采取打补丁的方式，有的是新增功能模块，有的是推倒重来，而且维护费用居高不下；再次是流程冗长，以常见的费用报销为例，相关纸质单据需要申请人、部门领导、费用会计、财务负责人、业务主管副总、财务主管副总等手工签字后，出纳才能够批量付款，单据不合规还需要退回重新提供，周期长达两三周，整体效率的低下在一定程度上影响了业务的开展。

四、会计转型升级的路径

随着新一届管理团队的上任，在对集团运营进行全面诊断后，提出了建立扁平化管理的架构，依靠信息技术实现精细化管理，用数据驱动发展。在此契机下，针对上述出现的种种弊病，会计体系也进行了全面的分步骤推进的转型升级。

（一）会计人员统一归口管理

集团体系内所有分子公司的会计人员统一由集团财务部进行管理，包括人员招聘、培训、考核、调动等事宜，部分环节与所在单位的管理层进行共同管理，在基础上保障会计人员的专业能力得到持续的提升。考虑到业务模式已经转向互融互通的信息化时代，工作场景已经从常态化的流程转变为场景化的服务，因此会计人员的职能也进行了大模块的区分，分别为共享中心模块、账务处理与报表编制、税务模块、预算与决策支持、金融投融资等五大模块，各模块采取经理负责制，根据不同业务的特点统一制定工作流程，并且管理位于总部和派驻分子公司的会计人员，财务总监主持召开定期的联席会议机制来安排近期工作重点和协调相互配合事宜。原有的几十个分子公司的会计人员，根据业务需要在培训后转型为负责某个业务模块的工作职责，也提供其他业务岗位的选择。对于新员工则采取重点高校招聘并内部培养的方式，希望通过三到五年的调整时间，会计体系的结构能够得到明显的优化，焕发出活力。经过上述调整后，初步实现了管理上的效率提升，保障了信息的通畅运转，能够管理到每个岗位人员的工作绩效数据，且人员较为稳定。

（二）信息系统统一归口管理

信息系统的梳理整合是一项非常复杂的工作。首先是统一规划，在全面梳理的基础上，根据公司战略与业务目标，区分为前台、中台、后台及基础支持等四个层级，在多方考察和多次研讨基础上进行顶层设计，并邀请第三方咨询机构深度参与，建立了1年短期、3年中期和5年远期的发展蓝图，在实施上基于时间考虑放弃了常见的先小范围试错后大规模铺开的方式；其次是逐步实现了信息软件的云化，将所有基础核算的会计类软件予以淘汰，由集团统一选型统一部署实施统一培训统一维护，向各单位开放使用端口，根据不同单位的业务特征予以设置相应的流程，充分利用财务云的优势根据具体需要随时进行功能、流程增设，节约了分散管理产生的软硬件购置和人员运维成本；最后则是计划用3到5年时间着力打通信息孤岛，通过逐渐统一平台、系统整合及开发 API 接口、财务机器人的方式，让销售、供应等业务层、财务层、人事后勤等不同系统的数据能够互联互通。在整合过程中力图将如系统切换停机、流程更新熟悉等对业务的负面影响降到最低，这是最为错综复杂的一项工作。

（三）用信息技术实现基于场景的精细化管理

机器人流程自动化、人工智能、OCR、大数据等已经有成熟的场景应用，可以根据预设的规则实时对海量的数据进行加工，让数据多跑让人员少跑。尤其是对集团每天数万笔的物料的收发存记录，可以匹配每一笔订单的具体情况，包括平价还是折扣采购、临时还是批量采购、独家还是多家采购、国内还是国际供应商等所有的情况，并归集到对应的项目成本中去，将会计人从繁琐的统计中解脱出来。通过标准化系统化之后，每月会计报表的出具时间从以往的七天缩短到两天，还有进一步的提升空间；而效果最为显著的费用报销，根据人员的内部信用体系，甚至达到了提交电子单据后费用秒达的速度，极大提升了人员满意度。还可以利用大数据发现相关性规律，追踪相关物料加工成成品后在客户处的使用反馈，为研发设计、生产加工、原材料采购等提供决策支持。滚动预算更需要信息技术的支持，随着相关参数指标的变动，结合历史数据，能够随时生成不同版本的经营预测，以及多维度的财务分析，为决策提供更多视角的信息。

（四）绩效考核促进业财融合

尽管是会计体系的改革，但所涉及几乎是全集团的业务，遇到的难度可想而知。除了在公司高层的机制化协调下，最重要的是激发会计人员的主动性和积极性，来完善各个环节的事项。在特定信息系统实施过程中，采取的是划分为若干个小项目的方式，首先是负责领导共同承担考核指标，必须坐下来一起讨论如何利用双方的资源共同分工配合来完成；其次是以多部门人员组成的项目组为单位进行集体考核，在所有层面都避免单人考核所产生的效率低下和本位主义情况，内部营造不同项目组比学赶超的氛围，及时总结推广优秀经验。在常规状况下，为促进业财融合，按场景划分以流程为考核单位，会计人员 70%-80%的考核指标是与所负责业务挂钩的，要求必须深度参与到业务的合作中去，并实行末位淘汰制，被淘汰的需要进行为期1到3个月的强化学习培训，或者转岗。通过综合的“推”和“拉”的方式，促进会计人员焕发新的活力，也涌现出了一批有态度、有能力的年轻会计人才，作为集团后备管理干部进行重点培养。

（五）会计思维的转变

当意识到会计转型是大势所趋之后，会计人员的思维也开始进行转变。首先是信息共享的理念，从以往的固定的一个环节到利用信息系统延伸到业务的全程，甚至扩大到内部价值链、产业价值链和竞争环境，从业务的视角去进行会计处理和从会计的视角去剖析业务，范围的变化也推动着视野的扩大和更深入的思考；其次是时间观念的转变，从以往的等待流程走完后数据的产生，到现在的实时数据与海量数据的产生，加上移动办公的便捷性，形成以时间价值为核心的实时财务；再次是数据思维，从以往的按惯性进行核算，到现在的借助数据进行多维度分析及预测未来，认识到数据的价值；最后还有能力思维，从以往的只注重会计准则、法规等专业知识，到现在的拓展到数据网络、人工智能等聚焦数据应用等信息技术知识，不断增强自驱力向复合型人才转变。

五、存在的挑战与思考

（一）人员专业能力仍有待提升

对于集团企业而言，由于独特的场景需求，需要会计人员具备会计专业知识、业务专业知识、信息技术知识等综合能力，尤其是跨部门跨专业背景沟通能力。这些能力一方面通过学习培训来获得，更多是从实践中积累获得，需要足够的时间长度和求知能力，越是跨部门跨专业的特殊岗位培养难度越大。如何提高培养效率，如何设定相应的激励模式，如何留住关键岗位人才，这也是集团一直在思考和探索的问题。对于关键岗位人员的能力也是如此，需要的不是只掌握操作流程的技能，而是知道数据的完整产生过程，并能够加以分析、预测，对数据有充分的敏感意识，这种体系化的培养方式的建立仍旧有待完善。

（二）风险防范能力有待提升

在新时期，影响企业经营的因素越来越多，构成越来越复杂，尤其是电信设备企业如芯片等很多关键原材料都来自国际市场，目前发生了全球性的芯片荒，这些风险发生频率越来越高，对集团的影响越来越大，而传导途径目前仍无法预测。对于电信设备企业来说，如何从会计视角进行风险识别和应对，如何体现对外部环境变动的敏感性，如何提升对外部变化的快速响应能力，如何增强企业的经营韧性，从风险构成、风险分类、风险识别、风险预警、风险管控等方面借力信息技术来支持构建整体风险防范框架，都需要在实践中不断思考与总结，探索建立一个适合所在企业发展能不断更新的财务风险管理体系。

结语

激烈的竞争和多变的环境，考验着集团公司的全方位管理能力，需要会计人员广泛地收集数据并快速做出决策支持，提升整个体系的快速精准反应能力，这一切离不开会计人员理念的转换和综合能力的提升、管理体系的优化、信息系统的科学应用。需要夯实管理基础后，参考其他企业财务转型的经验教训，在具体的业务进行中进行深度业财融合，稳步提升财务的数字化赋能能力，提升财务的价值。