民营企业实行全面预算管理的必要性分析

2022-11-10李思蒙

时代商家 2022年30期

关键词：战略目标民营企业管理

李思蒙

（北京宋雨桂文化投资有限公司，北京 100050）

全面预算管理制度于20世纪20年代初在美国通用电气、杜邦集团等大型企业被引入后，迅速成为国家和地方工商企业的基础规范作业程序。随着国内个别国有大中型企业于20世纪8O年代开始逐步引入全面预算管理制度，这一概念也逐渐被更多中小企业所认可。

一、民营企业实施全面预算管理的重要性

（一）民营企业全面预算管理的概述

全面预算管理是指企业以战略为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。这就告诉我们它并不是一个简单而孤立的预算计划。全面预算管理，要立足于企业的战略目标，以规范的流程为基础，覆盖企业各部门全方位的一套完整的综合管控系统。这才能将公司有限的资源进行合理统筹规划并分配使用，最终实现企业的长远发展。

全面预算管理从企业的战略规划出发，制定出切实符合企业实际情况的年度运作计划，根据年度计划编制企业预算。在预算的指导下执行并控制企业生产销售任务的完成，通过对最终企业完成的销售情况进行预算分析，从而得出预算考核结果。该预算考核结果又会对企业来年的战略规划产生影响，从而达到循序渐进的促进企业实现企业使命的目的。

现代民营企业是中国市场经济的重要组成部分，由于民营企业的自身特点如：资源有限、管理监督机制不健全等，如果想要民营企业能够在当代经济大潮中获得一席之地，就必须冲破传统观念的限制，不断地将传统财务管理办法进行创新与探索。

（二）民营企业实施全面预算管理的重要性

1.全面预算管理有利于企业实现战略目标

随着我国经济的不断发展，越来越多的民营企业开始关注企业战略目标的重要性，不再将企业的目标设定为利润最大化，越来越多的企业开始制定战略目标，并将其作为企业长久发展的导向。一个企业的战略目标其实是实现企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业经营战略的核心。而实现企业战略目标是一个较长的过程，我们可以将其分解到每年，逐步完成每年的计划目标从而达到实现企业战略目标的目的。全面预算管理作为现代企业管理的重要工具，可以帮助企业实现这一目的。

2.全面预算管理有利于企业实现全面资源配置

全面预算管理会把公司内所有的部门都作为一个整体，以整个公司的组织结构为考量，以企业战略目标为导向，对企业现有资源进行科学合理的整合，再按照企业未来发展的需要将有限的资源科学合理地分配到企业各处，使每一项资源都能发挥出最大的用处。从而解决民营企业资源有限的问题。

3.全面预算管理有利于企业实现降本增效的目标

不同于传统预算工作，全面预算管理从整体出发深挖企业盈利空间，对企业进行全面成本管理。众所周知，资源对于民营企业来说至关重要，相比于国有企业、外资企业而言，民营企业的资源相对匮乏，这就要求民营企业要将每一份资源都用在刀刃上。而全面预算管理恰好可以做到在业务的事前、事中、事后实施成本费用管理，面向企业管理者反映成本规划实施动态，为企业管理者调整综合成本规划和经营决定提出参考，赋予民营企业财务管理实时性，以及有效矫正计划偏离，降低不合理的成本费用投入，以成本指标作为管控、绩效考核的基础，洞悉资本流动进程中出现的问题，为调整民营企业成本费用管理方法给予帮助，使之盈利空间进一步拓展，从而更好地实现民营企业降本增效目的。

4.全面预算管理能够促进企业的沟通与协调

全面预算管理工作必须带有一致性、渗透性、全域性，通过预算管理对民营企业的各个部门、所有管理环节、各子公司都产生有效制约，从而突破企业常规的管理格局，减少企业财务管理壁垒，强化企业员工间的相互联系，从而形成企业必须共同遵守的经营准则，在统一业务流程加持下共同进退，使民营企业的战略实施能力得到显著提高。同时通过规范业务流程利用民营企业人力资源，减少成本管理工作的冗余过程，强化企业成本管控，进而提高企业治理效率，从而帮助民营企业把握好发展机会，把握重大战略机会，贯彻落实企业改革战略。全面预算是跟踪民营企业实施投资发展，主动收集财、非数据，研究经济目标、公司绩效、社会生态、国家政策法规等多方面因素，以此为依据调整战略目标，避免风险，利用全面预算管理系统确保民营企业科学发展，永远处于合理的运行轨道上。

二、民营企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的理解存在误区

1.全面预算管理就是资金预算

很多民营企业的管理者大多出身业务，对于企业管理相关知识了解甚微，他们大多将全面预算管理片面地理解为资金预算。民营企业为了节约人力资源成本，往往会选择聘用一些年轻而管理经验不足甚至专业胜任能力不足的财务人员，这就导致我们很多民营企业的财务人员也认为全面预算管理就是资金管理。所以在很多民营企业会出现这样的现象：公司领导往往在年底要求财务部1～2个工作日内做出下一年的“全面预算”，但却不重视预算编制程序，更不重视预算的编制基础和结果的真实性。但正如前文提到的，全面预算管理要以企业战略为导向，不但包含财政预算管理，也包含经营策划，经营预算管理是财政预算管理的根本和基础。

2.全面预算管理就是财务部门内部工作

由于全面预算管理引入我国的时间不长，宣传力度不够，因此在我国中小型民营企业中还没有被广泛认知。这就导致很多企业的领导认为全面预算管理就是财务部门的工作。因此在财务部门、生产部门、研发部门等共同进行企业经营计划研讨会时，会发生配合不协调的现象。很多工作人员认为自己只需要协助财务部门在表格上填几个数字就算完成预算，也不过问这些数据的来源以及其准确性，并不在乎这些数据是否符合当前市场预期和企业实际利益。正是这种对全面预算管理工作认知上的缺失，使得业务计划数据脱离了企业战略目标，远离了市场行情，不具有客观性和可行性，更不能够成为企业绩效考核的依据或准则。

（二）全面预算管理组织机构不健全

许多民营企业的组织结构还停留在创业初期的家族模式下，为了节约成本往往不会聘用一些管理方面的专业人才。这就导致很多民营企业内部组织结构混乱，没有一套完整的控制流程，更没有一套有效的监督机制。正是这种不健全的组织结构导致大多数民营企业并未设置专职的计划机构和预算专员，制定计划时临时抽调财务人员组成临时编制工作组。导致形成了全面预算是资金预算的现象，让企业的领导误以为是企业财务部门所需要做的工作。虽然这种做法能够节约企业的成本，并且能够培养出管理多面手，但是往往会影响预算编制结果的时效性、适当性和准确性。

（三）全面预算管理编制方法不科学

在大多数的民营企业中能够正确掌握全面预算管理编制方法的人并不多，这就导致即使有些民营企业勇于创新实施了全面预算管理，但由于编制人员专业胜任能力不足导致全面预算管理流于形式，甚至在有些民营企业中出现了本末倒置的情形。例如：很多民营企业管理者在面对预算草案时，多将计划结果满意度作为能否通过该计划的主要根据。只有当预算结果在管理人员所能承受的满意程度以内，预算才会被通过。这就导致很多预算编制人员将某个领导的喜好作为编制基础和编制准则，形成最终的预算。这样的预算虽然好看但很容易导致预算与实际相偏离，而一份再好看的预算计划一旦脱离了企业实际情况，也将变得毫无意义。

（四）全面预算管理执行和监督不到位

一些民营企业十分重视全面预算管理，可是在实施计划的过程中往往缺少有效的监管。如超预算的大额款项不用履行追加审批手续，只要最终管理者签字，款项就会被无条件地直接给付，造成有流程等于没流程，控制也就形同虚设的尴尬局面。再比如在民营企业中带头破坏制度的往往是管理者自身，这就导致很多时候监督形同虚设。管理混乱、监督机制匮乏是很多民营企业限制发展的原因，这也是导致全面预算管理推行失败的原因。一份好的预算计划还要有一套强有力的执行和监督作为保障，才能发挥事半功倍的效果；对计划实施过程缺少有效的监管会使企业陷于融资困境，还会造成企业资源的浪费，从而严重影响了公司的总体效益。

（五）全面预算管理绩效考核指标不合理

全面预算管理涵盖了考评与激励机制，这也是它不同于传统预算管理的地方。由于很多民营企业的计划评价制度设定不当，往往造成计划实施单位只关心近期和局部经济效益，不利于公司长远的总体计划目标的达成。例如销售部仅设定了销售收入目标，造成了计划实施部门只关注销售收入水平，不关注产品销售毛利、也不关注应收账款周转率，往往为了完成销售任务，实行大量赊销业务，给企业造成资金压力；市场营销部门只设计了宣传营销项目的次数，没有设计市场增长率的要求，使得营销机构没有注重广告投放效益，只注重了广告投放数量，造成投资回报不成正比的现象；研发部门只设计了研究项目经费要求，没有设计研究项目验收要求，使得研究收费持续上升而公司产品销量却不能相应地增加；融资机构只设计了融资项目的融资要求，没有设计具体的项目收益率要求，使得项目实施后没有注重长期投资价值。

三、加强民营企业全面预算管理的对策措施

（一）加强全面预算管理宣导和培训

全面预算管理，是指以公司的战略目标为导向、涉及公司整个业务范围、贯穿公司整个业务流程、并要求企业全员参与的管理工作。因此全面预算管理工作必须得到公司管理人员的重视与支持，并充分调动公司每名员工的积极力与主动性，人人都作为全面预算编制者与执行者。在针对目前大部分的民营企业管理者和员工对全面预算管理的认知出现误区的状况下，建议通过邀请国内外专业人士对公司的管理队伍开展全面预算管理的专业知识培训。同时建议通过公司的内部宣讲对公司全体成员开展有关全面预算知识的内训，以提高公司各层员工对全面预算管理的认知。通过内、外训相结合的方式，让公司全体人员意识到全面预算管理对企业生存发展的重要性及必要性，提高公司责任意识，以保证全面预算管理工作在本企业的成功实现。

（二）建立健全全面预算管理组织机构

只有形成健全的企业预算管理组织机构，才能确保计划的高效执行。在通常情况下，我们可以设立预算管理委员会，该部门直接由董事会负责。预算管理委员会由企业各职能部门的主管人员所构成，董事长担任预算管理委员会主任。预算管理委员会主要负责企业预算方针的制定、对预算草案进行审核、在编制过程中协调各方、下达正式预算方案、并对预算执行情况进行监督与考核，最终完成预算执行情况与偏差分析报告等相关工作。

（三）运用科学的全面预算编制方法

全面预算管理是一套管理系统而非简单的几张表格，正如前文提到的，它一定是以企业战略目标为导向，在规范的流程下编制而成，最终通过合理有效的执行最终作用于企业战略目标。民营企业应该在开展预算管理活动以前，先确定好项目所需要执行的预算编制过程。通常来讲，预算管理流程可以分成自上而下、自下而上或者是上下结合这几个方法，比较常见的方法就是采用上下结合的预算管理流程。从这个角度上看，上下结合的管理模式比较便于不同层次间，以及各个部门间的互相联系与互动；从另一个角度看，上下结合的管理模式也能够在一定程度上规避了其他两种模式的弊端，同时上下结合可以有效地把管理任务加以细分与深化，同时又保证了最高领导者的决策自主性，也可以有效激发各人员的主观能动性。

（四）加强全面预算管理监督和分析

在进一步明晰全面预算管理工作义务与权力的基础上，民营企业还须加强执行管控力量，具体可从如下多个方面加以分析：其一，进一步提升全面预算分解效能，做到应分尽分，确保全面预算指标的分解工作不留死角、全面精细，按价值量进行分解，赋予有关指标的可量化性，将预算指标践行管理责任落实到个人，确保部门职责的统一，再通过分解预算指标体系，赋予全面预算管理工作目标渗透性，进一步强化部门联系，使各部门管理的严格规制和指标分解工作融合在一起，从而实现全面预算管理工作的富有一贯性；第二，严格规范民营企业的内部核算形式和价格，统一预算管理控制企业行为，以国家预算信息报告规则为基础进行控制，同时强化国家预算管理仲裁力度，以达到进一步强化企业全面预算执行控制目的；第三，针对民营企业全面预算管理工作进行有效调控，确保运行控制活动符合实际，并根据计划实施部门业务要求、社会主义市场经济环境、国家有关政策法规的重大变动，针对与预算编制规定不符之处进行调控，确保与计划实施成果不出现偏离，并通过企业全面预算调整控制以实现经济收益最大化、综合竞争能力的提高等发展目标。

（五）设置合理的全面预算管理考核指标

预算管理的项目实施成效也应该融入项目考评的框架当中，而考评指标体系也应该根据民营企业的经营管理特征以及社会主义市场经济环境的特征，而不仅仅只能通过单纯的商业财务指标进行预算管理，还需要综合考量其他商业财务指标和其他变量，并综合考虑了各个指标体系所应该给出的权重，进而运用恰当的指标体系权重对民营企业的预算管理作出客观的评判。制定严格的奖惩制度，把项目考评效果纳在其自身业绩当中，确保项目的实施成效达到了项目的设计预期，从而防止考核流于表面。