EPC总承包模式下建筑工程管理的优化对策分析

肖 斌

随着建筑行业迅猛发展，设计—采购— 施 工（Engineering Procurement Construction，EPC）总承包模式得到了广泛应用。不同于传统的工程管理模式，其对承包企业的要求更加严格，管理内容更加复杂且全面。EPC 总承包模式涵盖建筑工程施工的全过程，而且能够实现管理的高效化与统一化，具有独特的应用优势。在经济发展过程中，需要不断探寻EPC总承包模式转型升级的路径，寻找更有效的管理方法，本文重点分析了该模式下建筑工程管理的优化对策。

1 EPC 总承包模式概述

EPC 总承包模式是一种一体化的建筑工程管理模式，将建筑工程施工中的前期勘察、设计、材料设备采购、具体施工以及竣工验收等全过程或若干阶段交由总承包单位负责，并根据工程要求拟定承包合同。承包单位全方位、全过程负责项目合同规定的内容，合同内容包括具体的方针政策、施工要求、施工内容、管理责任等。总承包单位再依据委托责任与承包合同规定的内容，通过公开招投标将建设项目的部分工作交由具有相应资质的分包商，分包商按照合同约定开展施工，对总承包单位负责[1]。

按照EPC 总承包模式，工程项目分为4 大主体，具体包括项目业主方、承包单位、分包商以及工程合同。EPC 总承包模式下工程项目的管理组织架构如图1 所示。承包单位根据自身的专业知识与经验实施工程管理，编制项目可行性报告、开展施工图纸设计与工程造价，把控工程建设的全流程，能够更好地弥补业主单位在施工专业领域存在的缺陷或不足，使施工的各个环节协同联动、高效连通，统筹规划整个工程项目，合理整合建设资源，从而保障工程建设质量与施工安全。同时，还有利于把控工程施工进度以及工程造价，实现工程项目管理的各项目标，推动高效化、集约化、一体化管理。

图1 EPC 总承包模式下工程项目的管理组织架构（来源：作者自绘）

2 EPC 总承包模式应用的优势与劣势

2.1 优势

EPC 总承包模式下，项目业主与总承包商的责任界定清晰。总承包商可以整合建设资源，尽可能减少管理链，优化管理流程，发挥总包的统筹协调能力。设计、采购以及施工等方面的专业人才可以充分参与项目的设计阶段，优化施工设计和资源配置，避免不必要的资源占用与管理费用。同时，总承包商在施工分包商、材料供应商的选择上拥有自主决定权，能够紧密结合工程施工与材料采购，减少中间环节[2]。另外，总承包商统筹指挥施工的每一个环节，确保各施工环节能够有序衔接，有效克服各施工环节相互制约、相互脱节的矛盾，有利于缩短建设周期、减少项目投资、提高施工效率，在项目设计方案优化中发挥重要作用。

2.2 劣势

EPC 总承包模式下，业主单位主要通过项目合同监管总承包商，较少参与工程的具体实施，对于工程整体的控制力度有限。同时，项目的建设风险由业主单位转移至总承包商，如果其在管理或资金方面存在问题，那么将会给整个工程建设带来较大风险。因此，需要慎重选择总承包商。总承包商要承担巨大的风险与责任，会综合考虑管理成本、经济利益以及建设风险等因素，因此总包合同的工程造价水平通常偏高。

3 EPC 总承包模式下建筑工程管理中存在的问题

3.1 工程定位存在问题

EPC 总承包模式是一种基于业主的管理模式，业主在工程项目中占据着主导地位，但是由于业主单位缺乏专业团队或实践经验，经常会出现各种问题，导致工程定位也出现问题。“百年大计，质量第一”，质量作为工程建设的生命线，如果存在问题，工程建设也就无从谈起。然而，在工程实际建设过程中，一些业主单位为了追求经济利益，往往将工程质量排在第二位，这样不仅会对建筑使用者的生命安全造成威胁，还可能使企业多年积累的信誉毁于一旦。因质量问题而造成的返工，会导致建设工期延长、成本增加。因此，在工程建设中，要始终坚持质量第一的原则，找准工程定位。

在工程评标中，通常选择通过资格审查且价格最低的投标人，以“报价最低”为唯一的定标因素，忽略了投标企业的信誉度以及管理实效，从而对工程建设管理质量造成不利影响。为了顺利实现中标，一些承包单位在参与竞争时采取低价竞争策略，迎合了业主单位追求经济利益的目的。但是低价中标后，承包单位为了盈利，在后续的工程管理中不可避免地缩减成本，严重影响工程建设的质量[3]。

3.2 管理执行力有待加强

目前，EPC 总承包模式下建筑工程管理普遍存在执行力不强的问题。究其原因是EPC总承包模式下管理层级较多，管理范围宽泛，管理指令在层层传达过程中可能会发生变化，甚至中途“消失”，导致执行力与职责力度逐渐被削弱。项目总承包单位通过劳务分包与专业分包合同进行管理，但在管理层级繁多的情况下，难以全面有效地管控整个分包企业。此外，有些施工单位还存在层层转包或分包的现象，进一步增加了管控难度。同时，随着管理层级不断增多，在利润分配问题上也会出现分歧。各层级为了优先保障自身利益不断压缩下一层级的利润空间，在建设资金减少的情况下，建筑材料、施工质量、施工安全等均无法得到有效保障，偷工减料、弄虚作假、敷衍了事的现象时有发生，施工质量管理与进度管理难度进一步加大。

3.3 管理难度较大

EPC 总承包模式下各专业融合及交叉施工增加了现场统筹管理的难度，在不同的施工阶段，涉及一些设备安装、主体施工、协调配合等方面的深度交叉，而分包施工单位数量较多，分包单位各自的管理方式不同，管理水平也参差不齐。例如，工程建筑内部可能存在土建、电气、消防、暖通空调等不同专业的施工单位交叉施工，各专业往往从自身角度考虑问题，管理方式也存在差异，难免引发各种矛盾，导致管理难度直线上升。

4 EPC 总承包模式下优化建筑工程管理的对策

4.1 加强层级管理

EPC 总承包模式下，为了优化建筑工程管理，应加强各分包单位组织层级的管理。针对分包商，可建立合格分包商名录，优化管理层级，控制层级数量，强化各分包部分的管理效力。同时，可建立分包商竞争机制，搭建竞争平台，优胜劣汰，为工程建设选出优质的分包单位。同时，以此激发分包商的积极性，提高工程合同的约束力，强化各级分包单位的执行力。

4.2 注重成本与风险管理

EPC 总承包模式下，建设风险主要由总承包商承担，因此总承包商必须加强风险管理，具体以合同管理为主。合同管理从谈判、修订、签订3 个程序上加强，在工程合同签订过程中，合同内容应明确划分业主单位与总承包商的责任与义务，在均衡双方利益的前提下，共担风险、共享收益。合同中应明确标注出建筑工程的功能、规模、标准与工期，针对双方有分歧的问题，还应签订相应的补充条款，降低合同的执行风险。在合同责任条款不明确或有歧义的情况下，总承包商与业主双方须及时妥善处理所遇到的问题，深入研究合同中的条款，必要时可采用法律手段维护自身权益[4]。

另外，总承包商应科学划分分包标段，在与分包商签订的项目合同中明确责任划分，将合同中存在的模糊问题“一网打尽”，及时查缺补漏，降低因合同内容遗漏、分歧所导致的风险概率。总承包商还需注重价格风险，明确计价方式变动因素，搭建信息化成本管理平台，通过财务杠杆实现科学化管理，利用高精细化价格测算减少不必要的成本支出，推动资源的整合与共享，合理控制项目建设成本。

4.3 强化工程设计环节管理

设计环节对后续工程采购、施工建设的影响重大，保证各环节的有序衔接是提高工程建设质量的重要基础。工程设计的专业性和复杂性不言而喻，设计人员应具备丰富的实战经验和扎实的专业储备，结合工程实际建设条件，科学进行工程设计，优化设计方案，为后续施工打牢基础。例如，根据工程建设特点，设计人员需合理设定标高，避免土石方开挖过度；根据施工地区的风俗习惯、建筑特点，合理融入当地文化特色与建筑元素，保证工程的美观性与实用性。

4.4 注重工程采购阶段管理

首先，采购与设计相结合。EPC 总承包模式下，项目建设各环节联系紧密，在项目设计阶段需要考虑建筑材料、设备的采购。要准确把握建筑材料市场价格的波动情况，制订完善的材料采购计划，建立完善的采购体系和制度，明确材料的采购数量、质量要求以及进度要求等，把控材料质量，合理控制采购成本。另外，可建立采购平台，审核供应商的供货资质，通过平台签署框架协议进行公开采购，形成采购数据库，让材料供应商与建设单位之间形成良好的供需关系。

其次，采购与投标相结合。制定严格的招投标流程，提高招投标工作的规范性。EPC 总承包模式下，总承包商与业主签订总价合同，在施工图纸尚未完善的情况下，总承包商应根据项目的实际投标情况规划材料采购，考察机械设备负荷、功能等方面，结合地域、价格、环保、安全等因素逐步完善采购计划，保证工程质量。在签订分包合同后，施工单位应承担相应的施工建设职责，严格控制建筑材料的数量、采购与出入库时间等，保证物资供应顺利[5]。

最后，采购与施工相结合。为保证施工顺利进行，可采取具体职责明确到个人的方式，根据施工的实际情况，调整材料采购的数量、类型、型号等，在保证质量的基础上，使成本最小化、效益最大化。

4.5 优化施工阶段管理

第一，进度管理。为了保证施工进度，需要优化各施工环节之间的衔接，统筹分配建设资源。在建设前期，承包商需制订详细周密的计划，完成施工流程的编排，明确不同时间段的建设目标。从组织、合同、技术、经济等多方面落实管理人员的权利与责任，按照设计图纸科学控制各环节进度，在标准工期内完成施工。在建设中期，确保施工进度处于可控范围内，可通过修正计划、核查计划等方式进行管理。在建设后期，主要是监督工程进度，承包商可采取定期或不定期抽查方式，确保工程进度符合预期目标。

第二，质量管理。质量管理是工程建设的必要过程，总承包商须正确认识影响施工质量的不利因素，自觉落实质量管控，可在分包商负责建设环节设立分指挥部，由分指挥部按照制度规章成立质量监察部、工程管理部，专门负责分包质量的管理工作。同时，监理单位要加强全过程监督，确保施工行为规范，减少由于违规操作或粗制滥造而埋下的质量隐患。

第三，安全管理。加强安全管理，首先要制定安全生产管理制度，通过定期开展安全生产培训和安全管理讲座等加大对施工人员、管理人员的培训力度。对分包工程环节的施工技术人员实施岗前培训，重点培训安全管理知识、施工技术规范、工程安全隐患风险以及应变处理措施等。其次，完善安全事故应急处理预案，加强应急预案演练，确保在安全事故发生时能够及时疏散人员，确保环境安全与人身财产安全，及时、有效地消除事故危害，降低事故造成的不良影响。最后，总承包商要加强监督分包安全管理，做到经常性、专业性的安全生产检查，重点监督机械设备的运行状态、故障隐患以及应对风险事故的处理方案等，并详细记录检查结果，及时消除安全隐患，使监督管理能够实现常态化，确保安全生产管理执行到位。

5 结语

EPC 作为一种新型承包模式，已广泛应用在工程管理中。随着经济的快速发展，为了发挥EPC 总承包模式的应用优势，有必要优化工程管理手段，建立完善的管理机制，减少项目建设风险，确保项目利润的最大化，从而提高我国的建筑工程管理水平。