央企与地方国企合资合作模式下人力资源管理实践与思考

文/中国石油塔里木油田新疆巴州塔里木能源有限责任公司 王学平 佟志鹏 康雯杨

我国已进入新时代中国特色社会主义建设时期，深化国有企业改革的一项重要任务就是推进公司治理体制建设。如何优化企业人力资源管理，建立与现代企业治理结构相匹配的人力资源管理体系，是当前一段时期内企业人力资源管理面临的重要课题。

一、央企与地方国企合资合作的背景及意义

中央《关于深化国有企业改革的指导意见》以及党的十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》均提出，推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优做大国有企业。其中体制机制改革提到国企与不同所有制企业的混合改革、与地方企业的合资合作等主要方向。央企作为国民经济的中坚力量，在市场竞争力、先进技术的掌握能力和品牌影响力方面都有着无可比拟的优势。地方国企在土地资源、人才资源和原料资源上有着区域优势。央企与地方企业的合作，能够帮助央企扩大自身的规模和影响，进一步增强竞争力，同时也能够帮助地方增加就业，引进资本和技术促进地方国企转型升级，是一个共赢的过程。

国资委《石油天然气发展“十三五”规划》提出，全面深化油气体制改革，鼓励改革试点和模式创新，鼓励具备条件的油气企业发展股权多元化和多种形式的混合所有制。完善国有油气企业公司治理结构，规范投资管理、强化风险控制，提高项目决策和运营管理水平。

在上述大背景下，为优化资源结构，履行央企带动地方经济发展的职责，中国石油天然气股份有限公司与新疆巴州国融投资有限公司共同出资成立了新疆巴州塔里木能源有限责任公司（以下简称塔里木能源公司），并授权塔里木油田公司进行管理。公司主要业务为天然气净化、液化石油气和轻烃产品生产。

二、传统管理与合资企业治理新要求的矛盾

央企现行的传统人力资源管理模式，大多是改革开放之后从计划经济时代的劳资管理和干部人事管理逐渐发展演变而来，在一定历史时期的确发挥了积极作用。但是在新的时期与合资合作企业法人治理环境中，逐渐暴露了诸多的矛盾和不适应。塔里木能源公司成立并推进合资企业公司治理近四年来，有以下几个方面的体会：

（一）人力资源管理与快速变化的内外部环境不相适应。现行的人力资源管理模式对内外部环境的变化反应迟滞、缺乏必要的、主动的调节。对员工自主创新的积极性评价不足，不能有效激发员工队伍活力，人力资源管理效率低下，从而造成直接人工成本及隐性的管理成本居高不下。

（二）人力资源结构调整机制与实际需求不相适应。随着公司的不断发展，对人才的需求日益增多，而国企稳就业、保民生的社会责任，导致人力资源流动受限，大量不适应新要求的员工无法淘汰，受人工成本和用工编制的双重制约，许多急需人才无法及时补充。因此，人力资源的总体冗余、结构性缺员矛盾十分突出。当前，我公司年龄偏大、学历较低、综合业务能力不适应岗位需求的人员占比超过10%，而部分专业技术岗位严重缺员，面临着无人可用的境地。

（三）薪酬分配制度与市场经济不相适应。传统薪资体系重视学历、资历等非能力型指标，薪资分配模式相对死板，薪酬分配差异化不足，收入分配差距小，薪酬多少主要体现职级和年限上，而在工作技能和业务素质方面的差异体现较小，导致薪酬多少与绩效好坏及贡献大小不对等，不能充分体现多劳多得，难以适应改革发展需要。

（四）推进公司治理体制建设进程中人力资源战略参谋作用发挥不够。公司治理改革中需要有相适应的人力资源管理战略规划，在改革转型期尤为重要，这就要求人力资源管理人员积极转变意识，提升专业能力，创新改革思维。

三、合资企业公司治理环境下人力资源管理

塔里木能源公司立足合资合作企业推进公司治理建设，在塔里木油田公司“两新两高”工作方针指导下，始终坚持走“少人高效”管理之路，着力以完善人事、劳动、分配三项制度改革为主线深入推进改革，重点在以下几个方面进行实践探索。

（一）在顶层设计上，严格落实《公司法》和公司章程，建立健全合资公司规章制度，保障公司依法合规经营。塔里木能源公司作为独立法人单位，与油田公司其他单位相比，有其独特的管理特点，各项业务工作既要在油田公司的规章制度约束下规范开展，又要在公司章程的框架下依章办事。例如涉及公司中层管理人员的重要人事任免、年度利润分配、公司章程修订等重大议事决策事项，通过发挥股东会、董事会的议事决策职能来独立运行完成。在推进公司高质量健康发展进程中，离不开地方政策的帮助和支持，这就需要合资公司的股东发挥桥梁纽带的作用，积极与地方政府协调沟通，争取给予政策上的最大扶持，保障公司向好发展。塔里木能源公司作为国有企业必须承担应有的社会责任，我们积极与地方政府加强合作，为解决地方就业、增加地方创收、加快脱贫攻坚做出了一定的贡献。

（二）在组织结构上，创新生产组织模式，提高劳动生产率，确保人力资本回报率最大化。塔里木能源公司具备100亿方/年的天然气处理能力，76万吨/年乙烷、44万吨/年液烃产能，深冷回收装置兼具油气开发生产与炼化生产双重特点，场站管理范围广，安全生产与风险管控压力较大。针对这些特点，我们对标同行业优秀企业，不断优化组织结构、精简管理层级，打破传统观念，将技术部门职能管理与基层站队业务管理相融合，生产组织模式极度扁平化，核定总定员仅84人，为同行业最少。同时，梳理明确董事会办公室相关职责，专设董事会秘书岗位，为切实推进公司治理结构不断完善提供组织保障。

（三）在能岗匹配上，优化完善岗位分级分类，推进企业治理去行政化，强化“三支人才”队伍动态管理，推进内部人力资源优化流动。完成管理岗位分级分类，以业务运行流程为主线，梳理全流程的管理节点，明确岗位职能定位与管理权限。比如专业技术岗位打破以往一经聘任跟随终身的资格化管理模式，向职位化管理模式转变，突出能岗相适的要求，强化过程考核动态管理，坚决把能力不足、业绩不佳的员工调整下来，能上能下的岗位动态管理机制初步形成。

（四）在考核兑现上，完善绩效考核模式，推进薪酬分配制度改革，充分激发员工潜能。进一步落实全员绩效考核机制，强化多维度绩效评价，重视企业运行绩效与部门、岗位绩效的关联度，充分激发员工潜能，调动积极性主动性。近两年的改革推进中，以承担责任大小不同、创造业绩的贡献程度不同为依据，优化不同层级间薪酬收入水平差距；以工作写实为基础、绩效表现为主要依据，优化同层级不同岗位间薪酬收入水平，持续推进收入能增能减。2020年，塔里木能源公司同层级不同岗位间年度收入水平差平均为26%～28%，油田公司平均水平约20%～21%，较油田高出6～7个百分点，充分体现能者多劳，打破平均主义，向市场化分配模式推进。

（五）在资源共享方面，创新工作思路，积极推动人力资源良性流动。按照集约化、规范化推进人力资源共享服务，推进组织人事业务发展转型升级，逐步向市场化方向转变是国有企业公司治理改革中人力资源管理发展的一个主流方向。塔里木能源公司在油田公司的指导下，结合自身组织机构和运行模式的业务特点，就人力资源共享服务运行环境条件以及如何推进人力资源共享服务高质量发展等问题开展了有益探索。目前，薪酬业务共享已顺利开展，下一步将逐步在其他人力资源业务模块有序推行共享。

四、人力资源管理改革的进一步思考

人力资源管理是最核心最关键的生产要素，合资合作公司人力资源管理体制机制创新是完善公司治理结构的内在要求。塔里木能源公司成立以来，在合资企业人力资源管理方面获得了一些经验与实践成果，但距离完全适应和匹配合资合作企业公司治理体系的终极目标，仍有一些突出问题亟待解决。

（一）现代化公司治理中人力资源管理改革需要以系统思维做好总体设计。三项制度改革不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的有机整体，必须树立系统思维，通盘考虑改革的各个方面。作为合资合作企业，应找准影响未来可持续发展的主要症结与关键问题，包括关键核心岗位人员接替不足、管理人员能力提升等关键性问题，进一步明确优化业务结构，在落实油田公司从严从紧的用工政策导向前提下，加强用工配置管理，盘活现有资源，破解人力资源结构性矛盾。

（二）重视营造有利于改革的文化氛围。推动改革的最大阻力是组织内部存在的不利于改革创新的各种陈旧思想观念，因此要重视引导员工解放思想、更新观念，激发全员改革创新的热情，营造人才有序流动的氛围，逐步消除影响人才优化配置的各种制度壁垒。继续建立完善制度保障体系，完善岗位竞聘、人员流动等制度办法，规范人力资源配置方式，同时配套制订相应的考核办法，确保各项工作有效运行。

（三）健全公司法人治理结构。重点是推进建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。提高决策能力和水平建设，落实董事会向管理层授权管理制度。落实好党委把方向、管大局、保落实，董事会定战略、作决策、防风险，管理层谋经营、抓落实、强管理，监事会抓公司运营监督的作用发挥。

（四）深入研究公司内部用人制度改革。在保障股东资本收益最大化的同时，不能抛弃国企稳就业、保民生的社会责任，如何在此前提下构建和谐劳动关系，依法规范各类用工管理制度，强化考核结果应用，大力推行各类管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的竞争机制，大力推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出的流动机制，是对国有企业人力资源管理真正的考验。

（五）用好集团公司人力资源统筹配置平台。集团公司员工总量大，地理分布广，人才分布不均衡。特别是由于地理位置特殊，塔里木油田近年来人才流出较多。基于此，可以利用集团公司人力资源统筹配置平台，协调集团公司内部人力资源，吸引集团企业经营管理类人才向塔里木油田流动，切实提高塔里木油田公司治理体制建设水平。

五、结语

人才问题关系到企业的发展与兴衰，如何建立与现代企业治理结构相匹配的人力资源管理体系，关键在于遵循“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”思路，突出问题导向、目标导向、结果导向，加强顶层设计，聚焦重点难点，正确处理好改革、发展和稳定的关系，全面推进公司治理体系和治理能力现代化，实现质量变革、效率变革、动力变革，为建设世界一流现代化大油气田提供人才保障。