企业人力资源绩效评估探究

刘 玉

（贵州财经大学 工商管理学院，贵阳 550000）

0 引言

现阶段，我国经济发展仍然处于重要的战略机遇期，在宏观经济政策与市场经济体制的引导下，经济发展保持稳定的增长速度。在这样的经济大环境下，企业与企业之间的发展差距将会被成倍放大，而对于我国现代化企业来说，人才优势是其核心竞争力的集中体现。企业只有不断激发人力资源的潜能和价值，才能够推动技术创新和生产能力提升。因此，做好人力资源开发管理工作，是企业实现健康稳定发展的重要保障。在人力资源开发管理工作中，人才招聘、岗位调动与人员配置等内容均需要由人才能力与人才价值来决定，人才能力与人才价值需要通过人力资源绩效评估来反映。所以说，探讨人力资源绩效评估问题，是企业在新时代背景下想要长期稳定发展必须重视的现实话题。

1 企业人力资源绩效评估的流程

1.1 制订绩效评估计划

现实中，企业想要发挥人力资源绩效评估作用，就需要厘清绩效评估操作流程，掌握其基本注意事项，只有满足这样的要求，人力资源绩效评估才能发挥应有的作用。绩效评估操作流程众多，其中绩效评估计划的制订属于较为基础的工作，是绩效评估工作顺利开展的前提，不容忽视。在具体实践中，许多企业都会将绩效评估计划分为关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）与工作目标设定（Goal Setting，GS）指标两个部分，其中KPI 是将考核当期的经营目标拆解为可操作的工作目标，再根据员工在考核期间内作出的突出贡献或者怠职行为对目标实现产生的积极或消极作用来量化评价员工的工作绩效情况。而GS 指标的设定还需要企业遵循一系列的价值驱动导向原则，以企业内部管理条例、工作岗位准则或者具体的工作状况评估标准为参考。在此基础上，需要进一步明确绩效评估主体，并根据绩效指标内容设置目标值与挑战值两个档位，以此来界定人力资源绩效目标的完成情况与考核评分之间的对应关系。

1.2 设计绩效评估指标内容

企业有了具体的绩效评估计划，第二步就是对具体的评估指标内容进行设计和细化。从目前大型企业人力资源开发管理方面的经验来看，企业设计人力资源绩效评估指标内容，首先必须要在可量化的基础上，不能设计结果“比较好”“还不错”这种标准模糊的指标内容。其次，指标内容应当是具有可实现性的，不能偏高或偏低，所以在具体指标内容设计上，需要结合员工的个人情况、岗位情况、企业外部政策环境与过往历史情况来酌情考虑。最后，要在规定的绩效考核评估周期结束后，就必须要立即看到结果，这样才能突出人力资源绩效评估指标的同质性原则。

1.3 执行绩效评估方案

第三步是人力资源绩效评估方案的具体执行，应当由人事部门负责绩效评估方案执行的时间安排，在具体执行前对企业所有参与考评监督的人员进行集中培训，进一步统一考核评估标准和工作流程。在具体执行绩效评估方案时，首先应当由企业各部门的主管组织下属员工撰写述职报告并进行部门自评，要求员工在自评资料上如实记录个人在考评期间的行为表现和工作成果，还需包括个人工作能力、工作态度等方面的描述性评价，帮助考评监督人员了解各部门员工工作状态。其次，各部门应当根据考评要求提供有关受评人行为表现的信息记录，如部门工作任务统计表、管理日志记录、考勤记录及其他统计记录文件等，结合受评人的自评材料逐一对材料内容进行核实与归纳总结。最后，在充分了解受评人基本情况的基础上，按照先前制订的绩效评估计划与绩效评估指标内容，对受评人作出公正、客观的绩效评价，并给出对受评人的工作期望与工作建议，至此整理全部的绩效评估材料，然后形成统一格式的书面报告，提交给上级部门审核。

2 企业人力资源绩效评估存在的问题

2.1 人力资源绩效评估缺乏严谨性

首先是绩效评估体系的严谨性问题。多数企业在人力资源管理工作中存在这样一个误区：认为相较于内部人力资源管理制度制定，生产业务管理似乎更为重要。这样的错误认识导致人力资源管理工作长期得不到企业领导的重视，久而久之，就沦为了“走过场”的形式性工作。例如，部分企业在人力资源绩效评估指标设置上，不考虑指标权重设置得是否合理，仅仅以考核当期员工的业务成绩作为全部考核内容。这种绩效评估体系不严谨的问题，会使企业人力资源开发管理与企业运营目标之间出现严重脱节的问题，导致企业错估岗位人才能力，影响人力资源实际价值的发挥。其次是绩效评估方案执行不严谨的问题。大部分企业都会将人力资源绩效评估任务交由人事部门来完成，但由于企业内部人事部门独立性较差，与其他部门的日常工作往来极其频繁，导致员工个人的绩效评估结果经常会受到上下级职务关系、员工私下交情等主观因素的影响，严重影响了人力资源绩效评估的公平公正。除此以外，人力资源绩效评估工作执行不严谨的问题，还体现在绩效考核缺乏对差异因素的考量。部分企业在具体执行人力资源绩效评估工作时，为了使评估流程便捷、易操作，会选择制订标准统一的评估方案，认为这样才能保证考核公正。但这种评估模式缺乏对不同岗位之间差异因素的考量，容易使具体的考核内容成为“和稀泥”式的无意义工作。

2.2 缺乏对绩效评估的重视，评估结果利用不到位

现代企业管理理论认为，人力资源绩效评估就是指评估员工的工作业绩、工作态度与工作能力，绩效评估结果是人力资源价值的量化参数体现，且应当对员工未来一定时期内的生产劳动行为产生相应的激励或约束作用。但多数企业缺乏对绩效评估的重视，即使如期开展了绩效评估工作，往往也没能够达到优化人力资源配置的预期效果，这主要是因为企业并未重视对人力资源绩效评估结果的分析和利用。部分企业不愿意投入人力、物力、时间来开展人力资源绩效评估工作，没有建立薪资待遇与绩效评估相挂钩的机制，导致员工薪资待遇过于平均化，久而久之，就会打击员工的工作积极性，甚至会认为工作做得好坏报酬始终是相同的，也就造成了企业内部出现员工“混工时”等消极怠工的现象。

另外，部分企业评估结果利用不到位，导致绩效评估结果非但无法促进员工的工作积极性提高，反而引起员工的防御反应，使内部出现一系列僵化矛盾的问题。例如，部分企业应用绩效评估结果时，经常会过于注重评估结果中的主观内容，如员工表现、成就导向或工作热情程度等，而这些问题的答案也往往是概念性、模糊性的。这样一来，一旦员工的评价低于最优水平，或者低于他们心理预期的评价结果时，其就会认为这种评估结果是一种阻碍加薪晋升的“惩罚措施”，同时也会导致企业无法基于绩效评估结果建立完善的奖惩机制。

3 提高企业人力资源绩效评估水平的措施

3.1 构建人力资源绩效评估体系

首先，构建业绩评估体系。从以往企业运营管理的实际经验来看，影响员工实际工作业绩的主要因素有很多，且部分因素还具有偶然性、随机性，如特殊时期的外部市场环境、临时性的政策倾斜或者企业内部的支持措施等。因此，企业在建立健全业绩评估体系时应当将其作为一个系统性的工程，而不应该以某一时间节点上的行为进行分析、构建。因此，企业应当将员工生产劳动所带来的效益价值，以及在未来一定时期内可预期的价值增量，作为衡量员工业绩的综合信息。

其次，构建能力评估体系。为了进一步发挥人才的作用，多数企业会选择将人才能力评估结果作为升职与调度、任选与淘汰的最终参考依据，而能力评估结果通常也与员工的薪资待遇紧密关联，所以做好人才能力评估工作尤为重要。企业可以采取以下方法来构建能力评估体系。一是绝对评价法。将企业的经营目标拆解为具体的个人绩效目标，根据被评估员工的工作完成进度、任务时限、工作内容等是否与目标完全一致，评价员工的工作能力是否满足岗位要求。但绝对评价法与业绩评估一样会受到外部因素的影响，所以为了使评价结果更加客观公正，采用绝对评价法进行评估时应当设置“年”或“季度”这种跨度较长的周期单位。二是描述法。描述法由全视角评估、全员评估与重要事件评估3 部分组成，其中全视角评估包括员工通勤表现、工作状态、工作积极性及业务表现等方面的具体描述内容；全员评估则是以上级领导、同级别员工及下属员工3 个层级人员的不同评价结果为主，类似于企业以往绩效考核中的“他评”或“民主测评”内容；重要事件则是指员工在评估周期内作出的重大贡献或者失职过错，根据具体事件的增益或损益结果计算出量化得分，再在总评分上进行相应的增减处理得到最终结果。描述法适用于短周期的人力资源绩效评估工作，但其中基于考评人员主观判断的指标权重还应当被适度弱化处理。

3.2 明确影响绩效的因素，强化绩效评价结果利用

相关专业的学术观点是这样认为的：绩效分为两种，一是组织绩效，二是个人绩效。其中，前者是与企业组织目标、业务开展目的有关的影响作用，后者是反映个人贡献的企业经营利益或产能产值。绩效必须是由工作产生的，与员工的生产劳动息息相关，在工作责任以外的行为则不算作绩效。绩效是工作行为与工作结果的客观反映，潜在的影响视为工作结果，但无行为与无结果视为无绩效。因此，企业在分析员工绩效和绩效评估的过程中，要明确影响绩效的因素，其中影响深远的因素主要有4 个：员工的受激励程度、员工个人的业务素质能力、员工的工作环境与开展业务的附加机会。这便是当前多数国外企业采用的“P-SOME”绩效评估理论模型，其中P 代表绩效（Performance）、S代表技能（Skill）、O 代表机会（Occasion）、M 代表激励（Motivation）、E 代表环境（Environment）。此外，企业开展人力资源绩效评估工作的根本目的就在于利用绩效评价结果，制定相应的管理策略，提高“SOME”中至少一个或者多个要素的标准水平。因此，企业要基于“P-SOME”中的影响因素，强化绩效评价结果利用，将评价结果作为优化企业人力资源管理的依据。例如，以人力资源绩效评估结果为参考依据，对内部员工进行定岗定薪，确保企业部门、岗位的实际要求与人才能力相符合、一致，真正做到“人尽其才、能位匹配”。

此外，企业要基于绩效评估结果，在保证员工基本权益不受到侵害的前提下，建立合理化的奖惩措施机制。例如，以现行《中华人民共和国劳动法》的相关条文规定为指导原则，在确保员工基本工资以外，增加绩效奖金、岗位津贴、工龄补助、年终奖等物质奖励，在企业内部营造“争先创优”的良性竞争氛围。企业还要将培训学习机会、职务晋升与员工的绩效评估联系在一起，以此调动员工的生产积极性与主观能动性。

同时，考评人员还要根据具体的绩效评估结果，反思各部门的实际工作状况，深入一线了解该部门的实际工作负担与人力资源配置情况，并与企业人事部门及时协调沟通，共同做好岗位扩编补录与公开招聘等人力资源补充储备工作。

4 结语

开展人力资源绩效评估工作，需要依靠企业的战略支撑与各部门的协调配合。针对人力资源绩效评估工作上存在的问题，企业需要相关部门人员进一步构建人力资源绩效评估体系、明确影响绩效的因素、完善评估机制、强化评估结果利用，这样才能够进一步激发员工潜能，促进企业增质提效，实现可持续发展。