基于数据驱动的人力资源管理数字化转型路径探究——以科研院所为例

陈俊喜，张思拓，赵 雷

（1.工业和信息化部电子第五研究所，广州 510610；2.广东工业大学 法学院，广州 510000）

0 引言

数字经济促进了新一轮科技革命和产业变革，在移动互联网、大数据、云计算技术迅猛发展的数字化时代，各种资源可以被有效连接，而作为核心的人力资源发挥着不可替代的枢纽作用，是组织核心竞争力和可持续发展的重要保障。以科研院所为例，核心业务多以科研和技术服务为主，如何有效发挥单位科技人才的主观能动性、激发其工作热情是科研院所首要考虑的问题。传统的人力资源管理注重的是管控和流程，而数字化时代的人力资源管理更侧重于员工激励和赋能，通过构建以“共生价值”为核心的人力资源管理模式，激发员工的主动性与创造力。此外，科研院所对于人力资源信息化的诉求在不断转变。比如，由以人力资源部门为中心转变为以员工为中心，以往以实现流程自动化为目标转变为以不断提升员工体验为目标，从单独部署人力资源系统转向寻求基于云技术的、移动化的解决方案。

目前，我国多数的科研院所属于事业单位，管理模式相对简单粗放，虽然部分单位搭建了人力资源信息化系统，但普遍存在员工信息库信息更新不及时、关键数据不准确、系统智能化水平较低和数据挖掘功能欠缺等问题，无法为管理层决策分析提供有效支撑，也无法为组织战略落地提供实现路径。鉴于此，如何有效利用人力资源管理过程中产生的数据，通过数据驱动提升人才管理质量，构建完整的人力资源管理体系，成为科研院所实现人力资源管理数字化转型亟待解决的问题。

科研院所通过人力资源管理的数字化转型不仅可以充分激发科技人才的主观能动性，而且能够在日趋激烈的竞争环境中占据主动。在人力资源部门层面，人力资源管理的数字化转型有助于实现人事业务协同联动，降低沟通成本，提高工作效率；在管理者层面，通过分析人力资源的相关数据，可以帮助高层发现业务问题，支撑战略决策；在员工层面，员工可以得到较好的用户体验，感受到组织的亲切关怀，清晰了解自身在单位中的职业生涯规划和成长路径。

1 科研院所人力资源管理现状与问题

1.1 管理理念落后，无法满足数字化转型要求

部分单位在考虑人力资源数字化转型时，首先想到的是搭建eHR 等新系统和新平台，并没有深入思考企业文化和用人理念是否与之相匹配的问题，通过迅速上马新项目改变人力资源管理现状是不切实际的，系统和技术层面仅仅是可观察的应用层，最主要的还是要利用先进的管理理念和企业文化来驱动人力资源管理数字化转型。传统的管理理念一般以人事管理为主，注重流程管控，已无法满足数据驱动时代的人才管理要求。新时代的人力资源管理更应注重员工赋能，重视员工发展需要，尝试建立与员工间互相信任、互相支持的契约关系，通过透明清晰、数据驱动、客观公平的绩效评价体系，不断激发员工潜能和主观能动性。

1.2 基础信息不准确，智能化水平较低

科研院所的人力资源信息化系统基本都有设置人员信息库的功能，用于采集员工的基本信息，如年龄、籍贯、学历、政治面貌、职称等，这些数据是后续决策分析的基础数据，部分单位采取的是员工自己填写，人事专员复核的方式，这种模式下，员工在填写过程中存在仅填写部分内容的情况，导致数据统计出现缺项。另外，由于维护主体不明确，部分关键数据不准确，如年度考核结果、职称变化、政治面貌变化等未能及时更新，导致数据的准确性和实时性较差。除此之外，系统的智能化水平也比较低，缺乏自动提取、图表生成等功能，如缺乏合同到期提醒、员工退休提示、剩余年假统计等。如果基础信息失真或不规范，就极有可能造成后续数据不准确。

1.3 数据模块未联通，与业务战略关联度不高

科研院所在人力资源管理过程中产生了大量的员工数据，如员工年度考核、职称晋升、成长路径等相关数据。对未建立线上人力资源管理系统的单位来说，由于职责分工不同，各类数据散落在不同的人事专员手中，有负责考核的，有负责职称的，还有负责干部管理的，如需查询员工整体情况，还要向多人核实。对于建立了线上人力资源管理系统的单位来说，由于数据模块未联通，数据无法整合，也无法形成员工成长轨迹和跟踪档案，难以为人才评估和人才盘点提供数据支撑。

此外，人力资源管理与业务战略关联度不高，对于助力业务快速决策响应速度较慢。人力资源部门仅仅作为支持部门，与业务部门和研发部门配合度仍有待提升，在组织战略贯彻落实和提供有效的人力资源服务方面还有待加强，以便优化业务流程，提高团队效能，更好地为组织和员工赋能，帮助科研院所实现战略性目标。

1.4 没有进行人才盘点，干部梯队出现断层

多数科研院所没有进行有效的人才盘点，在了解本单位的人才队伍情况时缺乏实时可视的数据，无法及时掌握员工性格及教育背景等稳定的个体特征、个人影响力及员工互动等关系特征、资历职称和个人技能提升等动态特征，在员工离职时缺乏有效手段及时补充新鲜血液。此外，在干部提拔方面，由于缺乏数字化整合手段，部分单位未建立高潜力人才池和完整的人才档案，无法为领导决策提供有效参考。特别是当组织中高层管理岗位人员离职或出现空缺时，人力资源部门无法及时找到合适的人选，干部梯队容易出现年龄过大或断层现象。同时，人力资源部门没有清晰的中高层管理岗位任职标准，无法借助有效手段衡量员工是否能胜任岗位工作。

2 科研院所人力资源管理数字化转型对策建议

2.1 转变管理理念，构建战略性人力资源管理体系

数字化技术的广泛应用推动人力资源管理从经验直觉驱动向数据驱动转变，人力资源管理的工作方式发生重大转变。对此，科研院所要积极转变管理理念，构建战略性人力资源管理体系。首先，科研院所在人力资源管理实践中要更新人才管理理念，顺应数字化时代人才发展新要求，从周期性工作向实时跟踪转变，从被动处理问题向主动识别风险转变，不断提升预测分析和快速反应能力；其次，人力资源部门关注的重点应从“以事管人”向“因人理事”转变，充分认识科技人才的价值，注重激励和赋能，善于收集和分析员工工作中产生的基础数据、绩效数据、行为数据等相关数据，为员工设置挑战性目标，以更大程度激发其主动性和潜能，不断提升绩效；最后，要注意与组织战略的有效衔接，明确人力资源管理的最终目标是帮助组织实现战略，不断提高人力资源服务供给质量，系统地对人力资源进行优化配置，并从战略高度设计和构建符合科技人才成长规律的人力资源管理体系。

2.2 搭建管理系统，助力组织科学决策

科研院所可以借助云计算、大数据、人工智能（Artificial Intelligence，AI）等数字化新技术改进传统人力资源管理的缺点与不足，帮助组织构建高绩效人力资源管理系统，不断优化人才管理体系，逐步转变管理方式，及时更新管理制度，以满足时代改革和人才发展需求。例如，在人力资源规划方面，可以整合运用市场大数据、组织本身人力资源和运营大数据，对本单位人才需求和人才供给开展精准预测；在招聘方面，可以通过人工智能的方式开展大数据分析，借助人才测评全方位了解人才各方面特点和能力，对关键岗位进行智能化推荐，实现人力资源优化配置；在培训方面，记录并综合分析员工相关培训数据、绩效考核数据，找到员工能力弱项和短板，制订针对性的培训方案；在绩效考核方面，建立健全绩效考核系统，对绩效情况进行实时反馈，及时跟踪并督促员工完成绩效目标；在薪酬方面，可综合分析竞争对手及同行市场薪酬数据，对薪酬激励制度进行合理调整；在劳动关系方面，通过对劳动关系相关管理内容的记录和分析，运用大数据思维对人员离职、劳资纠纷等情况及态势作出准确预判，及时发现问题并采取有效措施。

2.3 注重系统迭代，不断提升系统智能化水平

已建立人力资源管理系统的科研院所应注意持续进行系统迭代，不断提升系统智能化水平。首先，科研院所要健全人员信息库，确保基础数据真实准确；其次，要明确维护主体，做到关键信息及时更新；最后，要提升智能化水平，为科研院所分析决策提供有效支撑。例如，在信息系统中根据需要自动生成图表，科研院所能够实时查看党员比例、学历结构、职称情况、年龄比例、岗位比例以及行政职务占总人数的比例等情况。部分字段可以进行自动提取和更新，如根据出生年月提取年龄、根据入职时间提取工作年限等；部分字段可以提供到期提醒功能，如退休年龄提醒、劳动合同到期提醒等。配备批量录入、修改和批量审核功能，节省信息更新时间，提高工作效率。此外，科研院所可结合工作实际和经费预算情况分步推进系统更新，逐渐完善系统功能，借助成熟的人事信息化软件和云平台逐步覆盖人事工作全业务流程，不断改进传统工作方法，提升人事工作效能，推进科学决策。

2.4 依托人才盘点，加强干部队伍建设

面对日趋激烈的竞争，外部人才特别是高层次领军人才的招聘成本不断提高。对此，科研院所应更注重内部人才的培养。可借助人力资源系统有效收集多维度的干部人才信息，通过数据分析形成动态立体画像，帮助组织识别高潜力人才和年轻后备干部。同时，依托数字化技术每年度进行人才盘点，使高层管理者对干部人才队伍有全面了解。而在内部人才培养方面，通过数字化技术加强对人才数据的挖掘，搭建适合自身的胜任力模型，关注人才关键能力和核心技能，并据此制订培训发展计划，提前做好核心岗位的人才储备，不断加强干部队伍建设。另外，培训还应坚持以员工为中心，以提高员工能力和素质为目的，注重价值驱动，关注人才激励，为干部人才提供弹性工作平台和更广阔的发展机会，助力人才管理高地建设。

3 结语

科研院所顺利实现人力资源管理数字化转型首先应及时转变管理理念，从流程管控向激发员工潜能转变，重视发挥科技人才价值；其次要注重人力资源数据挖掘和分析应用，提高人力资源工作效率和智能化水平；最后通过数字化技术定期开展人才盘点，制订人才培养方案，不断加强干部人才队伍建设。同时，科研院所在数字化转型过程中还应注意保护员工的隐私，防范数据泄露风险，处理好利润最大化和管理人性化的关系，注重单位效率与员工个人价值双向促进，构建良好的组织员工关系。

注：赵雷，通信作者