中国人民银行X 支行员工培训效果提升策略研究

王雪莹

（哈尔滨师范大学 管理学院，哈尔滨 150000）

0 前言

在知识经济快速发展的影响下，人力资源已经成为企业发展与竞争的核心，而在人力资源管理中，员工培训是一个重要环节。从企业的角度出发，员工培训不仅是企业人才培育的核心，更是企业人才更替和发展的必经之路。从员工的角度出发，员工培训是提升职业技能、思维转变、激发潜能等必不可少的环节。此外，银行机构作为特殊性质的企业，在社会进步中肩负着重要的使命与责任，而员工职业素养高低更是对银行发展、服务品质具有重要的影响。作为中国人民银行下属支行，X 支行与一般银行存在较大的区别，其肩负着对国家政策与法律的落实、监督管理金融市场、维护地区金融稳定、推动建立社会信用体系、货币发行、现金管理和反假人民币等责任，这也就对员工职业素养提出了更高的要求。因此，对X 支行员工培训效果的讨论显得尤为重要。

1 员工培训概述

1.1 员工培训的概念

员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、态度等方面得到提高，保证员工具备承担其工作职责的能力，以按照预期的标准完成现在或将来的工作任务。可以说，组织机构要想更好地开展相关业务、实现人才培育，最有效的方式就是对员工进行培训，而开展员工培训需要选择多元化的方式，有规划、有目标地推进，这也是针对员工实施的一项管理活动。对银行而言，开展员工培训不仅是为了契合银行的发展战略，更为了最大限度地加强员工职业规划，促使其掌握新知识、技能等，继而实现员工综合素养的提升。

1.2 员工培训的类型

从不同角度出发，可以将员工培训分为不同的类型。第一，针对不同培训对象，可以将员工培训分为一线员工培训、基层负责人培训、管理人员培训等。第二，结合培训时间与工作关系，可以将员工培训划分为岗前培训、在岗培训、脱产培训等。第三，从培训方式来看，可以将培训分为内部培训、外部培训。第四，根据培训目标进行划分，可将员工培训分为专业技术培训、岗位技能培训、专业知识培训等。第五，按员工培训的时长来划分，可将员工培训分为短期培训、长期培训等。第六，从培训的内容来划分，可将培训分为职业技能培训、企业素养培训等。

2 中国人民银行X 支行员工培训的现状

2.1 岗前培训

在X 支行，岗前培训主要针对新录用的员工，也就是说，在员工正式入职以前，由该行统筹安排新员工学习规则制度、工作流程、银行背景及文化、岗位技能以及素质拓展等内容。对银行背景与文化的学习，可以让新员工更好地了解与认识该行相关情况，增强新员工的认同感，继而快速融入集体。对规章制度的培训与学习，可以引导新员工了解银行形象，熟悉工作纪律，规范日常工作行为，遵循职业道德。对岗位技能、工作流程的培训，可以让新员工掌握实际操作流程，适应工作环境，根据标准化流程完成工作任务。

2.2 在岗培训

X 支行开展在岗培训是为了进一步增加员工的岗位知识与技能，继而使员工高效率地完成日常工作任务，也就是在员工不离开岗位的基础上，完成相应的工作。X 支行的在岗培训工作整体上可划分为转岗培训、岗位基本培训、岗位晋升培训、针对性职业素养培训等。若要保障获得良好的培训效果，就要在培训内容的选择上考虑岗位特点、专业领域，如针对专业技术型岗位，往往要将重心放在对专业技术的拓展上；针对管理人员，就要将重心放在管理理念与思维方面。

2.3 脱产培训

X 支行的脱产培训主要侧重于短期性的培训活动，这一培训形式往往需要员工外出参加特定内容或主题的培训。X 支行的脱产培训主要有参加研讨会、短期培训班，以及到其他优秀银行学习与考察等。该行之所以实施脱产培训的方式，就是为了让员工可以全身心地投入培训，在最短时间内完成培训内容的学习。

3 中国人民银行X 支行员工培训存在的问题

3.1 培训组织管理不规范

从员工培训的组织管理来看，仍欠缺一定程度的规范性。例如，员工培训活动主要由人事处负责管理，而各个科室或者部门所组织的员工培训活动由其自行开展，并报给人事处，在培训通知、讲师选择、培训内容等环节都由各个部门自己统筹安排，这就不可避免地会出现审批时限过长、部门培训安排有冲突、欠缺有效管理、培训经费浪费等问题。人事处仅仅安排一名人员兼管员工培训工作的统计，而各个部门也往往由内勤负责上报，但又不能具体进行培训设计与规划，这就导致管理功能被弱化，只起到辅助统计与服务作用，更不能对员工培训实施有效的督导。因此，从整体来看，当前阶段X 支行员工培训组织管理还不够规范。

3.2 培训需求调查分析不深入

员工培训的主要目的是提升员工的职业素养，这就要求培训应当基于员工的实际需求开展相关工作，而要想掌握员工的实际需求，就离不开深入的调查分析。然而，在X 支行员工的实际培训工作中，并没有开展与员工需求相关联的调研活动，培训管理部门及人员也没有结合该行的发展规划、经营需求、岗位需求等开展统一性的调研活动。各个科室自行组织的培训活动也没有有效结合员工的实际需求，不能借助培训来解决员工日常工作中所面临的难题。可以说，X支行的员工培训工作更多是为了完成季度、年度工作任务，并没有对培训活动与实际需求的匹配度进行分析，仅仅根据相关要求完成培训活动，这就不可避免地出现培训定位与实际岗位需求不相符的问题，导致员工培训活动缺少系统性、完整性，而培训内容并不能满足员工岗位需求、整体发展需求等。

3.3 培训流程实施不合理

从X 支行的培训流程来看，该行员工培训流程的实施存在一定程度的不合理之处，主要体现在以下两个方面。一方面，员工培训计划欠缺科学性。该行员工培训管理部门在制订培训计划时，没有结合员工职业规划、科室业务发展规划、该行战略规划等，往往采取传统的培训计划，甚至依赖该行管理者的主观意识。若管理者出现工作调动，就会造成培训计划作废或搁置等，使得员工培训计划的科学性不足。另一方面，员工培训的形式主义过于严重。该行虽制定了员工培训制度和相应的管理办法，但在落实效果方面并不是很理想，在一些因素的影响下，该行相关培训制度的执行并不到位，大多数培训流于形式，无法对员工个人与整体的发展起到促进作用。

3.4 培训效果评估不科学

要想了解员工培训是否起到应有的作用，就需要对培训效果进行有效的评估。然而，X 支行对培训效果开展的评估并不科学。例如，参加脱产培训的员工在培训结束回到工作岗位后，X 支行并没有对其进行必要的培训效果评估，也就无法得知相关培训活动是否可以取得预期的效果。可以说，X 支行在对培训效果进行评估时，仅仅将效果评估视为一项必须完成的工作任务，仍选择较为传统的现场考试或员工填写培训满意度等方式。虽然理论考试可以反映出一定程度的培训效果，但不能将其视为培训效果评估的唯一标准，否则无法对后续培训活动的完善起到促进作用。整体上讲，该行对员工培训效果的评估并不理想而且较为片面，不能针对培训活动管理、培训活动整体、最终获得的成效等开展详细的、科学的评估。

4 中国人民银行X 支行员工培训效果提升策略

4.1 强化培训管理部门的职能

要想保障X 支行员工培训取得良好的效果，就需要对该行培训活动的规范性予以强化，这就需要X 支行进一步强化培训管理部门的职能。也就是说，该行应当构建专门的培训管理委员会，由其统一规划与管理员工培训工作，构建科学、规范的培训体系。培训管理委员会的相关成员可以从不同的科室抽调。在培训管理委员会成立以后，其他各个科室应当积极配合与协助，将各自不同阶段、类型、对象等所制订的培训计划、培训形式交由培训管理委员会审查，并由其进行统一的规划与把关。此外，培训管理委员会应对培训管理制度进行完善，明确管理准则。例如，制定培训管理实施办法、培训管理委员会日常管理办法、培训需求调研管理办法以及培训评估与考核管理办法等，借助科学的管理制度实现员工培训规范化开展。

4.2 深入强化培训需求分析

要想保障员工培训能够取得好的效果，X 支行就要保障培训内容与员工的需求相契合，这就需要该行做好以下工作。首先，重视对需求信息的汇总。该行应当结合战略目标、业务需求、岗位需求、员工个人需求与发展等，开展详细的需求信息收集，经过综合分析与考量，将其作为开展员工培训活动的目标。其次，明确需求信息收集形式。要想掌握真实的需求信息，就需要采用多元化的方式进行信息收集，如面谈讨论、发放调查问卷、建立微信反馈群等。无论员工选择哪一种方式，都要保障其所提供的需求信息得到有效的反馈，最终交由培训管理委员会展开分析。最后，培训需求的确定。培训管理委员会在收集培训需求以后应当展开详细的分析，将这些信息进行归类梳理，经过分析确定最关键的需求信息。同时，要重视培训需求的变化与调整，这样就能避免培训活动出现偏差。

4.3 制订科学有效的培训计划

对员工培训而言，培训计划的可行性、科学性是保障其可以取得良好培训效果的关键。经过对培训需求的深入调研，可以有效了解到X 支行各个科室及人员的实际需求，此时就需要结合这些需求制订科学的培训计划。利用科学、有效的培训计划，保障培训活动顺利实施与开展。这就需要培训管理委员会明确培训目标，确定培训时间、地点、人员、培训导师、培训时长、培训内容、培训形式等。只有明确这些重要的内容，才能突出培训的重点，并开展全面的培训活动，继而增强培训的实用性。此外，应当结合X 支行的实际发展规划，制订短期性、中期性、长期性培训计划，这样就能将该行发展战略与培训计划进行有效的融合，继而保障培训计划的持续性。

4.4 改进培训效果评估环节

培训活动能否取得预期的效果，最终需要依靠培训评估来确定。有效的评估能够准确反映出培训活动的收益与贡献，这就需要针对受训人员实施有效的评估。要想准确检验培训的效果，就需不断对培训效果评估环节进行改进。这就需要X 支行对培训效果评估的内容予以明确。从员工角度来讲，要将理论知识与实际操作相结合，也就是说，在进行理论考核以后，还要进行实际操作考核，这样才能真正反映出员工是否可以通过培训解决日常工作中面临的难题。从培训导师角度来讲，对培训师培训效果的意见可从培训组织者、业务管理人员、受训员工处获得。对培训整体实施情况进行评估，并将评估结果作为部门培训工作考核的依据和培训改进的经验。

5 结语

对银行业而言，人力资源是增强其竞争力的核心所在，对银行的发展具有极大的促进作用。银行通过有效的培训可全面提升员工知识水平、业务技能和管理能力，增强员工整体素质和核心竞争力，壮大和夯实银行的整体实力，继而更好地履行其肩负的责任与义务。本文通过对中国人民银行X 支行员工培训问题的深入分析，发现该行主要存在培训组织管理不规范、培训需求分析不深入、培训流程实施不合理以及培训效果评估不科学等问题。要想进一步提升中国人民银行X 支行员工培训效果，还需科学强化培训管理部门的职能、深入强化培训需求分析、制订科学有效培训计划以及改进培训效果评估环节等，这样才能够保障该行员工培训取得理想的效果。