集团公司财务集中管控下财务信息化建设研究

宋雁超

（宁波方太厨具有限公司，浙江 宁波 315336）

0 引言

集团公司为加大对分公司的控制力度，大多采用财务集中管控模式。随着大数据时代的到来，传统单一化财务信息化模式难以满足集团公司对决策信息的需求。为保障数字化转型环境下集团公司财务集中管控目标的有效实现，其需要对财务信息化建设进行转型升级。然而，由于集团公司组织管理模式转型滞后及信息化管理理念缺失，其财务信息化建设依然存在较多问题，所以集团公司需要重新明确并规划财务集中管控下的财务信息化建设路径。

1 集团公司财务集中管控下财务信息化建设的主要问题

1.1 信息共享程度不高

财务集中管控模式下，集团公司各分公司须定期向总公司报送财务报表及其他数据信息。这种自下而上的信息传输模式虽满足了总部对分公司数据信息传递的需要，但从集团公司总部的信息运用角度来看，由于总部不同职能管理部门对数据信息的需求存在一定差异，以及分公司对数据信息的报送方式、报送周期也不尽相同，而总部又缺乏统一的信息共享平台，总部各职能部门还必须根据自身管理需要向分公司提取信息，这不仅造成了财务信息资源利用效率低、共享度低的问题，而且带来了数据口径出处不统一的风险。

1.2 财务数据的提取难度大

为满足财务集中管控的需要，集团公司大多会开发或外购相关的财务管理系统，如资金管理系统、预算管理系统等，这些基础软件的配置和开发基本解决了集团公司财务部门凭证制作、财务记账、报表生成及生产部门的出入库材料数据登记工作等的信息处理问题。然而，一方面集团公司存在系统数据量大、数据分类不清晰、业财融合度低等问题，这些问题不仅增大了财务数据的提取难度，而且无法自动生成统一的财务分析报告，无法为企业决策提供全面的信息服务；另一方面，由于集团公司缺乏信息化系统的信息化蓝图架构和全局性资源整合方案，不同子公司使用不同的财务管理软件，各种财务信息无法得到有效共享，总部无法直接从系统中提取全面的财务信息，很大程度影响了数据传递的及时性，进而降低了总部财务集中管控的有效性。

1.3 财务信息系统使用效率低

在财务信息化建设过程中，很多集团公司大多采用了企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）财务信息系统，该系统的功能相对较为强大，可以将业务数据转换为财务数据，而在财务数据生成之后，系统还可以自动生成会计凭证、报表。但在实际应用中，由于集团公司不同子公司的业务类型、操作人员业务素质存在差异，他们对系统的使用效率也不同，特别是业务部门对信息系统的应用频率不高、操作不严谨，使用效率低下。例如，采购、销售、库存等基础数据的存储还大多停留在线下，并没有将数据信息全部录入系统平台，这就造成财务人员对销售收入、生产成本、收付款等数据的核对工作难以实现线上操作，这不仅增加了财务人员的工作量，而且极大地影响了财务数据的准确性。

1.4 资金管理系统不足，资金使用效率低

由于部分集团公司在财务信息化建设中只局限于ERP 系统建设，缺乏对资金管理系统的重视，使与融资相关联的资金管理系统处于缺失状态，各子公司自行开立银行结算账户，资金结余存入各自的账户中，即使遇到资金缺口问题，也与集团公司总部毫无关联，各子公司自行对外融资。在缺乏总部统一管控的情况下，各子公司的融资规模难以控制，极大影响了集团公司的资金使用效率。另外，集团公司的业务类型繁杂，各子公司的地域分布范围广，集团总部的管理半径有限，在缺乏统一资金管理系统的情况下，资金难以在集团公司内部实现有序流转，极大地影响了资金使用效率。

2 集团公司财务集中管控模式下财务信息化建设的必要性

2.1 是财务集中管控模式落地的需要

集团公司是多功能、跨地区、多经济形态的经济复合型经济共同体，其中涵盖母公司、全资子公司、控股子公司及参股子公司等多种经济组织。因此，集团公司需要对不同性质的子公司的财务活动进行集中管控，以降低运营成本和财务风险。集团公司通过财务集中管控能产生规模效应、协同效应，这就需要集团公司将各子公司的投资、资产、成本、资金、预算等多维度财务信息纳入统一的管理平台，并对传统的核算方式、财务管理流程、职能定位、财务部门组织架构等进行优化。因此，集团公司必须要实现财务信息化。

2.2 是总部高效决策的需要

伴随着信息技术的发展，集团公司在财务领域的信息化建设水平逐渐提升，经过多年的信息技术发展，多数集团公司的财务管理系统已趋于成熟。而集团公司加强对财务信息化建设的重要目的就是提高总部决策的科学性和合理性。集团公司的财务管理系统在最初浅层次的记账、报表功能基础上，增加了内控与决策、业财融合、资本运营、税务筹划、价值链管理等多层面的财务功能，使财务部门对总部决策方面的保障作用越来越明显。集团公司通过财务信息化建设可以在一定程度上实现业务数据、财务数据信息的同步统计，财务系统可以进行数据自动分类、整理、加工，并自动生成总部管理层决策所需要的统计报表，如现金流量表、利润表、风险预警信息表等。可以说，集团公司要想增强决策的高效性，就必须先实现财务信息化，提高财务信息化水平。

2.3 是集团公司实现数字化财务管理转型的需要

集团公司具有经营规模大、产业链条长的特点，传统的财务管控模式已难以满足集团公司跨行业、跨区域发展的需要，多元化经济生态对企业财务管理系统的大数据分析与处理功能提出了更高的要求，如集团内部不同业务形态如何整合、不同地域子公司的财务信息不对称问题如何解决等。因此，集团公司必须实现数字化财务管理转型，要通过“人工智能+财务”的手段进一步整合优化资源，强化对子公司的资产、资金、成本等的集中管理，进而优化集团公司价值链，从而为集团战略目标的实现提供良好的保障。而集团公司要想实现数字化财务管理转型，就必须先进行财务信息化建设。

3 集团公司财务集中管控模式下财务信息化建设路径

目前，在信息技术应用普及的时代背景下，集团公司引入了多种财务管理系统，如SAP、用友、多蝶等。针对集团公司财务信息化建设普遍存在的问题，其有必要对母公司和各子公司之间建立相互钩稽的分工管理框架，在总部负责建立信息系统的标准编码基础上，系统自动生成集团公司全辖范围的财务报表，以实现总部对子公司的统筹管理，而各子公司之间也应建立统一的资金集中管控系统、会计核算系统、资产管理系统及预算管理系统。

3.1 搭建资金集中管控系统

资金管理是集团公司财务管理的重点领域，为有效减少闲置资金、盘活存量资金、降低融资成本及保障资金的安全，集团公司要建立统一结算、资金监控及融资管理的资金集中管控系统，以提升资金管理的有效性和安全性。

一是建立统一结算的信息化管理系统。与开户银行沟通协商，将各子公司的银行结算账户全部调整为资金余额实时归集账户，子公司每日的入账资金通过银行账户的自动归集功能，全部在日终自动归集到总部统一结算账户，实现总部对子公司资金的统一管控，这既可以有效规避资金风险，同时也可以盘活资金，实现资金内循环，并以此减少银行贷款余额。

二是建立资金统一监控系统。集团公司要先实现资金管理系统、预算系统和结算系统的互联互通，在此基础上增加资金监控功能，对资金收付审批流程、资金流向、资金余额等进行全过程监管，以便于掌握资金实时动态变化情况，为公司投融资决策、资金调配提供依据。

三是建立统一的融资管理平台。集团工作要在总部搭建统一的融资管理平台，使各子公司都使用该平台进行融资管理。基于统一的融资管理平台，集团公司的资金规模优势更为明显，这就增加了公司与银行或投资机构的谈判筹码，无论是融资规模、融资品种，还是融资利率，集团公司都有充分的话语权和主动权。

3.2 搭建会计核算和报表管理平台

会计核算和报表管理是财务管理的基础工作，如果会计核算工作分散于各子公司财务部门，那么总部就需投入大量的人力进行报表合并，其中还存在数据不准确、口径不统一的问题，而解决这一问题的最优选择就是搭建统一的会计核算和报表管理平台。总部按照标准化、规范化、集约化的要求，搭建主数据库系统，将各子公司财务系统进行一体化集成，各子公司可以通过平台系统及时上传业务数据，总部财务人员利用会计核算和报表管理平台将来自各子公司分散的、重复的财务数据进行加工、整理，从而打破前端与业务、总部与分部之间的数据信息壁垒。

3.3 建立具有特色的一体化资产管理平台

大多集团公司的分支机构众多、子公司地域分布广泛，而且存在资产管理制度、标准、流程不统一的问题，在日常管理中，由于资产数量大、种类多，其实际资产与账面余额不符的现象较为普遍。因此，集团公司难以掌握全部资产数量信息、分布状态及资产使用情况，而建立一体化资产管理平台，则能有效解决资产数量不清、账实不符、资产流失等问题。建立一体化资产管理平台主要应做好以下3 个方面的工作。

一是资产档案信息管理。针对集团公司资产信息量大、资产分布状态复杂等特点，在明确资产情况的基础上，在资产信息平台收集并输入各子公司、部门及资产使用人的资产数据信息。新购置资产的申购、增减、报废情况也须同步录入信息系统，通过系统功能实现资产的及时监控、跟踪管理。

二是资产日常变动管理。将资产的采购、款项支付、报废、折旧及资产移交的全生命周期纳入日常管理范畴，及时掌握资产动态变化情况，以解决账单与实物不符的难题。

三是资产风险预警管理。通过对系统平台的登录权限进行设置，集团主管部门可以使用相应的系统菜单查询不同子公司、不同部门的资产存量、分布及运行状态，如果出现账实不符或资产流失情况，系统平台则自动发出预警信息。

3.4 搭建全面预算管理系统

集团公司的报表数据与信息量大，这就给预算管理带来了一定的难度，在缺乏信息化预算管理系统的环境下，预算管理依赖于人工操作，预算管理工作很难达到预期效果。因此，集团公司必须采用信息化技术搭建全面预算管理系统，这样可以从事前、事中和事后3 个层面进行预算闭环管理。同时，集团公司在搭建全面预算管理系统时要保证该系统具有以下几方面的功能。

一是预算审批功能。依托该系统，各子公司、各职能部门可以及时上传预算编制信息，而系统通过对预算编制信息进行预测、分析，快速而科学地对预算进行审批。

二是将业务系统、费用报销系统与预算管理系统进行对接的功能。基于该功能，如果资金支付申请项目与预算系统的数据信息不符，系统就能自动拒绝提交，以控制无预算或超出预算的项目支出。

三是自动生成数据并反馈绩效。全面预算管理系统要能够实现对预算关键指标瞬时在线查询，能多维度、多形式地输出数据，便于财务人员分析管理，还要能反馈预算执行绩效和运营风险。

4 结语

在实现财务集中管控的过程中，集团公司需要以信息化手段为支撑，对财务集中管控模式、方案进行优化设计。本文根据集团公司财务信息化建设存在的问题，提出要重点建设资金管控系统、会计核算系统、资产管理系统和预算管理系统，以提升集团公司财务集中管理效率及风险控制能力。