集团化办学背景下“名校+”效应案例研究

2022-11-04江苏省泰州市实验小学单建军

华夏教师 2022年6期

江苏省泰州市实验小学单建军

“教育公平”是推动与实现社会公平的基础，“义务教育”是国家基础教育体系的根基。为了从根本上更好地实现教育公平，促进社会公平，党和国家高度重视并密切关注义务教育的改革与发展。《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》（2012年）中强调：扩大优质教育资源在全社会上下的覆盖面，充分发挥各类优质学校的辐射、示范与引领作用，鼓励更多且更好地建立学校联盟，大力实践与探索集团化办学模式。由此在义务教育领域真正掀起了“集团化办学”的热潮。

党的十九大以来，集团化办学获得了长足发展，几乎覆盖了整个义务教育领域。这种集团化办学的得失成败究竟如何呢？我们应当如何通过“在实践中反思，在反思中探究”，把义务教育集团化办学不断地推向大发展呢？

一、简析“集团化办学”和“名校+”基本涵义

所谓“集团化办学”，顾名思义，就是教育的“集团化”现象。具体说来，即是以一所名校或者一所具有优质教育资源的学校为“龙头”，以此带动一定区域内的若干所学校，通过制定共同教育发展愿景与目标，形成教育与教学的“发展共同体”，并且进行资源共享，优势互补，扩大优质教育资源覆盖面，通过“全面化、立体式、深入性”合作，努力实现教育“均衡性、优质化”发展目标的一种办学模式。这种集团化办学的核心理念和根本做法，即在于——“几乎所有集团和组织都服务于其成员的共同利益”（美国马里兰大学曼瑟·奥尔森语）。什么是“名校+”现象呢？就是以本集团内的名校或区域内优质教育资源学校或外引名校的教育资源作为“龙头”，采取“名校+新校”或“名校+弱校”或“名校+乡校”等组合形式，积极开展多元办学形态活动，从而释放并放大“名校”的品牌价值和辐射影响，促进当地政府对优质教育资源进行布局优化调整，高起点地规划新建学校和提升薄弱学校的发展，进而不断助力区域内教育综合实力的持续性提升。

“名校+”现象已取得一定效果，并呈现出了良好发展态势。

二、集团化办学在发展中所面临的主要问题和困境

概括说来，集中地体现为“四大矛盾”现象。一是行政干预下的组团与文化融合之间的矛盾。当下集团化办学是国家政策性要求，多属地方政府主导、行政干预下的制度创新。有些教育集团在组建初期，缺少一些可行性论证和专业性调研；组织架构内的不同校区之间，在管理磨合和文化互融上还需要一定的“过程”。这是一种无可规避的客观现象。二是“龙头校”的能量输出与自身品牌升级之间的矛盾。随着集团化办学规模不断扩大，龙头校所面对的挑战和考验越来越大。既要有效防止优质资源稀释，又要带领并协同成员校共同发展。三是教师交互流动与师资结构性不足之间的矛盾。集团化办学的最根本因素或者最聚焦关注点，即在于——优质学校的师资。据专项调研显示，许多龙头校出于种种原因，在师资调配上多是停留在委派少数骨干对成员校进行“结对帮扶、跨校兼课”层面，至于教育与教学的管理干部则“原封不动”。四是管理复杂性与创新内部治理结构之间的矛盾。至少在目前看来，部分教育集团“横向一体化”和“纵向一体化”交错管理机制极具复杂性。尤其在分权和集权之间平衡的问题上，尚需进一步思考更加科学高效的管理样式。有些教育集团对于成员校，在教育管理、教学教研、质量监测等重点方面，统筹性指导力度严重不到位，未能充分体现集团化办学的根本性理念和理想化初衷，反而在“标签”下往往流于形式、疲于应付。

公正地说，出现诸如此类的问题和现象，既有客观因素又有主观因素，确是两种因素的综合作用而成。首先，正如上文所说，任何新生事物须历经一种“渐进式”发展过程。根据美国马里兰大学曼瑟·奥尔森理论，“集团化办学”一般经历三个层次和发展阶段——“扩容”“孵化”和“内生”。“扩容”就是依据“内部提升、外源引优”原则，在充分发掘本地优质资源同时，积极引入外源性优质教育学校，将一大批新建学校和薄弱学校纳入集团化办学管理，实现跨区域办学合作，以动态均衡来缩短城乡之间的教育差距。“孵化”就是基于优质龙头校的示范与引领作用，从资源配置走向资源激活，不断地孵化成员校。“内生”就是集团化发展到了一定程度，将会形成较为完善的内生发展机制，校区之间也将从当初捆绑式补给模式向嫁接模式发展过渡，加速优质教育资源的创生增值，最终走向“校际共生”的发展格局。这是不容逾越的过程性现象。国外是这样，国内同样如此。其次，“集团化”原来属于企业现象，要想渗透到教育领域，需要从思想、时间与过程上进行不断地认知、探究和改善。再次，无论龙头校还是成员校，无论在学校层面还是教师个人层面上，“本位主义”“优势心态”以及“生存式压力”等，对于集团化办学，都不同程度地存在“消极以待”现象，同样需要提升认知和主动作为。

三、对集团化办学背景下“名校+”效应的案例研究

（一）从政府行为角度来探究集团化办学现象

案例一。2011年安微省教育厅通过皖教基〔2011〕24号文件形式，颁布了《关于印发安徽省义务教育学校标准化建设验收办法及细则的通知》。2013年合肥市人民政府以合政〔2013〕206号文件，出台了《关于深入推进义务教育均衡发展的实施意见》，明确提出并全力实施“薄弱学校提升工程”“师资队伍提升工程”和“素质教育提升工程”（简称“三大提升工程”）活动方案。从本文研讨与思考角度来说，其中最值得关注的是——“推广学校发展联盟”。文件中明确规定：在所在各县（市）区，要努力采取“名校办分校”“名校托管”以及“集团化办学”等多种方式，进一步大力推进名校与薄弱学校之间的联盟发展模式。联盟学校每年互派管理人员和教师挂职、任职、任教和支教……扩大城乡学校合作比例，2014年达到260所以上，2015年达到300所以上，2016年达到350所以上，2017年达到400所以上。这是以地方法政府名义对“集团化办学”作出行政指令和行政推动的典型性事例，也是一种富有成效的举措。

几年来，合肥市集团化办学的力度很大，效果也是令人欣喜的。仅从“薄弱学校提升工程”上，在2014年底，义务教育学校标准化建设达成率在88%以上。其中瑶海区通过国家义务教育均衡发展达标认定，肥西县、肥东县、长丰县和巢湖市达到国家义务教育均衡发展认定标准，庐江县通过安徽省义务教育均衡发展达标督导评估。到了2015年底，整个合肥市全面完成了义务教育学校标准化建设的目标和任务，不仅如此，国家义务教育均衡发展达标的认定目标业已全部实现。

其主要做法在于：①社会化责任。发展教育事业绝不是教育部门的“自家事情”和“独家行为”，而是社会综合力量的集中体现。它需要政府强有力的行政命令和积极推行，需要各有关部门的积极配合和主动作为。合肥市把“三大提升工程”的责任主体，分别落实到了县市区管委会政府以及发改委、城乡建设、教育、财政、国土、规划等职能部门。②财力保障。钱虽然不是万能的，但没有钱是万万不能的。集团化办学关乎方方面面，如基础设施建设、人资资源调配、内涵式发展等，没有应有的财力支撑，都是“假大虚空”现象。合肥市明文规定——“用地方财政促进名校与薄弱学校的发展联盟”。③集团化办学“以人为本”。任何事情都是由“人”来做成的。对于集团化办学来说，其中根本性竞争力和最优质资源，同样在于“教师的人力”因素——包括师德师风、业务水平和工作能力等。这就需要不断地“学习与培训、提升与优化”。合肥市对此作出了全面化考虑和具体性安排。比如：加强师德师风建设，全面提高教师学历，加强城乡教师培训，加强教育科学研究，成立分学科教学指导委员会等，具有很强的针对性和操作性。

（二）从教育自身角度来探究集团化办学现象

案例二。2020年12月，合肥市新站高新区七里塘小学教育集团正式成立。近一年来，在“各美其美，美美与共”办学理念下，努力推进理念共识、资源共享、文化共建、特色共融，实现了“后来者不落后，后来者勇争先”的预期目标。截止到目前为止，该教育集团由三所小学构成——七里塘小学为龙头校，三十头镇中心小学以及东元家园小学是成员校。其中七里塘小学最近连续五年来，取得了令人骄傲的荣誉和业绩：获该区目标管理考核一等奖，有省级文明单位、市级文明校园、市级素质教育示范校、市级教育科研基地、市级中华优秀文化传承学校、市级新优质学校、市级百姓家门口的好学校等荣誉称号。其他两所成员学校，一所是新开办不久的学校，另一所学校历史在50年以上。可谓各具特色、各有优劣。该教育集团成立后，注重从“组织架构、运作方式、运作机制、教师管理、学生管理”等多层面，积极有效地进行全盘考虑、全面规划、全力运行。尤其在教团内部和相互之间，在人员流动上形成良性化、常态化机制，在教育、教学与教研上激发了活力。这种“聚焦核变效应”让优质教育资源实现了快速有效地增长。集团化办学蒸蒸日上，群众满意度很高。

从调研信息中表明，七里塘小学教育集团的内部差距还是比较明显的。尤其新建成员校东元家园小学，年轻教师居多，在教科研经验上相对薄弱。但是其教育理念比较新颖，学习意识和学习能力很强，活力非常显现。所以，在龙头校来人送教、支教中，在内外性学习与研讨中，学校成长速度是很快的。最让人关注和赞誉的是，该教育集团在成立之初很快地进入了角色，不仅研制了《合肥市七里塘小学教育集团办学章程》，同时还制定了相应的集团发展计划。比如，特别产生的“集团理事会”，专项管理与推进集团化办学。下面分设五个办事机构，有行政事务中心、教科研（教师发展）中心、教学管理与发展中心、师生德育管理中心、后勤服务安全中心，中心主任分别由分管副校长担任。这可谓集团化办学的一大亮点，是值得推广的。

（三）从教育集团化办学“名校+”反观效应现象

案例三。某县城一所省级实验小学，在当地确是一所“名校”，自然也是该县集团化办学中的一所“龙头校”。最近几年来，龙头校校长或者教育集团总校长，“推磨”而来、“卸磨”而去，变动频繁。不仅如此，作为一所当地“名校”，代课教师比例并不在少数。还有代课教师自进入该校后，几乎没有被“解聘”。值得一提的是，在集团化办学期间，为了完成“支教”任务，为了不去触动人事调配“麻烦事”，校方默许某学科众多教师进行“抽签”定人的做法。在多年以来的集团化办学过程中，开一些会议，适当地观摩教学研讨，不定期地统一检测和试卷交流等，如是而已。“名校”效应究竟从何而来呢？

本文认为，集团化办学是一件促进教育公平和社会公平的大好事，是党和国家政策激励与引领下的一种发展趋势。地方政府应当像合肥市政府那样，下大力气和狠功夫，把这一惠民工程做好做实做优。作为教育主管部门以及龙头校，更应从各个方面下真功夫、实功夫，凝聚时代意识和责任担当，全心全意地把好事办好，把实事办事。最为关键的做法，就是要从老百姓角度出发，对政府和学校进行民意评议。一言以蔽之，把上级考评、专家考评和群众考评相互结合起来。