高等院校接待型酒店的经营弊端与解决对策

曹 洁

南京工业大学资产经营公司，江苏南京 210000

引言

随着我国市场经济体制的建立和不断完善，大学院校酒店规模日益壮大，大学院校酒店是高等院校设立的配套服务机构，具有餐饮、住宿、会议接待等功能，已经成为现代化大学整体功能中必不可少部分。但是在我国经济进入“常态化”的背景下，经济发展已经从快速增长到稳步增长，而接待型的酒店管理作为大学院校后勤改革和管理工作的重要组成部分，在严峻的竞争环境下，如何有效对其进行管理，是当前大学院校后勤管理工作面临的重大难题。在此种背景下，大学院校的接待型酒店亟待寻找新的发展机遇，迫切需要找到自身经营特点和有效的管理模式，以提高酒店利润，提升大学院校的整体经营效益。

一 大学院校酒店现状分析

大学院校酒店建设虽然已经成为一种常规现象，在多年经营实践中，酒店已经建立一套比较完善的管理机制，且酒店也得到一定的发展，但是，经过大量调查和数据显示，大学院校酒店建设方面中还是存在很多问题，这些问题已经严重制约着大学院校整体的管理水平和服务模式，甚至关系到大学院校整体的经济收益，其主要问题表现在以下几个方面。

（一）管理体制事业化

大学院校的酒店基本都是封闭式的管理状态，主要是对内接待，以满足校领导及其他来访的校领导或者专家内部休闲和消费，甚至很多接待型酒店直接隶属于学校的后勤或者行政管理部门。随着市场化发展，目前校园酒店已经从学校管理体系中分离出来，但是，只是形式上的分离。这种分离不彻底主要表现在产权、管理体制方面，学校仍然对酒店管理进行干预，甚至直接将酒店收入纳入学校的收入，酒店无法实现自主经营和管理。在大学院校的干预下，酒店管理很难提升竞争力，甚至酒店管理人员产生惰性，不积极进行管理创新，久而久之失去竞争力，再也无法适应市场的发展要求，远远脱离市场之后，最终必定会被市场淘汰。

（二）单纯的经营模式，客源单一

大学院校的酒店主要是用于院内招待的，其客户对象非常有限，甚至客源都非常单一和固定，管理方面只有简单的收与支方面内容，很难去迎合市场，甚至无法挖掘新的客户来源，整体营销方面缺乏营销手段和意识，市场相对比较封闭和固定。这是大多数大学院校酒店发展的现状，管理者们没有市场竞争的意识，整体经营比较懒散，在服务定位方面也比较狭窄，认为只需要服务于学校内部，做好学校内部本职的接待工作即可。但是，这种狭窄的经营理念很容易导致管理者和经营者失去市场竞争和斗志，长此以往，酒店经营“死气沉沉”，没有新客源的开发，客户固定，人流量从未见新增，市场越来越小，最后甚至可能因为经营的人力、物力、财力成本过高而关闭。

（三）缺乏市场化管理经验

大学院校酒店管理表现出非常的懒散，管理人员和工作人员都没有工作激情，因为客源单一、院校干预，他们的工资基本固定，没有太多的绩效考核，所以整体的工作积极性并不高。日常管理中他们只需要汇报结果，没有对过程和经过进行总结和管理，监督工作也非常不到位。中层管理对一线工作者的情况也并不关心，上班、下班守点，酒店管理没有规范化。因为大多数大学院校的酒店长期脱离市场，没有强烈的市场竞争意识，在“放羊式”的管理模式下，很难去激发管理层和基层人员斗志，员工只想在轻松的环境下“工作”，很多时候都是守点上下班，对自我发展方面没有明确的追求。且很多大学院校酒店管理者都不是酒店专业出身，甚至是依靠亲属关系进入酒店承担管理工作，他们管理的专业性方面并不强，自我管理的专业能力也有待提升，管理思想、管理理念都非常落后，甚至没有科学的管理思想，这些都将导致酒店管理工作陷入混乱，酒店自然也没办法得到良好的发展。

（四）人员结构与工作岗位不匹配

大学院校酒店从业人员结构设置方面就不同于市场上的酒店，在学校酒店工作的人员一般都是亲属或者内部介绍，真正通过招聘进来的非常少。所以其与其他酒店存在很大的差异。

首先，专业技能方面，由于社会化管理酒店都是通过招聘而来，他们要么就是专业出身，要么就是实践经验丰富。但是，大学院校酒店的工作人员多是内部介绍或者学校内部较高级别职务教师或教务担任，都处于行政级别管理，中层、基层工作人员大都非专业出身，缺乏专业经验和专业的技能，甚至完全没有相关的理论知识学习机会。

其次，年龄结构方面，社会化酒店人员更加倾向于招聘年轻的工作人员，象征着生命力，是酒店形象的“招牌”，在酒店经营方面头脑更加灵活，更加容易引进和接受新事物，积极与市场同步。而院校酒店的工作人员都是年龄比较大的，甚至中层管理者都已经普遍在45岁以上，整个酒店服务人员结构方面表现出中老年化，这在社会酒店是非常少见的。因此，院校酒店缺乏青年活力，没有朝气。

最后，学历方面，社会化酒店高层管理者都是大专及以上的酒店管理专业的科班生，尤其是高层管理者甚至学历可能是硕士或者博士等，其理论知识非常扎实，又有着很强的专业实践能力，管理方面常有新方法。很多中层或者基层的一线服务人员都是酒管管理专业出身，具备基本的服务意识和服务技能。院校酒店的很多工作人员学历并不高，也并非专业出身，一线服务人员甚至连大专学历都没有，服务能力和服务意识都非常薄弱。

（五）酒店设施设备过于陈旧

大学院校酒店设施设备都比较老旧，大多数还是90年代的基础装备，很多装备甚至反复地修复仍在使用。客房装备、设施的视觉感受很难满足客户入住的亲身体验需求。尤其是大学院校酒店表现出与“市”隔绝的现象，现代移动互联网时代，院校酒店甚至没有全面覆盖Wi-Fi，入住的客户都没有办法自由的上网，或者部分酒店可以通过Wi-Fi，但是信号非常不稳定，很难让顾客接受。当前市场信息、网络如此不畅通，则很难吸引客户入住。由于设备陈旧、老化，很多院校酒店甚至沦落为接待低端批量会议和培训服务，对酒店的基础设备等造成更加严重的损坏，造成严重的损失。长此以往，大学酒店就变成了低端会议、培训机构等群体的消费场所，几乎没有其他的散客团体进去酒店。设备过于陈旧，散客不愿意入住，客户资源越来越少。到最后则越做越小，走向市场淘汰的局面。

二 大学院校下属酒店发展的弊病

规划布局不合理、配套设施不完善、设施陈旧老化，不符合现代企业机制的管理体制和运行模式，导致效率低下、决策拖沓。大学院校酒店的经营管理者大都是由学校委派的，主要是原后勤管理人员，缺乏酒店管理的专业知识，管理水平和经营能力不高。

三 院校酒店发展对策

（一）增强服务意识，创新服务理念

在“事业性”管理体制的影响下，院校酒店很多基层人员都缺乏服务的意识和服务的技能，他们工作多表现为慵懒、积极性低，认为被辞退或者更换的可能性非常小，并且工资也没有灵活绩效，所以很难积极进取。所以，大学院校酒店应该从基层服务人员抓起，树立他们为客人服务的意识，让他们能明白自身工作就是服务性质的，明白工作的服务特性。大学院校酒店管理者应该将管理重点放在如何提升自身服务能力方面，而不是关注可能获得扶持和帮助，靠扶持和帮助是没办法获得持久发展的。应该将重点放在自身服务水平提升方面，创建具有自身特色的服务品牌和服务规范。例如，对客户进行档案管理，完善客户的档案信息，根据对客户的了解，对客户提供精致、细心、个性化的服务。如提供客户喜欢的水果、房间内的摆设，优化客房布局和结构，从服务、环境等方面获得客户的认可，从而能获得客户一致好评，对开辟更多的客源有着非常大的好处，对酒店的发展有着不可估量的好处。

（二）加强院校酒店文化建设

酒店文化直接影响着酒店员工的工作意识和工作形态，企业文化重点是员工形成共同的服务观念和价值观念。只有在共同的价值观念的引导和号召下，院校酒店部门与部门、员工与员工之间才能形成团队，众志成城，才能将酒店管理、营销工作做好。院校酒店企业文化建设的重点，应该以突显和营造校园文化氛围为根本，校园风光风景的宣传、利用，图片、重要任务访问酒店等活动内容的宣传，酒店照片布置等都应该张贴在客房内或者酒店大厅的共同区域，形成酒店企业文化的文化墙，经过建设企业文化，让全员都感染和熏陶，对其服务意识和全局意识的培养也有着很大的好处，潜移默化中进行培养。让后台人员尽全力地为客户提供服务，前台人员竭尽全力为实现经营目标而不断努力。

（三）加强员工队伍的专业化培训

院校酒店应该向社会化酒店学习，针对酒店内部服务人员文化水平不够高，专业技能和服务能力等欠缺的情况，院校酒店应该全面加强员工队伍的服务能力、理论基础知识和专业技能等方面的培训。院校应该坚持“走出去，请进来”方式，为员工提供学习的机会，让员工积极参与其他酒店的交流、学习活动，改善自我能力和服务水平。在日常工作中，加强酒店服务人员语言表达能力、服务技巧等方面知识的系统化培训，增强理论知识学习，积极组织和开展员工系统的培训活动，让员工掌握一定的酒店服务专业知识。大学院校酒店还需要组织整个酒店工作人员积极参与外语学习，学习一些日常使用的英语口语，增强其他服务技巧和能力，切实提升工作人员的交流、表达能力，树立良好的员工形象，增强员工素质，全面强化员工队伍的专业化建设。

（四）创新经营手段

酒店行业市场的竞争是非常激烈的，院校酒店一定要积极回归市场，适应市场竞争机制，不断对自身经营模式进行创新和优化升级。例如，院校酒店可以从特色经营出发，构建具有自身特色的主题，让人们深入挖掘酒店的自身历史、地域文化及经营特点等，树立具有自身独特标识的形象，对自身进行不断的包装、升华，然后将各种酒店服务模式应用到酒店管理中，给消费者不断带来全新的感受和亲身体验。

（五）建立薪酬激励机制

首先，院校酒店应该进行制度创新和科学的改革，取消事业编制员工与外聘员工身份之间的强烈界限，为员工全面发展提供一个公平的竞争环境，按照岗位准入制度对人员进行招聘，上岗之后的员工采取动态管理制度，不再是岗位任职后就不再变更，应该是能者上、庸者下，让员工随时保持工作警觉性和积极性，不能放松警惕，在岗位工作上不断努力。其次，应该以岗位绩效和表现定薪酬，同工同酬，全面调动员工的工作积极性。按照实际经济水平、具体岗位等因素制定酒店内部员工管理的薪酬激励机制，全面落实绩效考核机制，全面激发员工的激情，刺激其不断提升个人能力，对员工进行科学考量，将酒店效益与员工绩效直接挂钩，切实做到按劳分配。

（六）挖掘内在潜力

企业以追求经济效益为目标，争取更多的经济利益，低投入、高回报，让每一笔投资都能发挥其最大的价值，充分利用每一分耕耘后带来的收获。服务行业的效益取决于源源不断的客源，不断吸引更多的消费者。客户越多酒店的效益就越好。院校酒店也应该积极拓展客源，从自身特色经营角度，提供具有独特性、个性化的服务，实现“人无我有，人有我新，人新我精”。所以，院校酒店就必须不断挖掘自身的潜能力，不断大胆地开拓创新。潜能的挖掘从多方面进行，首先，从硬件方面不断完善硬件设施，从成本上面不断加强成本管理，从人力方面不断加强科学管理。大学院校酒店必须坚持顾客是上帝的服务宗旨和理念，以市场为中心，按照自身的经营特点，深入挖掘潜能，不断呈现新的体验、新的局面，真正实现物尽其用，每一笔钱都花在“刀刃”上，从而确保服务达到最佳的效果，不断增强自身的市场竞争力，在激烈的竞争中求得生存和发展。大学院校酒店是我国酒店行业重要的构成部分，其本身就拥有独特的市场空间和无法比拟的竞争优势，所以院校酒店一定要充分认识到自身的优势，发挥优势求得更持久的生存。不断对自身理念进行创新，坚定“求发展”的观念，勇于“走出去”，不断学习和借鉴社会化酒店的先进管理经营、经营模式、服务理念等，将其与自身特点和优势进行融合，走出差异化发展的特色道路，不断增强自身竞争力，让自己在市场中能赢得胜利，从而能立于不败之地。

四 结语

企业讲究效益，必须要提供优质的、有特色的服务，做到“人无我有，人有我新，人新我精”，要做到这些，必须挖掘内在潜力，不断创新。潜力可以从多方面挖掘：从员工身上、从硬件设施上、从软件服务上、从降低成本上、从科学管理上。总之，要围绕顾客、围绕市场，根据酒店特点，挖掘潜力、勇于创新，做到人尽其才、物尽其用、财尽其效，保证服务的最佳效果，求得生存和发展。