“政—校”协作办园集团化管理模式的构建与实践*——以合肥幼教集团为例

李 红 刘朝阳

(合肥幼教集团 安徽合肥 230041)

自21世纪以来，集团化办园已成为扩大学前教育资源的一种重要手段。在此大背景下，合肥幼儿师范高等专科学校(以下简称合肥幼专)体现了服务社会的责任担当，为提供“公益”“普惠”而“有品质”的学前教育，提出“政—校”协作办园的创新模式，立项安徽省重大教学改革项目，与合肥市多个地方政府合作创办幼儿园开始实践探索，集“政产学研用”为一体，探索在“政—校”协作办园背景下，幼儿园的发展与集团化管理模式，为创新办学体制、管理模式提供参考与借鉴。

一、相关定义

“政—校”协作办园即政府通过财政支持保证人员工资，提供场地，配置设施设备，高校提供人才资源，二者共同管理，以办成符合不同区域、不同形式，满足社会和普通家庭需求的优质公办幼儿园。

幼儿园集团化管理模式是指在共同的教育理念和儿童观的指导下，在园与园之间或园内部，按照一定结构，通过优化整合组织结构、合理配置资源、统一文化建设等措施形成的一套完整科学的管理体系。

“政—校”协作办园集团化管理模式即指各地方政府与合肥幼专合作办学，内部管理由合肥幼专统筹，优化、整合资源形成集团化管理，向上对接各地方政府与幼专学校，向下协调各幼儿园进而形成的一种合作式办园管理体系。

二、“政—校”协作办园发展历程及管理模式建构

合肥幼教集团从孕育至今，时间虽短，但亦有其阶段特征，按照发展轨迹，大致分为三个阶段：第一阶段(2015.3—2016.1)，“政—校”协作办园初生，无明显管理模式；第二阶段(2016.2—2020.1)，快速发展与集团化管理摸索阶段；第三阶段(2020.2—至今)优化管理模式，稳规模提品质阶段。

(一)“政—校”协作办园模式初生，无明显管理模式

2015年3月，合肥幼专率先与包河区政府合作创办公办园，按省(市)一类园标准配备幼儿园设施设备，按合作约定标准拨付每班两位教师和行政人员工资，其他经费由收取的保教费(参照公办园收费执行)解决，管理则由合肥幼专派出的专家团队进行，包河区教育局对办园质量进行监管与考核。经过一学期的探索，这样的办园模式得到了地方政府以及社会的肯定，实现了由政府办教育向管教育转变，由微观管理向宏观管理转变，由直接管理向间接管理转变，推进“管办分离”进程，有效改变了政府既当“运动员”，又当“裁判员”的现象。

2015年9月，为进一步挖掘“政—校”协作办园的优势，合肥幼专与新站区、高新区政府合作，派出副教授当园长，引进硕士研究生到一线当老师，分别创办了新站和高新区的第一所公办幼儿园。

经过一年两园的实践，“委托办园”充分证明“管办分离”决策的优势地位，也理顺了地方政府、幼儿园和社会的关系，转变学前教育的管理方式。政府出标准，考核与监督，提高政府管理幼儿园的公平性。与此同时，幼儿园利用幼专学校专业师资团队与资源优势，提升育人品质、办园品位与内涵。

(二)成立幼专幼教集团，摸索集团化管理模式

2016年，基于两所合作办园的优势产生的连锁示范效应，不仅吸引了周边商业、医疗、卫生等配套资源的大力投入，更吸引了合肥市经济开发区、合肥市高新技术开发区等教育主管部门纷纷来园考察，并与合肥幼专达成合作办园意向。在此背景下，合肥幼专考虑到要办好批量园所，不是简单的复制，而是坚持“一园一色，一园一策”，进而调整战略，开始探索“政-校”协作办园集团化管理模式：首先任命总园长，负责已有园所的管理及新园的开创，实现幼专幼教集团财务单独列支与人员的管理；其次在配齐配足幼儿园保教人员的基础上，派出学前系教师挂职园所业务副园长，单线指导幼儿园保教实践。

截止到2017年9月，合肥幼专幼教集团开园11所，辐射合肥市五大区域，合肥市政府关注到这种新的办学模式能从根本上解决现阶段学前教育发展矛盾，推动合肥幼专牵头，组建合肥幼教集团，批复由合肥市政府出钱，引进人员，组建集团职能管理部门，负责集团各项工作科学、有序推进。2017年12月，合肥幼教集团正式揭牌成立。

(三)组建领导班子队伍，完善组织架构，优化集团化管理阶段

2020年，随着集团发展规模的扩大，教职工人数剧增，党员人数快速增加且分散在合肥市各区。考虑到幼儿园工作特殊性，同时方便集中管理，集团向学校党委申请成立集团党总支，选举5名总支委员组建合肥幼教集团第一届党总支委员会，讨论决定集团“三重一大”相关事宜，并向学校党委汇报；下设三个直属党支部，分别开展支部创建与党员教育管理工作。同时考虑到集团发展管理过程更加规范与合理，向学校申请提拔两名副总园长，组建了集团行政班子队伍，在总园长的领导下，班子成员分别分管集团“人”“财”“物”；将园所进行片区划分，实行分片协同管理，完善集团组织架构(见图1)。

图1 合肥幼教集团党总支组织架构图

三、“政—校”协作办园进行集团化管理的办学模式分析

(一)取得成效

服务地方政府，创新“政上校”协同办公办园模式，探索学前教育“管办分离”机制，补充了安徽省公模式，进一步推动各类集团化办园模式的兴起，推动学前教育公办园规模快速达成规划目标。

服务高校，通过校园融合，实现产学研用成果有效转化。首先，创新了人才培养机制，为幼教集团定向培养教师，在不断反思与整合“校—园”协作办园资源过程中，构建高校—幼儿园“双元”育人体系，为学校人才培养提供了途径，也为学前教育人才质量的提升起到积极的推动作用；其次，开启校园融合，教师挂职模式，支持、引领集团幼儿园专业发展，提升集团园所办学内涵；最后，创建高校学生实习实训基地，合作共研。其成为安徽省校企合作示范基地，为合肥幼专《“反思性实践者”目标引领下的幼儿教师培养模式的改革与创新》获得2018年职业教育国家教学成果二等奖提供了实践支撑，为2019年“校企共建学前教育专业实习实训基地”获教育部“高等职业教育创新发展行动计划”国家级项目认定提供了实例支持，实现了学校自身建设与发展。

服务社会。目前通过“政—校”合作集团化办学30所，辐射合肥市6区1县，提供了13000余个学位，为老百姓提供优质的学前教育服务；为高校毕业生、社会劳动力提供1000余个就业岗位；发挥了学前教育专业优势，多所园成为各区辅导网组长园，引领区域学前教育发展。

促进了集团自身的发展。首先，集团在探索过程中，挖掘内部优势，结合自身情况，高度提炼国内政府主导的幼教集团与企业主导的幼教集团管理模式精华，形成了集团特有的合作化管理体系。其次，构建集团内部人才建设与培训体系，创建“内培外引”工程，对外引进优秀人才，对内打通行政与业务双向晋升通道，保证每一位教师能在适合的岗位安心工作；构建“线上+线下、日常+假期、园本+集中、校内+校外、园内+园外”相结合的分层、多维培训体系，更新、建构、拓展、深化全体教职工的专业知识体系。最后，创新了后勤保障体系，幼儿园货物采购根据自身需求制定申请、审核、采购、报销流程，同时实现幼儿园食堂招标配送，保证幼儿园工作畅通。

(二)需要关注的问题

合作中的政府职能尚未完全理清。首先是合作办园建筑后期的维修、维护问题。近几年合作办园所使用的幼儿园建筑，均为开发商赠送，因此无法保证建筑主体质量、布局合理以及装修合格等。绝大部分园所从开园的第二年就开始维修与改造，导致本应该关注园所保教质量的提升管理人员花费了大量时间与精力在园所建筑安全上，同时大批园所的改造维护受限于政府的维修改造资金，导致大部分隐患暂不能得到及时解决。其次，幼儿园设施设备的采购，均通过政府招标采用最低价中标原则，或多或少采购了一些不适合幼儿园的物品，存在资源浪费；有的因为质量或者技术方面的问题，未到维修或者报损时间，就已经无法正常使用。

体制机制不明确限制了集团的发展。合肥幼教集团由合肥市政府批复成立，作为合肥幼儿师范高等专科学校的二级机构，以合肥幼儿师范高等专科学校附属实验幼儿园为独立事业法人单位，其体制机制与独立法人事业单位的差别较大，主要体现为无事业编制，经费投入保障不足，机制运行不够顺畅，学校、集团两级管理体制不够完善，尤其是集团办园主体地位及规划部署无法自主，限制了集团的发展。

办学模式要与教育现代化融合。在教育现代化进程中，教学模式创新不足，教学信息化水平不高，信息技术支持的教学与学习方式创新不够，数字化教学资源建设与应用亟待加强。教学质量保障体系需要完善，教学与学习评价体系、评价手段等均需要进一步改进。在总结“十三五”，谋划“十四五”的进程中，办学与教育模式，势必要突破传统教育不适应未来发展的部分，真正去适应和开创与时代相融合的办学与教学模式。

专业高水平人才匮乏。从集团建设与发展的需求和实现集团长远发展目标的规划而言，管理队伍、师资队伍的数量与质量尚不能满足需要，高水平、高层次的行政管理人员、学科带头人严重缺乏。

教科研水平有待进一步增强。高水平科研成果数量较少，推送区域学前教育发展的理论成果较为欠缺，科研创新能力、教科研水平还需要大力提升。

四、“政—校”协作办园集团化管理建议

厘清与各合作地方政府的职能，做好维修、改造，资产采购等后勤保障工作，让幼儿园有更多的时间和精力去研究幼儿，提升保教质量。

明确单位体制机制，突出办园单位主体地位，多渠道争取教师编制，创建教师安心工作的环境，减少骨干教师的外流。

与教育现代化要求紧密结合，在原有办学模式基础上融合、创新办学体系。

多途径引进专业人才，建立“职能健全、管理规范、运行高效、保障有力、充满活力”的科研管理体系与激励机制，提升整体教科研水平，增强和拓展集团社会服务能力。