松-紧式双元领导的有效性：基于领导成员交换的中介研究

□ 杨春曦 茅 锐

近年来，双元领导理论在领导学研究领域备受关注，日渐引起国内外学者的重视。双元领导强调领导者在面对或处理管理工作中出现的诸多诉求时，运用整合思维，协调施恩和施威的手段，满足下属多样化的需求，在组织活动中会产生积极的影响效应。双元领导对下属工作有积极影响，杨红[1]通过研究证明，双元领导对研发团队创造力的正向促进作用明显优于单一领导风格。国内外研究者也证实了双元领导对团队创新绩效和个体创新绩效均具有积极影响，其可以促进员工的建言行为[2]、亲社会性沉默行为和追随力[3]，通过给员工带来矛盾体验而提升下属的积极性[5]和创造力[4]。同时，双元领导也可能带来消极影响，由于其行为的复杂性，领导者需要投入过多的认知资源，面临多重角色的冲突，容易引起压力和紧张感；员工面对双元领导者时，需要付出更多的时间、精力和资源，去理解其复杂的行为模式[5]，可能导致员工产生抵触情绪，影响工作绩效产出，降低工作幸福感[6]。

罗瑾琏[7]在双元领导的研究述评中提出，要正视双元领导的张力，借助有效的干预措施来缓解处理矛盾时的紧张感，立足于中国情景，使双元领导更有效地发挥作用。纵观当前研究，对双元领导的关注点多聚焦于西方背景下的开放与闭合[8]、交易与变革[9]等领导行为。在此背景下，刘松博（2013）[10]发现了松-紧式双元领导在松（员工参与）和紧（指挥）合二为一时所体现出来的兼收并蓄的特征，其本质与中国传统的阴阳思想相契合，阴阳两面相互矛盾、彼此分离却又相互依赖、相互补充，以此构建和谐整体。

本研究试图基于中国情境对松-紧式双元领导的有效性进行具体探析，并将领导成员交换（LMX）引入研究模型中，探讨LMX在松-紧式领导行为有效性中的中介作用，系统分析双元领导对领导有效性的影响，以期为发挥领导有效性提供参考。

一、理论基础与研究假设

1. 松-紧式双元领导与领导有效性

根据Sagie （1997）[11]提出的松-紧式领导理论，决策过程是该理论的主体部分，其关注领导者在宏观战略决策方面的总体把控，并指挥下属划定决策框架，再由下属参与决策进行微观落实。松式领导表现出权力的分享性，在目标制定过程中，将决策权交给下属，下属拥有极大的自主参与权；紧式领导更多强调权力的集中性，领导者利用指挥手段，为下属制定明确的目标导向框架并关注实施过程，对偏离目标导向的行为进行及时纠正，以确保工作在原有的方向上稳定运行。因此，本研究将松-紧式双元领导定义为：领导者同时具备指挥和员工参与决策2种矛盾又互补的领导行为，并能够依据所处情景的动态变化适时调整和运用这2种领导行为。

松式领导在工作中对下属表现出支持与鼓励，在实现目标的同时，鼓励其参与目标的制定，这种方式有助于激发下属的创造性[12]，但领导者一味地下放权力可能导致组织目标的偏离，由于团队的发散性思维得不到统一整合而降低工作效能。针对松式领导不适用的方面，领导者对目标决策的宏观把控与维护任务规范显得尤为重要。紧式领导者主张决策权力的集中，对下属工作行为进行严格把控，要求下属服从指挥，以此抵消员工参与决策导致的行动效率低下的短板。因此，本研究认为，“松”和“紧”2种领导方式的协调搭配，可以发挥扬长避短、相互增进的作用效能。因此，提出假设：

H1：松-紧式双元领导优于单一的领导方式。

领导者为实现组织目标，在带领下属进行工作产出时会产生相应的工作绩效与结果，如员工愿意付出额外的工作努力、对领导满意等[15]。研究表明，无论是注重权力分享的松式领导还是注重权力集中的紧式领导，都能够对员工的行为和工作产出产生积极的影响[11]，但从整合视角出发，2种领导方式优势互补时，更有利于激发领导有效性。松-紧式领导行为的协调运用会激发下属的追随行为，提升下属对领导者的满意度及领导有效性，并表现出积极执行的行为[13]。因此，提出假设：

H2：松-紧式双元领导正向促进领导有效性。

2. 松-紧式双元领导与LMX

在现实工作中，领导与下属可以通过相互作用的方式形成一种上下级交换关系，称为领导成员交换（LMX），其对领导行为影响的考察主要从领导和下属之间的二元关系进行[14]。领导的行为会对领导成员交换关系产生重大的影响，近年来，众多学者呼吁将领导风格与领导成员交换关系进行整合研究[15]。

在中国文化背景下，中国式领导者普遍强调集权，将更多的权力掌握在自己手中，而下属希望在工作中与直接领导者建立良好的交换关系，从而满足个体对工作资源和信息的需求。松-紧式双元领导需要领导者保证指挥与授权的有机整合，领导将一定的权力给予员工，表达了领导者对下属极大的信任；通过对下属传递积极的情感支持和语言鼓励，使下属感受到领导者个性化的关怀与喜爱，获得下属的拥护与爱戴；同时，以任务目标为导向，领导者利用集权手段为员工制定出明确的决策目标和任务标准，并要求员工遵循命令执行工作。领导者以明确的员工职责，理清每个员工的角色任务关系，消除员工工作中产生的紧张感和角色模糊性，从而促进领导成员交换关系的建立[16]。因此，提出假设：

H3：松-紧式双元领导正向促进LMX。

3. LMX与领导有效性

领导者能否将指挥与参与的有效性进行融合，很大程度上取决于领导与员工之间的信任程度和对工作的期望水平[17]。良好的上下级关系能够形成一个开放包容的组织氛围，在领导者的引导下，下属为组织决策提供具有建设性的意见。在高质量的领导成员交换关系中，下属可以感知到更多来自领导者的支持、信任和在工作过程中的自主性，其工作积极性和责任感被充分调动起来，工作效能得到提升；在低质量的领导成员交换关系中，领导者与下属的交流仅限于正式工作范畴，由于有效沟通较少，下属往往会产生“圈外人”感知[18]。由于缺乏情感沟通，心理距离较远，相较于“圈内人”，“圈外人”更容易对领导者产生不满，工作积极性便大打折扣，使得组织目标难以实现。其次，领导者还会忽视下属在工作决策中的自主性，缺乏鼓励和支持，导致下属以消极的态度对待工作，领导有效性下降。

鉴于上述分析，松-紧式双元领导将领导指挥与员工参与有效整合，可以推动领导与下属建立良好的关系，推动员工取得较好的工作绩效。因此，提出假设：

H4：LMX正向促进领导有效性；

H5:在松-紧式双元领导和领导者有效性之间，LMX起中介作用（见图1）。

图1 理论模型

二、程序与方法

1. 研究对象与程序

本研究方法为问卷调查法，调查对象为云南省各企事业单位员工，以现场调研、线上委托等方式收集数据。共发放118份问卷，有效率为96.6%。其中，被研究对象中男性占54.4%，本科及以上学历占72.8%；样本人员直属领导的男性领导者占56.1%；领导者的年龄分布为：30岁以下占4.4%，31～40岁占41.2%，41～50岁占28.9%，50岁以上占25.4%；领导者所属岗位分布为：部门经理占33.3%，部门主管占37.7%，总监占21.1%，总经理占7.9%。

2. 测量工具

（1）自变量：松-紧式双元领导

采用Sagie （2002）开发的量表，题目包含松式领导和紧式领导2个维度，共9个题项。

（2）因变量：领导有效性

采用MLQ评价工具中的领导有效性部分，由Bass和Avolio （1995）编制，包含9个题项。

（3）中介变量：领导成员交换（LMX）

采用我国学者王辉等人（2005）立足中国情景编制的LMX量表，包括情感、忠诚、贡献和专业4个维度，共16个题项。

（4）控制变量

根据前人的研究，研究对象的性别、年龄、学历和工作年限可能会对研究变量产生影响，因此将其作为控制变量。

3.统计分析

利用SPSS26.0进行描述性统计分析、相关分析和线性回归分析，并采用AMOS21.0进行验证性因素分析，以检验各变量的结构效度和区分效度。

三、研究结果

1.验证性因子分析结果

采用AMOS21.0对松-紧式双元领导、领导有效性和LMX进行验证性因子分析，得出结构效度结果如表1所示，X2/df的值为1.22，小于3；RMSEA值为0.04，小于0.8；IFI、TLI及CFI值均大于0.9。综合看，松-紧式双元领导、领导有效性和LMX整体的模型适配理想，具有较好的结构效度。

表1 模型参数拟合结果

模型区分效度如表2所示，松-紧式双元领导、领导有效性和LMX之间具有显著的相关性（P<0.001），平均方差抽取量（AVE）分别为0.86、0.87和0.87均大于0.5，收敛效度较好；AVE的平方根（0.93、0.93、0.94）均大于各潜变量之间相关系数的绝对值，因此内部相关性大于外部相关性，潜变量之间的区分效度较好。

表2 区分效度

2.描述统计与相关分析

表3是各研究变量的均值、标准差和相关系数。结果显示，松-紧式双元领导与LMX （r=0.90，p<0.01）和领导有效性呈显著正相关（r=0.85，p<0.01）；LMX与领导有效性（r=0.94，p<0.01）呈显著正相关。另外，单维度的松式领导与LMX （r=0.88，p<0.01）和领导有效性（r=0.84，p<0.01），紧式领导与LMX（r=0.91，p<0.01）和领导有效性（r=0.87，p<0.01）也具有显著的正相关关系，研究假设得到初步支持。

表3 描述性统计结果

3.假设检验结果

采用SPSS26.0对数据进行线性回归分析，结果如表4所示。在控制性别、年龄、学历及工作年限的情况下分别检验了松-紧式双元领导对领导有效性和LMX的影响，以及LMX在松-紧式双元领导和领导有效性之间的中介作用。由模型一数据可知，松式领导和紧式领导均对领导有效性存在正向影响（Beta=0.32，t=4.04，p<0.001；Beta=0.53，t=7，p<0.001），松-紧式双元领导对领导有效性存在显著的正向影响（Beta=0.74，t=12.12，p<0.001），且松-紧式双元领导对领导有效性的影响标准化系数（Beta）高于松式领导和紧式领导，因此假设H1和假设H2得到验证。

表4 回归分析结果

根据模型二显示，松式领导（Beta=0.36，t=5.64，p<0.001）、紧式领导（Beta=0.56，t=9.07，p<0.001）和松-紧式双元领导（Beta=0.81，t=15.51，p<0.001）对LMX均有显著的正向影响，因此假设H3得到验证。根据模型三显示，LMX对领导有效性有显著的正向影响（Beta=0.83，t=10.93，p<0.001），因此假设H4得到验证。

此外，本研究使用Edwards等（2007）提出的bootstrap方法，结果如表5所示，松-紧式双元领导对领导有效性的直接效应为0.01，95%置信区间同为正，不包括0（95%CI=[0.12,0.16]，95%CI表示95%的置信区间），LMX的中介效应为0.18，95%置信区间不包括0（95%CI=[0.14,0.21]）。因此，假设H5得到验证。

表5 总效应、直接效应及中介效应分解表

四、讨论

1.理论意义

本研究探讨了中国情景下松-紧式双元领导对领导有效性的影响，并探讨了LMX的中介作用。研究结果表明：

第一，与前人研究相一致，整合领导指挥和员工决策的松-紧式双元领导的效果要优于单一方式的领导行为，2种领导行为的交互作用可以取得更好的领导效果。

第二，松-紧式双元领导既要求领导统筹指挥，又要下属积极参与，可以促进领导成员之间的交换关系，领导与员工之间的相互信任和期待可以使松-紧式双元领导更好地发挥有效性。

第三，将松-紧式双元领导置于中国情景，突破了以往对双元领导研究聚焦于交易-变革、开放-闭合等行为，证明了张弛有度的松-紧式双元领导在国内领导学领域的可研究性，且呼应学者认为华人领导者应具有恩威并施的典型行为[12]的观点。

2.实践意义

本研究对于领导者的管理实践同样具有启示意义。

首先，领导者应当注重领导方式和行为的多样性，通过整合指挥和员工参与的领导方式，发挥二者之间的协调作用，通过营造开放包容的环境，提升下属团队的凝聚力。

其次，为了保持一个组织的青春活力，不断提升员工的工作绩效，创新必不可少。领导者一方面在下属面前要展现双元领导行为；另一方面要注重下属的工作需求，合理分配资源和工作任务，对每个员工的知识技能进行整合，提升团队的创新绩效。

最后，领导者在面对复杂多变的外部环境时，培养自身的整合思维，将组织中个体差异作为具体实例，通过分析、讨论，辨证地看待组织管理中存在的问题，从而平衡领导行为的张力。同时，领导者应注重员工的工作执行情况，在实践中积极协调松式和紧式的领导行为保证下属在一个宽严并济的氛围中工作。

3.不足与未来展望

本研究仍存在着一些不足。

首先，本研究仅通过员工的评价来考察领导行为，而缺乏对领导和员工成对关系的考察，因此可能会受到员工对上级领导者主观印象好坏的影响。后续的研究中可以通过成对考察领导成员之间的关系，以自评和他评的方式进行，以弥补不足。

其次，双元领导的测量以“差式”“和式”和“乘积式”为主，本研究采用了“乘积式”的计算方式，虽然能够反映双元行为的协同效应，但却无法反映领导行为的差异化问题。后续可以参考前人研究[13，19]，采用多项式回归和响应面分析技术，既探讨双元行为的协同作用，又展现2种行为不同强度的搭配对领导有效性的影响，以提供更为精确的研究结果。最后，本研究仅考察了领导成员交换的中介作用，未来可以考虑引入其他的调节机制，立足于中国情景，以分析松-紧式双元领导的其他影响机制，如组织差序氛围、使徒关系等。