国内企业集团构建人力资源共享服务中心的研究

2022-10-20王华安徽天星医药集团有限公司

管理学家 2022年18期

王华安徽天星医药集团有限公司

一、人力资源共享服务中心的理论概述

（一）人力资源共享服务中心的概念

人力资源共享模式是在共享服务经营管理模式基础上的一种创新形式，是将所有与人力资源服务有关的单一的、重叠度比较高的事务性管理工作汇集在一起，统一交由劳动力共享服务站来负责管理。在这个管理模式下，人力资本管理部门就可以汇集专业知识资源，集中处理问题，在减少运作成本的同时大大提高工作效率和对内外界客户服务的满意度。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

（二）人力资源共享服务中心的特征

企业内部如果实行人力资源共享服务中心的管理模式，人力资源部门的组织架构也势必要作出重大调整。专家学者通过研讨以及对西方先进经验的思考，普遍认为实施人才共享业务模式的企业人力资源部门，应采取三个支柱的管理模式，由专家中心、人才服务合作伙伴、人才共享服务中心三部门构成。

人力资源共享服务中心主要承载的是企业人力资源部门的事务性职责，企业人力资源部门按照组织架构的分工，按国家、区域、行业组成需要进行人员调整和资源分配，形成人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心在形式上更有利于大企业集团管理企业，而不是管理人少、架构简单的小型企业。大企业集团内分、子公司一般都独立设置了人力资源部，可以自己开展人力资源的管理工作，所接触的事务性管理工作往往有复杂性强、人员数量过多、管理方法不统一等问题。而人才资源共享服务模块能够有效地改善这些现状，并通过形成统一的管理过程与规范，促进企业的统一管控。

（三）人力资源共享服务中心在企业集团构建中的作用

人力资源共享服务中心通过将企业内部重叠度较高、相似度高的事务，建立统一的管理规范，对业务流程进行批量解决，不仅极大地减少了企业集团内部在运作成本上的花费，而且降低了企业的人力资源成本。随着信息化程度的提升，企业大部分的事务性管理工作都可由信息化取代，如职工剩余假期可通过企业信息系统员工自助查阅，薪酬发放情况可直接由信息化管理系统发送至职工的个人电子邮箱等。人才资源共享服务可以提升人才服务的水平。流程规范必然会提升人才服务业务的反应速度，提升事务办理的工作效率。人力资源信息化体系为企业工作人员提供了方便快捷的自助信息平台，大大缩短了企业人力管理者在事务性工作上的处理时限，通过统一的技术培训支持，共享信息服务中心的人力管理员对行业技术的熟悉掌握程度更高，可以带动企业人员能力与素养的提升。共享信息服务中心还可成立人才管理专家中心，专注于研发与企业战略发展有关的人才系统方案，给企业人员带来更大的价值。由于企业人才资源共享服务中心的统一信息化管理，企业集团的人力资源部门能够随时随地在信息系统里查询所需要的人才数据报表，并完成对人力资源情况的即时监控，以增加内部管理透明度，并方便人力资源审计。利用有效的数据挖掘技术对人力资源管理工作作出战略规划和风险警示，为领导层的重大战略决策奠定必需的大数据分析基础，使人力管理者从事务性管理工作中抽身出来，有更多的时间关心企业的战略目标的实现状况，并注重于研发对企业影响更大的人力管理体系建设技术，使人力资源部门真正变成企业的战略伙伴。

二、我国企业集团构建人力资源共享服务中心的现状

（一）我国企业集团构建人力资源共享服务中心的背景

我国企业的人力资源管理水平不高，其原因主要是企业内部对管理工作的重视不足，还停留在人力管理工作的初级阶段；人力成本也并未被企业完全掌握，因此大部分企业都还缺乏企业管理工作成本的概念。在20 世纪90 时代末期，我国企业刚刚开始兴起，将“人事部”改称为“人力资源管理部”，这也表明了人力管理工作开始向人力管理方面转变。而在现实工作中，大部分企业的人力管理工作仍然以事务性工作内容为主，因此人力工作内容给公司带来的经济价值较少，距离成为企业长期战略伙伴的功能定位也较远。21 世纪伊始，仅有少数企业开始逐渐重视人力资源管理的新业务形式，并意识到了公共服务行业管理模式变革的重要意义。不过，这些企业对于共享服务中心的认识还相当浅显，对其熟悉程度较低，开展公共服务中心的意愿也都比较小，还处于以事务性为主的传统人力资源管理模式之中。在国内外许多规模较大的集团企业里，为方便管理，集团和下属子公司通常有各自单独的管理部门，这种传统的金字塔管理架构试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。而这些部门的职责内容基本相同甚至全部相似，工作内容主要包括负责职工日常考勤、节日假期的统计核算、职工业绩统计、工资发放等。企业还购买不同的人力资源管理软件产品，实现对人力资源事务性工作的集中管理，这就无疑增加了整个企业集团的人力资源成本。

（二）我国企业集团构建人力资源共享服务中心的必要性

随着企业内部逐渐认可了人力资源共享服务中心的概念，更多的企业基于各自发展阶段的需求开始进行探索变革，逐渐形成了人力资源管理系统的三个支柱，即人力资源专家管理中心、人力资源服务合作伙伴以及人才共享服务中心。这些人力资源管理方法可以规范业务流程，提高业务部门的满意度，实现规模经济效益及其他利润。

（三）我国企业集团构建人力资源共享服务中心的可行性

现代计算机技术的进步，彻底改变了传统人力资源管理方式，包括工资数据的查询、职工休假的流程等，都得以利用人力资源信息化管理系统来完成。但各种各样的服务单位，由于所涉及的人力资源信息化管理系统工作权限有所不同，导致在人力资源服务功能上并没有做到数据共享。而劳动力数据共享服务站的目的就是把大批应该规范流程的岗位进行集中处理，经过统一授权的计算机处理，不仅有利于提高效率，还有利于节约劳动力资源，降低成本。

三、国内企业集团人力资源共享服务中心分析

（一）集团基本流程

人力资源共享服务中心流程的再设定要按照简化、规范的原则，按照在实践工作中总结的最优工作方式完成业务流程的重新构建，并剔除繁杂的非必需环节，以实现将人才事务性工作过程规范化的目的。除了上述这些原则，人力资源共享服务中心流程的再设计也必须考虑不同阶段、不同地域政策差异的问题，以及所涉及的人力服务内容如何符合本地的立法规范。因此，一般企业在设计这三个层次的人力资源共享服务中心时，以国家政策为核心，在区域业务流程中要结合全国各地的实际情况，加以微调。

（二）国内企业集团人力资源管理职能

人才战略规划研究中心：以企业集团化产业集群发展战略为指导，详细编制人力资源规划，设计好企业高层建筑，并做好机构规划、部门设置、职业标准制定等工作。

政策法规管理中心：依据国家有关行业政策法规，前瞻性地制定优惠政策，适时变更有关规章，建立健全企业规章制度。

人才中心：对集团化总部和分公司内的各层次管理人才、技术、骨干力量，都需要特别关注。畅通人才发展途径，明确对人才发展的基本需求，积极构建现代人才培训系统，按照社会发展需要，搞好人才管理工作，着力建设形成学习型团队，培育人才发展的基本储备能力。

新工作方式研发中心：企业发展需要与时俱进，要继续深入研究、概括和汇总企业在发展过程中的先进管理经验，并检讨过去错误的管理教训。善于学习总结国内、海外及同行业的先进经验和方法，并转化到自己的事业发展中。

（三）国内企业集团人力资源共享服务中心的运作过程

人力资源共享服务站的管理结构主要包括两个方面：一方面是考评资源共享服务站的经营业绩，另一方面则是确保人力资源共享服务站对外业务的有效运作，资源共享服务站内的顾客可以围绕着“一个公司”的发展战略高效运作，从而确保资源共享服务站健全的经营生态系统。通常，财务指数的标准包括综合成本、单一商品的均衡服务成本、共享服务中心员工均衡单位生产成本等；服务质量顾客指数的考评标准有顾客的满意度、顾客的响应速度、顾客的投诉率等；内部业务流程的考评指数有内部业务流程的周转效率、企业连续性管理水平等；人员培训和培养的指数考核为员工进行培训的时间、比例、业务改进点的数量等。

（四）国内企业集团构建人力资源共享服务中心的评价

人力资源共享服务中心的建立需要企业选择恰当的时间，并且在全球金融危机的大背景和企业二次创新的精神感召下，配合企业的变革大环境而进行人才转型，企业管理层要乐于尝试并进行人才管理方式的变革，依势而行。宝贵的人力资源管理经历是企业转型的基石，E-HR 体系的成功实践也是公司转型的重要前提。人力资源共享服务中心构建成功，一定要在对企业内部的人才资源管理内容做好系统化设计，在业务流程明确后再通过E-HR 体系完成管理。

四、完善我国企业集团构建人力资源共享服务中心的对策

（一）完善人力资源管理制度

人力资源共享服务中心团队也是共享式服务项目是否实现的重要影响因素，并促进服务项目的改革与实现。项目管理队伍的基本结构，应该分为企业的高管级、各项目服务单位的管理者、企业人力资源共享服务中心项目经理和企业人力资源领域专家。企业高管层的重点工作是推进企业整个项目管理的改革，他们对企业的总体状况有全面认识，又能实现与企业内其他项目管理资源的有效协调。同时，让各服务单位的管理者加入项目管理队伍，可以比较精准地掌握不同业务部门对人才的要求，增强人才服务的实效性。人力资源共享服务中心的主要管理职能是共享服务中心的经营管理工作，管理共享服务中心的质量与顾客满意度、各业务部门的需求与互动等。符合胜任资质的人才共享资源服务中心管理者也必须拥有灵活应变的领导才能，同时必须具备优秀企业家的奉献精神、较强的人际沟通才能，以及较高的灵活应变才能和化解管理中矛盾的能力。

（二）提高企业集团构建人力资源共享服务中心服务能力

一是从人才招募阶段入手，根据共享服务中心前台工作人员的职业手册，并考虑候选人的个人性格特点，优先选择一个相对乐于参加流程化管理工作的、个性相对稳定的人，并通过人岗配对；二是实施人员轮岗工作制，做好前台业务分类，或者实施人员分类轮换制；三是设置前台人员的升职渠道，除了打通前台人员和人才网站后台的升职渠道，还要设置信息共享服务中心人员和人才服务伙伴、人才领域专家之间的升职渠道，从而使人员知道自身的职业生涯发展走向。

（三）加强培训

为了提高共享服务中心所提供商品的服务质量，共享服务中心的人员在上岗之前都要进行必要的培训。培训内容主要包括以下两个方面，一是企业价值观和文化理念的培养，共享服务中心的人员必须要和企业文化价值观一致，要形成“一个公司”的文化理念，从而确定共享服务中心的服务宗旨；二是为了实现顾客的利益，需要体现共享服务中心的品牌价值，以业界最佳经验为依据，与业务部门共同研究，通过努力降低成本，提高服务的品质。一方面定期与服务单位进行合作交流；另一方面就是对人才知识的培养，共享服务中心的管理人员也必须拥有相应的人才知识储备，同时需要考虑把企业多年的人力资源管理经验与知识系统传递到共享服务中心，因此共享服务中心流程的培养也是至关重要的一个内容。观察法是比较适合共享服务中心的培训方式，可以通过让新员工观察老员工在前台服务时与人员交流问题的方式，以及相关服务的办理过程，对于突发状况的应对与管理等掌握共享服务中心产品的流程等。