医院财务的预算管理与成本控制对策分析

2022-10-19赵宣利

时代商家 2022年27期

赵宣利

（鹿寨县人民医院，广西柳州 545600）

预算管理是财务管理的重要分支，是财务改革的重要方向。预算管理突出财务的事前管控属性，配合“管理会计”概念，突出会计岗位在医院财务管理领域的事前指导与管理价值。而医院财务预算管理，往往对后续的成本控制工作负责；成本控制也是医院提高自身经济效益比、响应新医改政策要求的具体应对措施。但目前，公立医院在财务预算管理与成本控制领域，相关工作的开展皆存在着一些不足，如认识不到位、财务会计未完成管理属性转型、相关制度欠健全等。本文主要探讨医院财务预算管理与成本控制对策，希望推动医院财务管理领域发展，帮助公立医院更好地响应新医改精神。

一、医院财务预算管理与成本控制的关系

第一，公立医院全面预算管理是成本控制的基本导向，管理者可将财务预算管理视为医院在各个发展阶段的财务管理目标，该目标与医院的综合战略发展目标相适配，而成本控制属于后期工作，是战略目标实现的前提与基本要求。第二，医院全面预算管理工作是后续成本控制工作开展的重要前提与基础保障。第三，医院全面预算管理工作成果，即各类财务管理制度文件，可作为后续成本控制的执行参照与重要依据。第四，微观层面，公立医院预算管理与成本控制属于相对独立的财务管理活动，二者属于并列关系，且医院财务预算管理在前，成本控制在后；宏观层面上，公立医院成本控制属于一项系统的财务管理工作，其中包含财务预算管理，且财务预算管理属于前期工作。第五，医院财务预算管理势必需要在一定程度上依靠信息化平台，这能够为后续成本控制工作的执行与监督提供有利条件。

二、医院追求财务预算管理与成本控制工作的重要性

（一）医院追求财务预算管理的重要性

首先，明确未来经营发展方向：医院加强对内部的财务预算管理，本质上是对医院未来业务发展方向的梳理。在财务预算管理中，管理层会对医院未来的重要业务与次要业务进行预想的经费分配，医院中层领导干部可根据财务预算管理目标，更好地界定医院未来的经营发展方向，分清主次，带领基层医务人员朝着既定方向发力，实现医院综合战略发展目标。

其次，推动管理会计岗位发展：既往医院财务管理强调事后管理，即根据财务信息进行财务审计与核算，会计不参与医院的未来管理，职业价值相对较低。随着当前信息化技术的不断发展，财务审计工作一定程度上可由财务管理信息化平台代替，因此，单一的财务审计工作价值将被进一步削弱。在新时期，医院追求财务预算管理，亦是对会计岗位发挥事前财务管理价值的一种期望与要求，并赋予会计岗位一定参与医院发展与管理的责权，推动管理会计概念成型与职业转型，是公立医院财务岗位未来发展的大势所趋与重要机遇。

最后，为国家医疗基金支出减负：公立医院加强财务预算管理，能够保障不必要的经费支出，节约医院运营成本，从而为国家医疗基金的支出减负，降低政府财政压力。

（二）医院追求成本控制的重要性

首先，避免医院成本过度支出：医院追求成本控制，即在满足医院经营发展需要的前提下，尽可能地缩减医院运营成本支出，有助于降低医院运营经费负担，从而使医院其他项业务的开展，摆脱经费不足的困境，助医院综合运营效能提升，推动医院综合战略发展目标实现。

其次，进一步体现财务预算管理价值：公立医院成本控制方案的制定，需要建立在财务预算管理的基础之上。只有明确财务预算，做好医院经费划分，才能更好地了解医院可节约成本与必要的成本支出项，进而有选择性地科学开展成本管控工作。医院追求成本控制，是体现财务预算管理价值的重要工作。二者相辅相成，缺一不可。

最后，帮助患者实现合理控费：医院注重成本控制，有利于进一步追求成本效益比，降低内部各项医疗活动的成本支出，进而更好地响应新医改政策要求，降低医疗项目收费，减轻患者治疗经济负担，帮助患者更好地实现就医合理控费，解决国内看病贵、看病难问题。另外，医院通过主动了解患者在各领域的就医支出预期后，能够更有针对性地推进成本控制工作开展，突出自身公益属性。

三、医院财务预算管理与成本控制问题

（一）认识不足

公立医院内部对待预算管理工作的认识不足，未能意识到该项财务管理工作对医院整体发展的重要性，甚至认为该项工作的存在，占用了医院财务管理资源。多数医院职工对预算管理工作的认识偏移，体现在预算编制层面；多数职工认为只有经济业务才有预算编制，非经济业务无需进行预算编制；这使医院财务预算管理工作的开展片面、流于形式；医院职工在开展日常工作时，只注重财务预算，一定程度上轻视了其他数量型业务。另外，医院职工对全面预算管理的认识停留在“花前列支工具”上，未能够意识到医院财务预算管理其实是对医院成本支出的一种有效事前监督手段。由此可见，认识不足成为制约医院财务预算管理工作开展的重要问题；而因认识不足，导致医院财务预算管理开展效能欠佳，也会影响后续成本控制工作的开展。

（二）编制方法问题

现阶段，国内公立医院在财务预算管理上，仍旧存在编制方法不科学的问题，表现为预算编制只强调成本、资产与财务收支管理三大项；而在其他领域，如业务投入、人力资源投入、投资等方面编制缺乏科学性，使得公立医院财务预算管理的整体编制出现问题。上述问题使公立医院财务预算管理的执行缺失指导力，难以很好地约束后续成本控制工作的开展，甚至容易导致财务预算与成本控制流于形式。部分公立医院在预算编制上，使用的编制方法为滚动预算法，与全面预算管理常用的零基预算法矛盾，可能会使得最终的预算编制结果欠客观，在全面预算编制的考评过程中，可能会出现预算结余或预算紧张的问题；这些问题均显示医院财务预算管理工作开展缺乏科学性。

（三）监督考核存在不足

既往部分公立医院在财务预算管理与成本控制工作上，一味提出诸多要求，且仅注重口头上的动员，未能将管理贯穿至医院财务预算与成本控制管理全程，缺乏对上述工作的事前、事中、事后全流程管理，最终导致公立医院财务预算管理与成本控制工作的开展流于形式、浮于表面。监督机制未能有效建立，只会导致公立医院财务预算与成本控制工作开展不够科学规范。考核机制的缺失，也会使得公立医院预算管理与成本控制工作的开展约束力不够，最终令公立医院财务预算管理与成本控制脱离既定方针；在预算管理的实操阶段，可能存在不同程度的业务瞒报、资金挪用、预算超支、项目挤占等情况，预算管理无法发挥其实际应用价值，且相关岗位工作人员的主观能动性未被很好地调用，应对工作的积极性不足，整体工作表现差强人意。

（四）沟通不足

财务部门一向是公立医院内部财务预算与成本管控工作的实施主体，但在医院财务预算管理工作的落实与推进阶段，作为管理主体，财务部门并未与医院其他部门、科室就财务预算与成本控制工作，建立有效的沟通关系。这使得医院财务预算管理工作与其他部门、科室脱节，造成“信息孤岛”问题。该现状的长期存在，只会加剧医院职工对财务预算管理及成本控制的模糊认识，不利医院相关工作的开展；公立医院财务预算与成本控制工作最终将演变为财务部门的“一家之责”，其他部门、科室无法主动参与其中，相关管理问题的发现，“视角”也将局限于财务部门。由此可见，财务部门与医院其他部门、科室间对财务预算与成本控制工作的沟通不足，弊端众多。

（五）人才不足

现阶段，导致公立医院财务预算管理与成本控制工作开展效能低下的关键因素之一，在于人才储备不足。不论是预算管理，抑或成本控制，其开展水准均与公立医院财务管理人才的储备密切相关。缺失人才，会导致相关工作的开展效能低下，或工作执行浮于表面，管理成果有违预期要求。导致人才匮乏的原因，一是管理层未能提高对上述两项财务管理工作的重视，二是内部未能够建立良好的培训与人才吸纳机制，导致公立医院财务科相关人才储备量不足。

（六）信息化程度不足

公立医院预算管理与成本控制属于庞大的财务管理工作，为保障该项工作科学、高效地开展，需要在一定程度上依赖信息化技术。通过信息平台，能够让医院财务预算的编制及统计更加高效、准确、快捷，让成本控制更加精准，便于管理者更好地监督上述两项工作的执行情况，同时减少人力负担，使医院财务科能够有更多精力思考并执行其他财务管理工作。

（七）财务会计向管理会计的过渡不足

保障公立医院财务预算管理与成本控制工作有效落实的关键在于管理会计。但现实情况是，公立医院管理会计数量少，部分医院财务科内甚至无管理会计岗位配置，且医院财务科也未着手落实管理会计的转型培训工作，公立医院财务会计向管理会计转型效能低下，制约了医院财务预算管理与成本控制工作的科学开展。

四、应对策略

（一）加强认识

首先是要加强公立医院内部财务部门对预算管理与成本控制的认识，使其明确上述两项工作是一项周期性、系统化的工作，需要全院上下通力配合，并提升财务部门对上述两项工作的重视程度。其次，以财务部门为责任主体，进行对全院上下财务预算与成本控制认识的培训工作，提升全院对待上述工作的正确认识，保障后续各项工作的高效开展。

（二）优化编制

在预算编制上，前期就要达成共识，保障编制能够覆盖全员、全额、全方面。另外要注意，编制的设置不仅要涵盖经济性指标，也需涵盖非经济性指标。在此过程中，可能会遇到无法以金额做衡量的业务，此时可以选择以计量单位作为预算编制单位。在成本控制方面，提出要将预算管理与成本控制进行绑定，让成本控制责任在医院各部门、科室中得以科学分配。

（三）保障监督考核

在公立医院开展财务预算与成本控制工作时，要保障建立健全配套的监督考核机制。监督考核工作需要依法而设，根据《预算法》《会计法》等制定监督考核制度。首先成立一支专门的监督管理小组，负责医院财务预算与成本控制工作的执行监督任务。管理小组组长由负责医院财务业务的分管院长担任，组员由医院财务部门及各临床科室负责人担任。加强对医院各部门、科室财务预算与成本控制执行情况的监督力度。另外要建立健全一套先进的考核机制，需基于医院在该领域的工作经验，借助专家函询法，结合全院上下的改进意见，完善绩效考核制度。绩效考核指标的设计，需要契合公立医院财务预算与成本控制管理原则。将绩效考核作为监管的配套工具，可提升管理的影响力。注意过程要追求奖罚分明，充分发挥激励价值。

（四）加强沟通

公立医院的财务预算与成本控制工作并非财务部门的一家之责，需要全院上下共同配合、同心同德，保障财务预算与成本控制工作有序开展。需要医院财务部门加强与其他部门科室的沟通，推动医院上述工作的开展。在沟通过程中，财务部门需要承担工作引领的责任，建立双向反馈机制，统计各部门、科室针对财务预算与成本控制的意见和建议，协助财务部门完善相关管理制度。

（五）发展人才

公立医院财务预算与成本控制工作的高质量开展，需要依靠人才予以支持。积累财务管理人才的途径有两种，分别是内部培训与外部招聘。内部培训方面，医院需要建立周期性、常态化的培训机制，帮助财务部门更好地孵化人才。可通过寻求外界专业培训团队支持的方式，加强院内培训密度；发挥医联体价值，邀请兄弟单位专家学者莅临本单位进行指导，提升培训高度；还可通过交流学习的方式，秉持“请进来、走出去”的培训原则，为公立医院内部财务管理人才的孵化提供平台。关于人才招聘，首先医院需要提高此类人才的薪资福利待遇，其次给予人才高度的职业尊重，并为高层次人才规划职业上升机制。有条件的单位还可通过返聘退休的高层次人才作为培训讲师与技术指导，帮助医院提升财务管理水平，为医院财务部门提供继续学习机会。

（六）加强信息化建设

公立医院财务预算与成本控制是一项庞大工作。单纯依靠人力，不仅极其占用人力资源，同时还会导致上述工作开展效能低下，甚至影响工作开展的准确性，降低工作价值。加强信息化建设，能够在一定程度上释放劳动力，同时基于信息化平台的大数据优势，保障医院财务预算与成本控制工作精准开展，是未来医院财务管理发展的大势所趋。信息化平台的建设，需要纳入监督考核模块、预算编制模块、结果处理模块、反馈模块等，并将该系统纳入医院信息化管理内网中去，保障财务管理信息化平台与其他各信息管理平台的有效结合，后续各项工作的开展，财务信息互通互联。需要注意的是，信息化平台内部的信息安全十分重要。医院需要与信息安全团队合作，打造专属的安全管理软件，保障平台内部财务信息的安全性。

（七）发展管理会计

鼓励公立医院加快管理会计的孵化。通过培训的方式，让更多财务会计向管理会计转型。同时要建立配套的财务管理制度，保障管理会计各项工作有制可依、有责可究；还需积极调整财务部门培养管理会计的观念。为保障财务会计更好地向管理会计转型，医院需要借助信息化平台，尽可能地减轻欲转型会计的财务审计工作负担，使其有更多时间思考职业规划。当然为，保障医院财务活动有序进行，管理会计过渡计划需要小范围、小批次地有序进行。