基于智能质量绩效系统构建超声诊断科管理新模式

金林原 周晓晖 张艳芬 张 敏 李 建

南华大学附属长沙中心医院超声诊断科，湖南长沙 410004

近年来，公立医院改革成为社会热点，国家不断推动医疗体制改革以改善目前的医疗环境，提高医务人员工作积极性，推动整体医疗水平进步，希望解决老百姓看病难、看病贵的社会痛点问题。公立医院的改革也为国家和整个社会所重视，而每个医院的科室管理和改革是将国家医疗改革制度执行落地的最后一步，关系到医疗改革的真正实施和科室自身的发展[1-2]。随着学科专业水平的不断发展，科室越来越大，有的科室人员达到上百人甚至几百人，工作分工越来越细，科室与科室之间、科室内部人员之间的协作程度越来越深入，科室管理已经是一个非常复杂而专业的工作[3]，持续推动科室业务、科研、教学等方面的工作就需要一个透明、积极、灵活的绩效制度，既要体现职称差异，又要激励优秀的年轻医师，还需各尽其才，给科室人员更多的展示舞台。绩效方案越细致，获取绩效指标和计算绩效的难度就越大，有学者[4-6]研究发现信息技术是国外实现绩效管理的重要工具。本研究通过设计一套智能质量绩效系统解决超声诊断科绩效分配问题，以此促进科室快速发展。

1 资料与方法

1.1 一般资料

1.1.1 前期科室调研及方案制订 对2010年1月至2016年12月科室的基本情况及各项重要工作指标进行调研，包括科室工作量、人员、职称、报告质量控制、科研、教学、新技术开展等，发现每年工作量、人员逐年增加，而其他各项重要工作指标无明显进展，分析原因是绩效主要与工作量及职称挂钩，而科研、教学、新技术开展等重要指标在绩效中占比过低，不利于科室持续发展。故2017年1月开始设计一套绩效方案，以系数为宏观指标，以积分为微观调控，保障科室各项工作均在绩效中得到体现，为了方便、快捷、准确地进行各项工作的统计，本绩效方案需要设计一套智能系统来辅助完成。

1.1.2 科室基本情况 我科目前有医生46名，包括高级职称15名、中级23名、医师8名，分为5个亚专业组，包括腹部组、浅表组、心血管组、妇产科组、小儿及重症介入组，有护士7名，医务助理19名。科室实行无假日门诊，每日完成检查量约1000人次，含床旁出诊约50人次，晚班急诊约80人次，不含体检人次。从科室人员组成来看，高级职称偏多，由于医院职位的限制，中级职称晋升高级越来越难，基于现有以职称为基础的绩效方案，高级职称人员在科研、开展新技术方面积极性不高，其他人员也是如此，国家对医院的考核科研占比越来越大，医院对科研也更加重视，科室也需要想办法提高科研积极性，因此需要通过设计好的绩效方案来提高科研积极性，尤其是高年资医师，如果高年资医师不从事科研工作，中级和初级医师可通过科研获得绩效附加系统超越高年资医师，这样年轻医师科研更有动力，这也促使高年资医师积极开展科研及新技术工作。

1.2 将科室各项管理指标积分化和系数化

1.2.1 进行岗位设置 将科室人员分为医师组、护理组和医务助理组。医师组5个亚专业组每组配备一名二级医师和一名组长，副高以上职称医师定向某个专业组，副高以下医师各组轮转，主治三年以上开始选择专业组并外出进修学习。除了专业组外，科室还需根据工作设置总住院、教学秘书、科研组长、仪器管理组长、品管圈组长、排班和绩效分配组长等，岗位可灵活设置或取消。护理组和医务助理组在组内按工作需求进行岗位设置并实行岗位轮班，护理组设置组长一名，工作岗位设置为主班、辅班、注射班等，医务助理组设置组长一名，工作岗位根据诊间设置，定好各岗位职责和要求，由组内人员以无记名投票的方式进行各岗位积分评定。

1.2.2 设置系数 绩效系数是宏观调控指标，用来鼓励和推动科室整体工作方向。医师组按照正高、副高、主治、住院医师的职称进行系数分配，具体系数为正高一级1.8、二级1.7、三级1.6、正高三年以上1.5、三年以内1.4、副高三年以上1.3、三年以内1.2、主治三年以上1.1、三年以内1.0、住院医师三年以上0.9、三年以内0.8。在职称系数基础上将附加系数作为特殊奖励进行宏观调控，根据医院及科室需要进行奖励，2018年我院成为南华大学直属型附属医院，科研的需求明显增加，我科为了推动科室科研的发展，在2019年绩效方案内增加了科研系数，市级课题申报成功并完成的团队分享0.1的系数，其中项目主持人0.05，其余0.05系数由主持人根据课题贡献大小分配给组员，省级课题总系数0.2，国家级课题总系数0.4，系数分配比例同市级课题，SCI文章根据分区和影响因子也同等分配系数比例，同时科研课题和SCI文章按级别进行总系数封顶，市级不超过0.2，省级（包括市级）不超过0.4，国家级（包括市级和省级）不超过1.0，达到一定级别后再增加系数需申报更高级别的课题或完成更高级别的SCI文章，保证整体公平性和进一步研究的积极性。护理组和医务助理组分别进行绩效管理。

1.2.3 细化积分 积分是绩效微观调控指标，用来调整各项具体工作。各组按照所在组的具体工作进行积分累计，医师组分工作量、组长管理、晚夜班、出诊、特殊检查及新技术开展、教学、疑难会诊、信息反馈等各项指标进行积分统计，护理组包括日常岗位工作、组长管理、配合医师进行造影、穿刺活检、经食道检查等特殊工作进行积分统计，医务助理组包括日常岗位工作、组长管理、配合医师进行各项工作进行积分统计。

科室每年进行一次民主管理会议讨论绩效方案的调整，通过后开始执行，试行三个月，对存在的问题进行微调，微调后则一年内无重大变故不再调整绩效方案。用积分进行各项工作的细化，保证科室各项工作都有人对接和跟进，责任到人，绩效到人。以工作量和职称为绩效分配基础，增加附加系统，医师个人绩效积分=工作量积分×（职称系数+附加系统）+各管理指标积分，如为组长还需加上组长积分，护理及医务助理两组人员绩效积分=岗位积分×人员系数+各临时工作积分，最后按照比例进行总绩效的分配。

1.3 设计一套质量绩效系统自动计算科室绩效

合作公司为科室设计一套质量与绩效管理系统，系统自动从超声系统读取数据，数据包括科室各项安全质量管理指标、工作量指标、新技术与科研教学指标等，根据科室的绩效方案设置各项积分和权重系数，系统自动生成质量控制月报表，自动计算科室人员的绩效。

1.4 数据分析

采用计数资料比较使用质量绩效系统前后各项指标数据的增长率。

2 结果

2.1 质量绩效管理系统

科室成功设计了一套质量绩效管理系统实现了各项管理指标与绩效挂钩，质量绩效管理系统可自动读取各项指标数据和工作量指标数据，可自动生成质控报表和科室人员绩效表。

2.2 启用系统前后科室各项管理指标情况

2.2.1 安全质量控制指标显著提高 比较2010年1月至2016年12月与2017年1月至2020年12月主要的几项安全质量控制指标，安全指标为危急值，包括危急值报告和反馈，质量指标为信息反馈和科内会诊，科内会诊包括申请会诊和参与会诊，以年平均数量作为评价指标，计算方法为启用系统前或后总数量除以年数，信息反馈增长率为1017.48%，申请会诊增长率为311.81%，参与会诊增长率为482.94%，危急值报告增长率为6.64%，危急值反馈增长率为57.94%。见表1。

表1 启用系统前后安全质量控制指标增长表

2.2.2 新技术开展显著提高 比较2010年1月至2016年12月与2017年1月至2020年12月新技术包括经食道超声、超声造影、介入穿刺活检、盆底超声、小儿灌肠治疗，增长率分别为358.33%、1360.00%、616.67%、487.50%、360.00%。见表2。

表2 启用系统前后新技术指标增长表

2.2.3 教学指标显著提高 比较2010年1月至2016年12月与2017年1月至2020年12月教学指标包括规培讲课、操作培训、教学查房、疑难讨论，见表3。

表3 启用系统前后教学指标增长表

2.2.4 科研指标显著提高 比较2010年1月至2016年12月与2017年1月至2020年12月科研指标包括中文核心论文、科研立项、SCI论文，见表4。

表4 启用系统前后科研指标增长表

3 讨论

在科室进行绩效制度改革前，我科与绝大部分公立医院科室绩效制度一样，是以职称和工作量为基本绩效指标的，而职称问题多次成为公立医院改革中争论的热点，关于取消职称评审的声音也一直不断，其原因是不少医院，特别是大学附属医院职称与科研、文章挂钩，医务工作者在繁忙的日常医疗工作之余无力进行科研，难以达到职称晋升条件。另外职位数限制也成为一些公立医院的常态，相当一部分医院高级职称已经没有职位数，即使有人达到晋升条件也无法晋升职称，最终导致人员工作积极性下降甚至出现人才流失情况。随着学科发展，科室工作日益复杂，除了日常的医疗工作外，还需承担教学、科研等任务，此外还有一些如临床沟通、耗材及仪器设备管理、排班、科室宣传、品管圈、6S等医院及科室公共事务，并且随着学科发展，每年科室可能出现新的技术开展和新的公共工作，如何进行这些公共事务的绩效分配也是科室管理的重要问题，绩效的公平与透明是科室人员工作积极性的重要动力，而人员积极性成为这些工作是否能执行到位的关键[7-8]。所以我科2017年开始在绩效制度上寻求一些突破，通过一系列的调整和尝试，好的绩效方案应考虑以下几方面的问题。

首先要能补充现有传统的职称评价系统，更加客观地评价医师的工作量，同时兼顾科研等科室各项工作[9-12]，在职称无法晋升的情况下，开辟多条上升通道，以绩效系数为宏观调控指标，在科室实践过程中取得较好的效果，科研课题及文章数量、质量均得到明显的提升。

其次要让科室人人有职责、事事有人管；科室工作麻雀虽小、五脏俱全，要保障医疗安全，提高工作量，同时还要节约成本开支，就需要具体工作具体到人，以积分细化日常工作的绩效分配方案，体现了绩效分配的多样化，包括信息反馈、会诊、疑难病例讨论、危急值报告、不良事件报告、教学秘书、科研管理、仪器管理、排班绩效分配管理等项目积分的增设，科室人员开始具有主人翁精神，团结合作，使得科室各项管理工作均较前有了质的变化，特别是报告质量[13]。

再次要发挥高年资医师的作用，医学是一项经验学科，医师长时间的经验积累不可替代，科室通过设置专业组组长等制度进行管理下放，充分发挥高年资医师的经验优势，完成组内管理，积极带教，及时会诊，保障科室的医疗质量安全，同时又让科室优势项目继续传承，真正发挥了高年资医师传帮带的作用。

最后绩效方案要能及时进行调整，并保障公开透明；科室工作多种多样，医院的工作重心也在随时调整，对科室的工作要及时进行评价，特别是科研、教学及医疗工作进行客观的评价[14-15]，所以要保证绩效方案可灵活调整，系数进行宏观调控，积分进行微观调控，充分发挥科主任的职位高度和管理才能[16]。

总之，绩效方案是一个科室管理的重要杠杆，系数化积分制度是一种值得参考的绩效制度，在今后的工作中需继续改进该制度，期待取得更好的效果，智能质量绩效系统是一个实现质量管理的重要工具，使得科室管理工作变得容易和智能。