企业集团司库体系选择与比较①——基于现代产权理论

郭映江

（山东港口集团日照港财务公司，山东 日照 276826）

引言

十九大报告提出，我国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。当前，随着中国企业特别是民营企业国际化步伐加快，特别是受信息技术革新、全球化经济危机和金融市场化变动等驱动因素影响，中国企业正面临国际司库管理诸多现实挑战，加大了中国企业集团财务管理的不确定性。在新的形势下，不同所有制企业思考如何构建符合自身发展特点的财资管理体系，如何选择适合自身发展的司库模式对提升和优化企业金融资源的配置效率具有重要意义。

一、文献综述

现代产权制度一直是宏观经济学研究的重点课题，西方学术界把产权表述为：“对个人财产行为权利的法律界定”，其中分为三个方面内容：其一，产权是个人所有的，是可流通交易的，产权具有排他性；其二，产权是具象的而非抽象的，是人们获得相互信赖认同的基础；第三，产权内涵是丰富的，是一系列权利的集合体，包括所有权、使用权、收益权、处分权等，根据产权的不同类别，形成不同类型的产权制度安排。在现代产权论中，包含了界定产权关系、调整优化产权结构以及通过激励措施发挥产权价值三大主要内容，其中最主要的应用价值是探讨如何利用清晰的产权激发和提升公司绩效。

在所有权和控制权研究方面，西方经济学家通过大量的实证研究和调查发现，随着职业经理人制度的设立，公司所有权与经营权实现了分离，成为现代公司产权结构的一个鲜明特征。公司职业经理人虽然不拥有公司所有权，但对公司实际经营具有绝对控制权，职业经理人作为公司的真正管理者，凭借雇佣关系及专业知识和能力，在公司实际运营中具有绝对话语权，他们拥有公司财产的实际支配权，而股东享有的仅是剩余索取权。

在所有权和收益权研究方面，马克思论述了所有权和收益权之间的内在关系，他认为所有权是产权最基本也是最重要的权力，产权是生产关系的法律表现，所有制实现形式本身不具有制度属性，而所有制的实现形式是由产权的权能分解的具体情况决定的。收益权是产权应用的最终结果与最终归属，只有当产权所有权人获得和享有该产权收益权时才是有价值的，否则产权就没有了现实意义。同时马克思认为私有制和公有制是一种同时并存的状态，产权结构也可以是一种各种形式的产权同时并存的状态，即私有产权的同时并存的关系和各种形式的私有产权、各种形式的公有产权的同时并存的关系。

在产权效率研究方面，西方研究学者普遍认为经济增长的关键性因素就是有效的产权安排。德姆塞茨（1994）比较了私有产权和公有产权之间的效率问题，他认为两种产权能否给其支配下的人们提供比外部性较大的内在刺激是一个关键性问题，公有产权因其具有较高的谈判成本和较大的外部性，不利于效率的提升，只有当产权明晰，外部成本内部化时，才能提高经济效益。科尔奈（1990）从产权是保证所有者自主决策的一束权利和相应的激励机制这一假设出发，指出公有制导致了企业预算软约束和非正向的激励方式，不利于资源的高效分配和经济运行。国内学者周雪光（2005）创新性提出“关系产权”， 对转型经济中出现的一些经济现象提出一个新的解释， 并分析了现象背后的因果机制和实证意义，他认为影响产权结构形式的因素是多种多样的，其中包括社会资源、机遇、信息和分配机制等等，私有产权之所以是有效率的，是因为其产权结构及激励机制是清晰明确的，在此基础上的产权关系能够解决上述因素对产权机构的影响。

总体来看，尽管有大量文献依据现代产权制度从不同维度研究和关注产权差异，但极少有文献研究考虑现代产权制度对各类所有制企业在司库体系选择路径问题，特别是国有企业与民营企业在选择不同司库体系方面研究非常有限。相较于已有研究，本文的主要贡献有以下方面：一是从现代产权制度理论视角出发，分析产权对不同所有制企业司库体系构建选择的差异影响；二是系统比较了两种不同司库体系的运作模式；三是本文相关分析和结论立足于实际国情，为国有企业和民营企业在司库模式选择上提供借鉴经验，对提升各类所有制企业财资管理水平具有一定的参考价值。

本文其余部分内容安排如下：第二部分对两类不同司库模式进行系统性分析，第三部分联系实际，对国内司库管理模式从不同维度进行比较，第四部分进行总结并提出简要的政策建议。

二、企业集团司库管理模式

由于各类企业存在差异化的产权结构及资金管理目标，不同阶段出现了不同的企业司库管理模式（图1），目前国内普遍采用的是设立结算管理中心和财务公司。国内企业集团司库根据是否设立财务公司又分为两种模式：一是未设立财务公司的企业集团，由集团履行司库管理与运营职能，并由外部金融机构提供司库金融服务；二是企业集团设立了财务公司，由集团资金部或授权财务公司履行司库管理职能。其中设有财务公司的企业集团其司库管理模式按照财务公司参与方式可再分为两类，即一类以财务公司作为集团司库管理职能部门(即集团资金部)，履行司库管理职能的同时提供司库金融服务的模式，简称“财务公司型司库”；另一类以集团资金部门履行司库管理职能，财务公司仅作为集团司库(集团资金管理体系)的金融服务部门模式，简称“集团型司库” 。

图1 企业不同阶段的司库类型

（一）集团未设立财务公司的司库管理模式

未设立财务公司的企业集团在构建司库管理体系时，一般在内部由集团总部（集团资金部）作为司库管理总部门，并承担司库管理总职能，按照职能分工与垂直化管理要求，在成员单位设立一定的司库运营职能部门或岗位。在外部则依托商业银行作为司库金融服务商，为企业集团提供必要的司库业务金融服务和其他金融服务。此外，为了应对全球化经营和时效性管理的需要，此类企业集团司库通常会根据境外法律、税务环境等因素，在境外设立具有一定独立权限的区域司库中心，该类集团司库模式与国外跨国企业常见司库模式（图2）较为相似。

图2 跨国企业司库管理平台及职能

（二）集团设立财务公司的司库管理模式

对于企业集团是否授权财务公司履行司库管理职能，分为集团型司库与财务公司型司库两种管理模式，具体分析如下：

1.集团型司库管理模式

在集团型司库模式下，企业集团（集团资金部）部门履行司库管理职能，负责司库政策及制度制定、司库业务运营、司库业务管控和司库考核等企业司库管理体系的总体构建。在此模式下，财务公司作为司库管理体系之中的内部金融机构，主要发挥司库金融服务职能而不是管理职能，依据集团资金管理制度要求，为成员企业提供存贷款、结算、资金归集与信息集中服务等司库金融服务。与外部商业银行不同的是，企业集团财务公司通常可获得内部政策支持，将其作为唯一或主要司库业务金融服务商或综合金融服务商。目前国内企业集团普遍采用集团型司库的管理形式，在此模式下财务公司作为非银行业金融持牌机构，无法完全取代集团资金部门履行司库总部职能，在为集团司库提供金融服务功能的同时，财务公司还将依据集团授权履行部分集团司库管理或运营职能，比如集团授权财务公司审批成员企业融资方案，或集团授权财务公司作为集团外汇交易平台，统一管理成员企业汇率风险。

集团型司库主要有以下管理职能：

一是头寸与流动性管理方面，集团公司通过设立统一的资金池加强资金归集和有效配置，成员单位资金归集入池后，集团公司主要通过以下几种方式进行头寸配置管理：在资金池或财务公司留存沉淀确保资金备付结算需要、集团资金部进行金融市场投资、委托财务公司开展投资或委托贷款。当集团总部流动性紧张、资金不足时，集团总部会通过债权融资（通常以发行超短融债权）形式补充流动性，满足集团资金需求。

二是对外融资职能方面，企业集团根据融资需求、融资成本、融资主体和融资难易程度等统一进行融资渠道和融资行为管控，避免出现多头融资、过度融资和高成本融资情况。一般而言，不同的融资主体和融资工具的融资难易程度和成本存在较大差别，企业集团在进行融资时，出于融资成本时效性考虑，优先会选择通过集团内上市企业融资或通过集团和财务公司发行债券方式进行融资，其次会考虑通过商业银行进行间接融资。在内部成员单位融资管理上，通常分三种情况，一种情况是集团总部负责成员单位融资需求的审批或授权财务公司履行融资审批职能，一种情况是集团公司通过财务公司为成员单位办理委托贷款的形式满足成员企业融资需求，第三种情况是企业集团成员单位自行开展融资行为，通过外部商业银行或内部财务公司等金融机构进行独立融资。

三是风险管理方面，集团总部通常会制定总体风险管理体系和管理方案，根据成员单位面临的不同的风险开展风险管理工作，部分企业集团会将风险管理职能授权给财务公司开展风险审查审批工作，比如企业集团通常将结售汇或外汇交易规避成员企业或集团外汇风险口职能授权给财务公司，通过借助其获取的结售汇与外汇衍生品交易资质，以更低的成本规避风险敞口。

四是考核管理方面，在司库体系中，司库总部一般会对司库的管理和运营主体制定考核体系，集团总部对司库总部（集团资金部）司库管理职能进行评价考核，司库总部对区域或成员企业司库组织运行情况进行考核评价。在集团型司库模式下，财务公司作为司库管理体系的金融服务提供者，通常是定义为利润中心而非营运管理中心，在一些情况下，部分财务公司接受集团授权，接受集团公司对上述职能的相关评价，如集团融资成本、外汇风险敞口管理等评价指标。

2.财务公司型司库管理模式

财务公司的功能定位和业务范围具有明显的司库特征，既承担了实现集团企业司库管理目标，又融合了司库发展阶段多种运营模式职能，是企业集团实现司库管理目标的最佳平台。以财务公司为平台建立司库模式，有利于发挥财务公司行业金融属性和信息系统平台优势。

在该模式下，财务公司既是集团司库总部职能部门，负责构建集团司库管理体系，制定集团统一的司库政策、制度、流程和标准，履行总部业务运营管控职能、对司库总部管理职能和司库成员单位的运行情况进行评价考核，同时，财务公司又作为服务集团司库的金融机构，为集团司库提供资金管理及其他金融服务，财务公司能够在司库运营部门间、司库运营部门与金融服务机构之间拥有极大的信息沟通效率优势，财务公司作为政策制定者、运行考核者与金融服务者，极大地保证了司库政策与制度的执行及金融服务落实的效率，使得该类司库管理模式在运行效果与效率上具有非常明显的优势。

根据集团司库职能管理情况的不同，财务公司型司库又分为两类情况：一类是垂直管理模式，在此类模式中，集团公司充分授权财务公司，由其履行司库的全部或者是大部分管理职能，在成员企业层面受总部司库的统一管理，仅限于履行必要的操作职能，形成较为垂直化的管理体系；另一类是横向管理模式，在集团总部及区域和成员企业均设立较为独立的财资管理体系，实行“集团总部+成员企业”双重管理，总部司库和企业资金部门均履行司库管理职能。

财务公司型司库主要有以下管理职能：

一是头寸与流动性管理方面，财务公司作为集团司库的主管部门，负责集团头寸和流动性管理职能。在此基础上，财务公司会通过设立集团资金池，加强集团资金归集、管理和运用，一方面要确保集团公司及其成员企业备付资金需求，确保集团和成员单位资金支付安全；另一方面，在资金和流动性紧张时，财务公司统一负责对外融资，及时满足企业集团资金需求。同时，财务公司作为金融机构，在集团司库流动性管理中，还应满足金融监管机构对于流动性管理的硬性要求，确保不发生系统性流动风险。

二是成员企业融资及资产安全管理方面，在财务公司型司库模式下，财务公司作为司库最主要的金融服务提供者，负责为企业集团及其成员企业提供信贷融资服务。财务公司型司库在解决内部融资方面主要有以下优势：一方面，财务公司通过不断优化服务流程和提升金融服务响应效率和服务能力，能够处理好公司与集团、成员单位的关系，进一步畅通融资渠道，发挥好财务公司在集团“内部银行”的作用，解决信息不对称、金融产品单一等问题；另一方面，财务公司能够根据金融监管要求，争取差异化的监管政策，平衡业务发展与防控风险的关系，持续优化改进内控流程，发挥合规经营创造价值作用。最后，财务公司由于对集团公司和成员企业熟悉了解，在识别成员企业债务规模、偿还能力、风险等关键因素方面拥有得天独厚的优势。

三是资金计划与收付款管理方面，财务公司作为司库资金管理的总部部门，能够有效解决集团资金部和财务公司分设模式下资金支付和资金计划信息不对称问题，充分发挥财务公司在加强资金管理，提高司库资金管理的运营效率上面的优势。在此模式下，财务公司能够根据集团流动性情况合理安排资金支付节奏和频率，提高集团资金使用效率。

四是考核方面，不同于集团型司库考核模式，财务公司作为集团司库总部，主要履行司库的管理职能，集团对财务公司多侧重于对财务公司的管理效率和管理水平，特别是财务公司为集团降本增效发挥作用方面进行评价。因此，集团多将其作为成本中心，而较少将其作为提供金融服务的盈利部门进行考核。

三、国内司库管理模式比较

（一）类型分布及整体情况比较（图3）

图3 集团型司库与财务公司型司库占比情况

从国内司库类型分布来看，集团型司库与财务公司型司库都是目前国内企业集团采取的主要形式，其中集团型司库占比为70%，财务型司库占比达到25%。

从行业分布、企业性质和分布地区来看（表1），央企和国企处于集团管控要求，多采用集团型司库管理模式，因此集团型司库行业多集中于交通运输、有色金属、电力、钢铁、建筑材料、石油化工、投资控股等重工业；在司库模式选择上，集体民营企业更偏爱于财务公司型司库；在地区分布上，南方企业多选择财务公司型司库，北方企业偏爱于集团型司库，呈现较为明显的地区差异。

表1 集团型司库与财务公司型司库行业分布、企业性质、集中地区对比

（二）管理职能与管理模式差异化比较

通过表2可知，集团型司库和财务公司型司库在司库管理职能和管控模式方面存在较大差异。具体表现在：在集团型司库中，集团资金部是集团司库的管理部门，具体负责司库政策及制度制定、司库业务运营、司库业务管控和司库考核等企业司库管理体系的总体构建，履行司库管理职能。在此模式下，财务公司作为司库金融服务机构，为司库运行提供金融和非金融服务，必要时根据集团授权承担司库部分管理职能，因此，在集团型司库模式下，适用于集团适度集权、适度放权的管控模式。在财务公司型司库中，司库职能的实现主要是依靠财务公司，财务公司不单是金融服务机构，更多的是集团司库管理者和规章制度的制定者，财务公司型司库多采取集团高度集权、统一管理的管控模式。通过比较发现，财务公司型司库在集团集权程度和运营效率上要明显强于集团型司库。

表2 集团型司库与财务公司型司库管理机制比较

结论

通过梳理现代产权理论和两类司库模式对比分析，国有企业与民营企业在产权属性、公司治理及组织管理等方面存在根本性差异，决定了两种不同所有制企业不同司库选择路径。笔者建议国有企业特别是大中型国有企业优先选择集团型司库模式，有利于进一步提升集团整体财资管理水平；对于民营企业可优先选择财务公司型司库，有利于提升公司市场竞争效率、增强企业竞争力。