大型集团企业基于税制改革和智能化的税务管控模式研究①——以中交二航局税务集中共享式管控改革实践为例

邹 强，周 露，焦 琪

（中交第二航务工程局有限公司，湖北 武汉 430040）

一、研究背景

（一）企业情况介绍

中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局” ）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一，现为世界500强企业——中国交通建设股份有限公司全资子公司。中交二航局是典型的建筑大型集团企业，产品结构多元、市场分布广泛、下辖机构数量多、在建项目数量多是其主要特点。

二航局点多、线长、面广的企业特点使得企业税务管理难度格外大，呈现出涉税业务种类杂、税务管理幅度宽、纳税组织数量多的特征。涉税业务包括税务登记管理、增值税发票管理、各类税种申报管理、涉税数据统计与分析、税务政策研究等，纳税组织包括全资子公司、分公司、控股公司、参股公司等。

（二）税务管控模式改革的必要性

二航局集团企业2018年以前的税务管理模式为传统的分级分散管理，结合当前国家税收监管体系变革趋势以及二航局税务管理的需求，二航局集团企业存在税务管控模式改革的必要性。

从国家政策层面来看，第一，持续性减税降费改革以法律法规形式固化相关税收政策，旨在提升税收征管效率，强化税收征管的合规化。通过减税降费促进经济保持中高速增长是我国税制改革的政策目标。从近十年我国税制改革的主线来看，企业所得税、增值税、个人所得税均经历了明显的降税改革（郭庆旺，2019）。与临时性的优惠政策等不同，持续性的减税降费改革以法律法规形式固化相关税改政策，一方面净化税收征管环境，另一方面也意味着我国税制改革的一个方向是强化税收征管的合规化（郭庆旺，2019）。

第二，与法律法规固化相关税改政策相配套，国家在税收征管的操作层面大力推进征管信息化。我国税制结构复杂多变，且实行属地化管理，不同地区之间的税务管理制度难以规范，实现标准化、统一化。近年来我国一直在推行税制改革，自2015年国家税务总局发布《“互联网+税务”行动计划》以来，国家金税工程持续推进，金税三期正式上线应用，2016年全面实施“营改增”，2017年起推行办税实名制、多证合一，2018年国地税合并联合稽查等多项举措并进，针对企业的外部涉税监管链条已逐渐形成闭环。随着税收征管信息管税、大数据管税的推进，我国税收征管体系向着互联网化加速变革，税务机关充分利用“互联网+监管”形式、运用电子税务局等系统开展税收风险预判预警，企业涉税数据变得更为透明，企业税务管理的形势更加严峻，因此，企业需要不断优化税务管理模式以适应更加严峻的征管环境。

第三，国家税制和财税政策的频繁改革使得企业所处的税务政策环境复杂多变，企业与税收征管部门的信息不对称程度加大，若继续沿续分级分散化的税务管理模式，将进一步加大企业的涉税风险。据统计，2019年仅在国家税务总局网站公布的税收政策有174个，政策出台频率约为1.4天，新税收政策的频繁出台和税制不断改革，使得企业所处的政策环境复杂多变，企业税务管理工作的不确定性因素加大，对企业税务政策的理解和把握能力要求更高。对税务的分散化管理使得企业对于税收政策的了解与反映速度远远落后于政策变更的速度，增大了企业税务管理成本，同时也加大了企业的涉税风险。

第四，国家纳税信用体系的不断升级与完善对企业税法遵从度提出更高要求。2014年，国家在已出台《纳税信用等级评定管理试行办法》、《国家税务总局关于完善纳税信用管理有关事项的公告》等税务政策基础上，印发了《社会信用体系建设规划纲要（2014—2020年）》，要求进一步强化纳税信用等级管理，推进纳税信用与其他社会信用联动管理，良好的纳税信用等级是企业的形象和资产，是企业遵从税法的重要体现，国家纳税信用体系的不断完善迫使企业提升税务管理水平和能力，转变税务管理模式。

从企业层面来看，改革前二航局属于典型的分散式税务管理模式。

第一，原有税务模式不适应组织架构和业务模式以及企业的发展。集团下属机构与总部间信息集成化程度低，顶层决策人员难以高效掌握企业税务状况，造成运营成本浪费。

第二，分级分散式税务管理模式存在集团企业税务管理信息不对称问题。传统的分级分散式税务管理模式下，上层通过分权委托下级管理具体事务形成委托代理关系，集团企业上下级税务管理信息不对称、不透明，使得公司总部税务统筹管控能力弱，税务风险管控难度大。此外，母公司管理部门无法参与下属企业日常经营活动，集团税务管理工作依赖于下属企业的税务管理数据反馈，无法对下属企业税务管理质量做出全面、充分的了解，对于税务风险的分析与管理也趋于事后控制，存在母子公司间信息不对称问题，进而可能引发税控风险。

第三，分级分散式税务管理模式税务筹划能力较弱。在传统分级分散式税务管理模式下，各级组织独立税务管理制度，缺乏系统化的体系，无法与总部建立联系。在面临新型、复杂的业务模式时无法高效做出反应，尤其是投融资业务、国际业务税务策划能力弱；税务政策研究成果运用不够，政策解读与咨询服务不到位，对业务的服务、指导作用不明显；税务数据挖掘和分析的广度和深度不够，税务咨询服务和决策支持作用未充分发挥。

二航局集团企业税务管理面临组织层级多而产生的上下级之间信息不对称的问题，由此衍生出组织层级之间的关于税务管理的委托代理问题。通过创新税务管理模式，以缓解集团企业组织层级间税务管理的信息不对称和代理问题，有助于提升集团企业税务管理效率和合规程度，降低税务管控风险，提升企业价值。

（三）税务管控模式改革的可行性

第一，财务共享的快速发展为税务共享提供了基础平台。2013年财政部发布《企业会计信息化工作规范》的通知，要求：“下级单位数量多、分布广的企业（集团）应当探索利用信息技术促进会计核算的集中，逐步建立财务共享服务中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。”财务共享服务中心得到广泛推行，大型集团企业通过流程实现跨地区资源整合，完成了集团内流程的标准化。借助财务共享服务中心这一平台可以有效实现集团内企业税务共享，汇总票据及财税信息，统筹集团税务管理，实现规模化、统一化、专业化的税务管控模式。

第二，金税、电子发票等技术推广为企业实现智能化税务管控提供了技术支持。近年来，国家为深化“放管服”改革，优化税收营商环境，进一步方便纳税人办理税收业务，国家税务总局放开了航信、百旺金税发票接口，并从电子普通发票开始逐步推开了电子发票的应用，根据国务院总理李克强2019年11月27日主持召开国务院常务会议精神，在2020年底前将实现增值税专用发票电子化，这一系列技术推广为企业税务智能化升级和税务管理职能共享提供了技术支持。

第三，税收征管体制改革为集团企业实施税务集中共享式管控提供了制度支持。国地税合并为企业创新税务管理模式创造了时机。2018年3月，中共中央印发了《深化党和国家机构改革方案》，将省级和省级以下国税地税机构合并，国地税合并对于突破两个部门之间的数据瓶颈有着重要意义。从企业与税务机关数据交互层面来说，税务机关数据来源的单一性以及国地税合并后带来的交易成本降低，对企业建立税务管理中心来说都是重大利好，“国地税合并事宜是当前企业筹划税务共享中心的最大利好，也是最佳的启动时机”。

第四，二航局集团对税务管理工作的高度重视推动税务集中共享式管控改革与实践创新。建筑业营改增实施以来，二航局的税务管理经过营改增前的不重视、被动式管理，到营改增后的逐步重视、“想主动”管理，再到现阶段的更加重视并且强调价值创造，为探索、践行税务管理创新提供了重要支撑。

基于上述背景，中交二航局2018年开始，从理论研究着手，实际践行和开展了税务集中共享式管控的研究、改革和运行，开展了模式创新、智能创新、制度创新、职能优化等多项创新工作。

本项目的研究路线如图1所示。以信息不对称、委托代理理论为研究的理论支撑，辅之以税制的公司治理作用研究文献，以提升企业税务管理效率和控制税务风险最终促进公司治理为改革目标：首先，研究税务集中共享式管控的必要性及可行性；其次，分析二航局集团现有税务管控模式——传统分级分散式涉税业务流程及存在问题；第三，介绍税务集中共享式管控模式并阐述二航局集团涉税业务流程再造，分析包括模式创新、制度创新、职能优化、业财税一体化等在内的改革成果，归纳和提炼税务集中共享式管控模式的优点；最后，在分析税务集中共式管控的实践成效基础上，就税务集中共享式管控模式的推广应用进行探讨。

图1 研究路线图

二、税务管理改革的理论支撑

二航局集团企业边界广、业务规模大，组织层级多，上下级之间客观存在信息不对称，由此产生委托代理问题。集团企业的税务管理因税法适用具有同质性特征，加之合规管理的需求，税务管理具有一定程度上可集中管控的可行性。因此，可将财务共享的思想延伸至税务共享领域，一方面不仅可缓解税务管理中因组织层级多产生的信息不对称和税务风险问题，另一方面可通过税务集中共享式管控发挥税制对公司治理的作用，提升企业管理和运营效率。

（一）信息不对称、委托代理与税制的公司治理功能

信息不对称(asymmetric information)是指社会经济活动中各参与方拥有的信息含量不同，如果一些活动参与方拥有其他参与方所无法拥有的信息，信息的不对称问题便应运而生。信息不对称问题普遍存在于科层组织结构中。以二航局集团企业税务管理为例，项目部的税务管理人员并不接触直接的涉税业务，而基层财务或涉税业务从事人员是企业涉税项目的直接经手者，税务管理人员无法对经手者的全部工作内容实行监督，只能根据底层数据汇总结果对企业进行税务管控与涉税风险防控，因此，实施税务管理人员与基层涉税业务从事人员之间存在信息不对称现象，如果下级对业务细节进行有意隐瞒或伪造，则可能引发涉税风险。

信息不对称往往导致委托——代理问题和道德风险等。公司制企业所有权和经营权分离，企业所有者委托管理层负责企业的经营管理事务，形成企业所有者与管理层之间的委托代理关系。集团企业的高级管理层通过分权委托下级管理层负责具体的经营管理事务，在科层组织内部还形成上下级组织之间的委托代理关系。在委托代理关系中，信息不对称可能造成委托代理问题，最终损害企业价值。例如，由于缺乏对交易信息的掌握，集团企业总部税务管理部门可能无法准确判断项目部税务管理人员上报的涉税事项，从而产生税务风险。

税制是重要的公司治理机制(Desai et al.，2007；Dyck and Zingales 2004；郑志刚，2007)。近十多年来，税制改革、税规变化对缓解信息不对称和委托代理问题的作用及作用机理受到众多研究者的关注(Desai et al.，2007；曾亚敏和张俊生，2009；郑志刚，2007)。研究认为，税收征管部门通过征税获得类似于股东的现金流权，实质上成为企业最大的小股东，对企业产生治理监督作用(Naritomi，2019；Desai et al.，2007)。税收政策的建立健全及税收征管促使企业合规化，加大了对企业的监督力度(范子英和田彬彬，2013)。以我国“金税工程”为例，在“金税工程”尤其是“金税三期”信息平台下，税收征管的信息化程度显著提升。中国税务部门构建的“金税三期”工程通过统一的技术基础平台，各级税务部门可收集到涉税企业所有税种在所有纳税环节的税务信息，并实现数据交叉审核和流程监控。也就是说，税务部门通过大数据和云计算可以记录企业的投资、生产、分配和消费行为，并实现跨地区、跨行业跟踪。“金税三期”还打通银行、工商、税务、公安等多个信息平台。因此，国家层面的税制改革有利于严格税收征管工作，改善税收征纳环境，修正企业的纳税行为，这种外部治理也将倒逼企业改善内部治理（毛德凤和刘华，2015）。

（二） 财务共享与税务共享研究

随着互联网技术的发展，共享经济得到快速推广。共享服务中心作为共享服务的具体载体在企业的生产、采购、财务、IT等领域发挥着巨大作用。财务共享是企业实现财务集中管理的一种形式。企业利用信息技术实现资源的归集，通过将大量重复性工作集中并进行流程再造，对财务资源进行统一的规范的数字化处理，有效解决了大企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题（武靖等，2017），减少对一般劳动力的需求，提供更专业化的服务，降低公司技术费用（王荭和李桂芳，2004），从而实现规模经济（Johnson，2012），提升组织管理能力（张瑞军等，2010）。据研究调查，欧洲已经建立财务共享中心的跨国公司财务运作成本平均下降30%，财务共享中心的建立在提升财务工作效率方面具有实质性效力。此外，标准化的流程处理也加强了企业的风险控制，帮助总部实现集团企业财务工作协调管理（武靖等，2017）。

税务共享服务中心则是为适应当前形势，对财务共享服务中心的优化延伸（赵金梅，2018）。税务共享是根据专业的税务知识，把原本分散的企业各业务单元重复性、日常性、通用性、程式化的税务工作全部集中于一个部门进行标准化处理和流程再造（刘桂铭，2019），规范税务处理流程，提升工作效率，降低税务管理成本（武靖等，2017）。在税务共享模式下，集团建立“税+票+会计”一体化平台，下属企业从计税、报税的机械化流程中解放出来，系统自动识别涉税业务属性并关联发票，各类单据之间相互联动，通过一体化的流程让交易信息、发票信息在集团内流通，提供集中发票管理、税金管理服务，减轻企业负担（赵金梅，2018）。在税务共享中心下，企业服务、信息、技术、知识得以进行高效共享和交流（姜伏辉，2019），实现税务机关、纳税人等有机结合的统一整体，消除信息传递的中间环节，实现资源配置的帕累托最优（赵金梅，2018）。通过税务信息化汇总处理，企业涉税业务流程更加透明化，集团对下属各单位税务风险管控由事后控制转变为全过程控制，事前预警、事中集合、事后对标，税务风险监控与预警能力增强。此外，涉税信息汇总处理有利于集团税务管理部门建立多种税务分析模型，分模块、分层级、分行业对各下属企业数据进行汇总、分析，增强总部协调与统筹能力（贾文军等，2019）。好的内部信息环境有利于抑制代理成本，提升企业税务管理效率。

（三）简要述评

从现有研究来看，税制提升公司治理的相关研究主要涉及税务部门的税收征管层面，较多关注宏观层面的税制改革。例如，增值税改革、金税三期受到较多的研究关注。在众多的公司治理机制中，税务部门对于公司税务管理而言是最为直接和重要的监督治理机制。税务部门利用执法权威等对公司税务发挥监督治理作用（Desai et al.，2007；Dyck and Zingales，2004）。被税务部门稽查和处罚是企业税务管理问题承担的直接成本（Allingham and Sandmo，1974）。同时，税务局因本身具有公权力，它对企业税务管理的监督、稽查甚至法律诉讼对其它企业具有示范、惩戒作用（Kubick et al.，2017）。

从现有研究来看，税制如何提升公司治理在企业层面还是一个“黑箱”，我们需要深入到企业层面细致探究企业层面的税务管控如何实现对公司治理的提升作用。现有公司治理的研究仍将公司治理定义为所有者或股东对公司经营者的一种监督与利益制衡机制，即通过公司股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的内部治理结构(李维安，2019)。科层组织上下级之间的代理问题及由此产生的公司治理需求未受到足够的重视。从公司税务管控改革视角对科层组织层面的公司治理问题进行研究，有助于从企业层面细致探究税务管控如何实现对公司治理的提升作用。因此，二航局集团企业税务集中共享式管控改革研究具有重要的理论意义和现实指导作用。

三、现有税务管理模式分析

我们将国内企业现有税务管理模式归纳为两种，传统分散式和部分职能集中式。

（一）传统分散式

传统分散式是指将税务职能分散至各级纳税组织的税务管理模式。传统分散式下，税务管理机构设置方面，集团企业下各级纳税组织往往分别设置税务管理机构、配备税务管理人员；税务管理制度建设方面，一般较少建立内部税务管理制度或流程，侧重于国家或地方税收政策地执行，或虽然公司出台了少部分税务管理制度，但是制度之间没有形成完整的体系；税务智能化手段运用方面，企业对税务信息化重视程度较低，税务机关的涉税信息不对称，税务信息化水平大大弱于税务机关，税务信息化处于被动局面，智能化手段基本未得到运用，企业内部没有专门针对税务管理建立信息系统；税务职能运行方面，各纳税组织履行以税务相关会计处理、税务申报、发票管理等税务合规处理及税收关系维护职能为主，税务咨询与研究、税务筹划往往以“点”方式进行，未形成系统“面”，税务事前策划、分析、事中管控职能发挥较少。见图2。

图2 传统分散式的税务管理流程图

分级分散化税务管理的优点是税务管理灵活性强。因税务政策更新较快，各地执行标准不统一，且部分地方税费还存在缴纳标准及缴纳税率不同等情况，分散式税务管理模式下，由公司总部统筹税务管理方向、原则与基本要求，下级纳税组织因地制宜贯彻，有利于各层级税务人员充分发挥主观能动性，便于各级税务人员做到从实际出发，具体问题具体分析，也有利于加强与当地组织的税企沟通协调。

分级分散化税务管理的缺点有：

1.税务管理手段不智能。传统税务管理模式下，没有建立税务信息化管控系统，多采用人工算税、手动管票模式，票据管理主要依靠线下传递、人工机械核对，影响工作效率和质量。无法适应税务局税收征管背景的需要，开展税务管理工作以人工审核发票、人工申报纳税为主，税务管理人员在操作层面容易出现人为错误，主要依靠人工统计数据，大型集团企业业务涉及的发票量大，很多涉税工作依靠手工登记台账，税务管理信息化手段没有充分实现，影响了税务工作的效率。

2.税务信息整合难度大。建筑企业纳税组织较多且地理位置较为分散，传统分散式税务管理模式下，总公司与下属纳税组织之间的税务信息传递往往是通过税务人员手工统计，降低了总部与各纳税层级的税务信息集成度与涉税信息共享度，使得总部管理层无法及时高效地从企业整体掌握税收状况，不利于总部税务决策。此外，由于纳税组织数量繁多、业务复杂，单纯的人工统计只能展现出某个时段的税收结果，对于地区性的差别以及整体性的筹划都不能提供直观有效的数据，信息整合难度较大。

3.税务管理架构不合理。传统模式下，公司各层级分别设置税务管理机构或配备税务管理人员，但各层级之间未形成严谨、有效的税务垂直管理关系，税务管理资源分散，未形成统筹管理合力，而税务优化或筹划方案的设计和实施通常需要多家，甚至是不同层级的纳税组织配合才能完成，分散式管理一定程度上制约了税务筹划方案实施的有效性和及时性。

4.税务风险管理模式落后。流程规范是税务管理的根本，分散式税务管理企业由于业务量大、人员变动频繁、业务经办流程和业务审批流程较长等特点，使得税务管理流程节点较多，易体现为流水化作业。其次，流程的设计考虑较多是基于局部出发，缺乏企业整体把控风险、纳税筹划，难以在实处做好税务管理，易出现涉税风险。此外，对于日常经营活动风险的管理、跟踪、监督不到位，无法做到实时监控税务风险及整体的高效防范。应对税务风险时往往是被动、临时、应急的，这种税务管理模式对于税务风险的披露较少，往往是亡羊补牢。

（二）部分职能集中式

部分职能集中式是指将税务相关会计处理、税务申报、发票管理等税务合规处理工作纳入财务共享中心集中共享，将税务风险管理、税务优化和筹划等职能仍保留在各纳税组织的税务管理模式。部分职能集中式下，税务管理机构设置方面，财务共享中心设置税务合规管理岗位负责税务申报及发票集中管理，各纳税组织配备税务管理人员负责税务筹划、分析及风险管控等；税务管理制度建设方面，由于纳税申报、发票管理进行了集中、跨部门，为便于纳税申报、发票管理流程化与标准化，往往建立了相应管理制度，但仍未形成税务管理制度体系；税务智能化手段运用方面，往往在会计核算系统基础上建立了简单的发票管理系统，系统自动化程度相对较低且多为“办税式”、而非“管控式”，只能依靠信息系统更多完成合规基础工作，未充分考虑业财资税对接、税务大数据运用、税务风险实时预警等；税务职能运行方面，财务共享中心负责集中履行各纳税组织税务会计处理、税务申报、发票管理等税务合规处理职能，税务风险管理、税务优化和筹划等职能仍由纳税组织财务部门履行。见图3。

图3 部分集中式的税务管理流程图

部分集中式税务管理模式的优点在于税务合规管理质量和效率得以提升。通过税务合规管理职能的集中和共享，并通过搭建发票管理信息系统，发票管理流程得到固化，税务申报及时性和数据准确性得到提升，能实现税务合规操作流程的统一，大大降低因收受不合规发票、申报错误、缴税滞后等造成的税务合规风险。

部分集中式税务管理模式缺点：

1.管理和沟通成本增加。税务筹划与税务合规管理密切相关，税务合规管理是税务筹划开展的基础。部分职能集中模式下，税务合规和税务筹划职能分属两个不同的管理机构，两个机构税务管理职能职责交叉点多，当职责边界划分不清时，内部沟通工作量和难度增加，当两个机构税务人员沟通不畅时，导致各项税收优惠政策申请和税务筹划实施的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

2.税务风险敏感性降低。外部税务风险往往存在于税务登记、发票及纳税申报等税务合规工作中，当税务合规职能、税务风险管理职能不能共享时，税务风险管理人员对于税务风险的敏感性会降低，税务合规管理人员未能有效识别或未及时将识别的风险告知税务风险人员时，很可能会加大企业税务风险。

3.不利于税务资源集中。税务工作专业性极强，在部分职能集中模式下，财务共享中心和各纳税单位均设置了税务管理相关岗位、配备税务人员，既需要集中配备税务人员从事税务合规管理，又需要在各单位分散配备税务人员从事税务风险和筹划管理，较传统分散模式下可能需要配置更多税务人员，不利于税务管理资源集中。

四、二航局税务管理模式改革创新实践

（一）创新建立税务集中共享式管控模式

为克服二航局现有传统分散税务管理模式弊端，避免部分集中式税务管理模式的缺点，二航局采用了一种全新的税务管理模式，即完全集中共享式的税务管理模式。完全集中式，是指在部分职能集中式的基础上，将除属地化税务管理职能外，税务合规管理、税务风险管理及税务优化和筹划职能均在一个税务管理机构进行集中的模式，是部分职能集中式的拓展和延伸。

完全集中共享税务管控模式具备以下优势：

1.有利于集中税务管理资源。完全集中模式下，企业内部税务管理专业人员进行集中配备，可将原来传统税务管理模式下各税务组织重复设置的从事发票、申报等税务合规管理的人员进行释放，税务管理资源得到有效集中，能更有效地发挥税务专业团队力量，同时也有利于税务人才的培养和成长，进一步强化税务管理力量。

2.有利于畅通税务信息渠道。完全集中模式下，税务职能集中履行机构可以与一线单位、部门进行更加直接的沟通和指导，使得企业各级管理层之间更加纵向贯通、中间信息传递环节减少，税务信息资源的传递更加有效。此外，各级管理层之间的税务信息会通过税务信息系统，在税务职能集中履行机构层面进行交互和汇总，有利于税务职能集中履行机构对税务信息的掌握，提高集团层面整体税务管控水平。

3.有利于推动税务合规管理标准化。完全集中模式下，税务管理职能集中履行机构和税务信息化系统具有唯一性，有利于固化税务管理制度，更好地传达税务政策、制度和管理要求，增强税务政策和制度执行力，推动税务管理流程标准化。

4.有利于强化税务事前管控和策划。完全集中模式下，可以利用税务信息化手段拓展税务系统数据源，与业务系统打通壁垒建立接口，通过在业务系统引入税务数据源方式将税务从事中、事后管理推动到事前管理。并利用信息化的大数据分析，以企业整体为税务策划的最终受益者，而不是以各分子公司为抓手，以整体效益最大化替代片面效益。此外，实现企业在同一地区税收信息共享，以地区为单位的税务策划能力进一步提升。

5.有利于加强税务风险管控。完全集中模式下，纳税申报税种、时间等各种预警指标由税务管理职能集中履行机构统一设置，发票管理与税务机关系统互联对接，最大限度防止滞后申报风险以及开、收虚假发票的风险。面临外部税务检查时，税务管理职能集中履行机构可出具更加专业、合理的风险处置方案，进一步加强企业税务风险防控和应对。

通过创新税务管理模式，建立税务管理中心，二航局开创了集中共享式的税务管理模式，推行一级税务管理机构服务于三级组织。

（二）税务集中共享式管控改革的创新成果

1.创建精简高效的税务集中共享管理机构与平台。为满足完全集中税务管理模式的运行，在税务管理机构创新方面，二航局采用了设置单一、集中、共享税务管控平台的方式，在公司总部设立税务管理中心，下属各级纳税组织不再设置税务管理专职岗位、配备专职税务人员。税务管理中心从定位上看，既是税务运营服务机构、税务职能集中履行机构和内部税务研究机构，又是内部税务咨询服务平台、内部税务筹划提供平台和穿透式税务风险管控平台。

在岗位设置上，二航局税务管理中心既突出分税种研究筹划和分税种专业化人才培养，按重点税种分设岗位，充分体现税务价值创造；又统筹兼顾公司战略重点，针对投融资、国际业务等重难点业务专设岗位，全面支撑公司投融资业务及国际业务发展。同时，为满足税务管理中心日常运营服务与税务风险管控需求，设置税务合规岗位，为各纳税组织提供高效、专业的税务咨询服务和税务合规管理。

2.优化税务职能运行机制。为有效发挥税务管理职能，提升税务管理价值创造，二航局通过制度固化、建立了三级管理组织全覆盖，以及事前、事中、事后全周期的税务职能运行机制。一是明确税务管理中心及纳税组织职能职责边界。税务管理中心模式下，各二级纳税单位和三级纳税工程项目是依法纳税的责任主体，其职责以属地办税及税企关系维护为主。税务管理中心负责集中履行二航局及所属分公司、事业部、全资子公司、控股子公司、投资项目公司等二级纳税单位的税务管理职责，并与三级纳税工程项目直接对接，主要职责以税收法规政策研究与运用、发票与申报集中管理、税务风险评估与管理、税务筹划、税务分析、税务咨询等为主。二是突出税务事前、事中、事后职能的全面发挥。税务管理中心集税务合规管理、税务风险管控、税务优化与筹划职能为一体，依托智能化税务系统，促使税务合规管理专业化、标准化程度迈上新台阶，税务风险管控可穿透至项目层，统筹税务筹划和深度税务策划将充分体现税务价值创造。事前可实现税务政策的实时研究与解读、深度参与涉税业务分析与筹划；事中可实时监控、预警税务风险，提供跨组织的税务咨询和服务；事后可借助税务大数据，开展深度税务分析，发现税务管理短板和问题，提升税务管理水平。

3.建立全流程、全税种的税务管理制度体系。二航局配套建立了全流程、全税种的税务管理制度体系，为税务管理集中改革提供了制度保障，以确保税务管理中心的有序运营和各项税务管理工作的有序开展。二航局税务管理制度涵盖税务登记、发票、申报、筹划、研究、咨询、风险等各项税务业务及企业所得税、增值税等各类税种的管理制度共计12项。

4.搭建功能模块全面适用的管控型税务管理系统。转变税务管理模式离不开信息系统的支持，税务智能化手段创新运用是二航局税务集中管理改革的技术基础和必要前提。为实现税务管理向智能化方向发展，把智能化管控手段运用与税务管理集中改革进行有机结合，二航局建立了全面、适用、完备的税务管理系统，涵盖税务管理全税种、全周期，共包括基础数据、税务登记管理、发票管理、增值税管理、企业所得税管理、个人所得税管理、小税种管理、税务统计与分析、税务风险管理、税务政策十大模块。运用“百旺云”金税发票接口、“神州云”一键申报接口、OCR扫描识别技术，构造了智能技术加速赋能的一站式税务操作系统。同时，在税务系统建设过程中，进一步加快了业财资税融合的步伐，实现了税务系统与核算系统、资金系统、商务系统、物资系统、人资系统等系统之间的紧密对接，商务、物资、报销等系统直接作为发票登记入口，直接提取全票面信息并进行验真、查重，避免了多点登陆系统、多次录入发票信息，大大提升了各业务部门系统使用体验；税务系统与人资系统相互联动，专项附加扣除信息、个税计算直接推送人资，大幅减少了人为信息录入、核对工作量；税务系统发票开具后自动推送销项税额核算确认，进项税额核算后，会计系统与税务系统数据自动交互对接，有效减少税务与会计数据差异。税务系统与业务系统之间的有效对接，打破了“烟囱式”的信息架构，打破了资源孤岛和信息孤岛，各个系统之间互通有无、紧密相连，实现信息资源的相互共享。

（三）税务集中共享式管控改革的改革成效

1.税务运营成本有效节约。二航局建立税务管理中心后，由于各分子公司无需配备专职税务管理人员，减少了专职税务管理人员26名，兼职税务人员42名，大幅降低税务管理运营成本，同时释放了一批财务管理人力资源，充实各纳税单位财务管理力量。

2.税务合规质效大幅提升。第一，系统智能化处理，降低人为操作出错概率。将目前以非自动化、智能化税务管理模式转变为自动化、智能化的税务管理模式，通过智能化手段大幅度提升税务合规管理质量，降低发票错误率，通过OCR技术识别错误发票与假发票，减少进项税额认证抵扣等人为错误。第二，系统接口运用，提升税务合规效率。以增值税发票开具为例，在税务信息化系统上线之前，从项目部线下传递资料到线下资料人工审核、金税系统开出增值税发票一般需要10分钟时间，在税务信息化系统上线之后，一张发票最多仅需3分钟，一张发票开具时间预期缩短7分钟。此外发票认证接口、一键纳税申报接口大幅减少发票人工核对工作量及申报表数据填报量，税务合规时间大幅度缩短，大大提升了税务合规管理效率。第三，业务流程标准化，提升税务合规质量。在未建立税务管理中心之前，财务管理人员面临的一个问题是税务数据与账务处理数据未能实现一致，如果账务处理与纳税申报不能实现统一，则对后续税务的统计分析、纳税筹划等工作无法顺利开展，税务增值工作大打折扣，通过利用智能税务信息化手段，将税务系统作为发票、纳税、计提等税务业务的“唯一出口”，发票开具后自动推送销项核算，进项税额账务处理后开始发票的认证抵扣工作，转出数据直接推送核算等，纳税申报与账务处理数据可保持一致，使得税务信息更加对称准确，利于企业做出正确决策。

3.税务价值创造充分凸显。税务管理中心在设置岗位职能时，将税务研究与策划职责作为各岗位工作的重要组成部分，且税务合规管理线上自动化后，税务人员将更多精力用于税务研究与策划，更好地发挥税务研究与策划职能。税务大数据的运用有助于税务人员诊断问题，集中化、分业务、分税种的管理模式有助于以战略性思维与眼光全局考虑经营业务活动，从集团层面开展更加实际、全面的税务筹划和优化活动，进一步提升税务价值创造。

4.税务风险管控更加深入。通过运用智能化手段强化税务事前风险管理，通过穿透至项目层面的税务风险管控，按项目进行未申报预警、未转出预警、滞纳金及罚款预警等实时预警，使得不交税、多缴税、少缴税、申报错误、虚假发票、非正常户等税务日常风险得到深入管控。在面对外部稽查税务风险时，集中模式下税务管理人员对外部税务风险的相关信息更能及时获取，并从更专业的角度做出回复和解释，能更有效掌握和处理外部风险。

5.税务人才培养持续强化。税务管理中心人员选拔条件严格，既要具备相关执业资格，又要具备相应岗位工作经验，且集中模式下，税务管理中心人员进行集中培养，开展的税务管理工作既需从全局层面统筹管理又穿透至项目层面，面对的类型业务更广、业务人员更多，每个人对自己所负责的税种与业务模块能达到掌握与精通的程度，税务管理中心人员的业务能力和沟通协调能力等均得到最大提升，将有利于培养一支专业能力强、综合素质高的税务人才队伍。

（四）税务集中共享式管控改革的创新贡献

1.在理论贡献层面

第一，专题研究税务管理模式，不仅从税务视角丰富和拓展了财务共享研究，也填补了大型集团企业税务管理模式研究领域的空白。通过文献梳理发现，目前研究财务共享中心建设的专家与学者较多，对税务共享中心研究较少，尤其是税务管理模式研究几乎属于空白领域，在此次创新实践过程中，二航局以独特视角，将大型集团企业税务管理模式研究作为切入点，对税务管理模式进行了分类和评价，通过研究找到了自身适用的税务管理模式，为二航局税务管理模式改革打下了坚实的理论基础。同时，填补了税务管理模式研究领域空白。

第二，深入细致的从企业视角揭示了税制促进公司治理的具体实现机制。中交二航局这一税控模式的运转有利于缓解科层组织内部上下级之间的信息不对称和委托代理问题，提升税务管理效率，不仅降低企业涉税风险，也从税务共享维度优化企业财务管理，提升公司治理。现有关于税制促进公司治理的研究停留在宏观税制研究方面，中交二航局税务集中共享式管控模式研究打开了税制与科层组织内部治理研究的黑箱，丰富和拓展税制的公司治理效应研究。

2.在实践创新层面

第一，探索建立税务共享组织，创立了中交集团内首个集中式税务共享中心。一流的企业需要一流的管理模式，转变税务管理模式是大势所趋。中交二航局正处于深化改革进程当中，作为中交集团首家探索税务管理改革的单位，二航局从大型建筑集团企业特点出发，将税务管理改革融入企业战略发展和财务组织职能改革创新，在理论基础和技术条件完备的基础上，创立了中交集团内首个共享型税务管理中心。

第二，充分运用智能及“云”技术，实现了企业内外部税务信息资源互联共享。在互联网和大数据时代，企业管理的创新发展必然要借助前沿信息技术，二航局在此次税务管理创新过程中，大胆应用最新智能及“云”技术，为用户带来了一站式、全自动的良好体验，极大地提升了企业税务管理智能化水平，实现了与外部税务机关数据的互联、对接和共享。

第三，高度集成业财资税系统，打破了企业业务、财务、资金、税务信息交互壁垒。业财融合最重要的一个方面就是实现业务与财务信息的对接和连通，其实现的有效方式是业务、财务系统对接，二航局以此次税务管理改革创新为契机，进一步倒逼业务财务系统对接，加快了业财资税对接步伐，打破了企业业务、财务、资金、税务信息交互壁垒，迈出了业财数据同源、互连互通的重要一步。

五、应用推广与总结

（一）应用推广

哈耶克于1945年发表的经典论文《知识在社会中的运用》中提出：“决策权必须与知识分布相匹配，把决策权赋予拥有知识（信息）的人才会使决策更科学，更有效率。”税务信息共享平台的建立旨在加强税务管理质量，提高税务决策效率，结合芮明杰和陈守明（1999）的研究结论有助于我们厘清税务共享管理模式在不同组织结构或不同业务中的可推广性。

芮明杰和陈守明（1999）通过构建企业组织决策权最优分配的分析框架，提出了企业组织权力结构的内在驱动因素。他们指出企业组织内集、分权的选择过程就是代理成本和信息成本的权衡过程。如果改进知识（信息）传递技术使得专门知识有效地从较低层次向上传送更加容易时，企业就会趋向集权化。应用于税务管控领域，如果税务共享管理模式的应用能够将涉税业务信息精确、高效上传至集团总部，让总部发挥统揽全局的优势从而提高公司效益时，这一模式就是可推广的。

1.组织结构方面

国内企业的组织结构类型以直线职能型、事业部型（子公司）为主，包括以事业部为单位开展业务，同时又接受集团职能部门指导、监督或直接指挥的矩阵型组织结构（张文魁，2003）。直线智能型组织结构是在直线制组织统一指挥的基础上设置了相关职能部门，这些职能部门为直线部门服务（沈秀菊，2007）。这种组织结构以工作范围作为部门划分的依据，并且管理职权集中于公司上层，由上层领导直接控制，属于典型的集权式组织结构。在这种集权式组织结构下，决策与控制层与业务操作层之间形成割离，信息传递路线长，容易出现信息不对称导致的道德风险问题。因此，此类集权式组织结构适合引入共享管理中心对下属部门财务税务领域进行统一、集中管控，涉税信息直接通过集成化系统以标准形式传输至上层，以供决策层迅速、准确地做出决策，并以规范化的形式通过系统直接在每个涉税业务步骤中实行，规避了集权制组织结构信息传达慢、反应能力低的缺陷，也解决了基层涉税业务人员与管理层之间信息不对称的问题。

事业部型组织则是由集团最高决策层集中决策，各事业部（子公司）分散经营，在集团内各事业部间分权，最高决策层拥有整体决策权。以二航局集团为代表的众多传统行业大型集团公司采用的就是事业部型组织结构。事业部结构的缺陷在于集团内部缺乏沟通（魏巍，2009），不同事业部之间的制度规范统一度不足，特别是在各子公司和分支结构的实际经营所在地与总部所在地分离的情况下，涉税业务复杂，地区税收制度存在差异，相同的经济事项在不同地域之间的税务处理可能不一致，而总部只能通过分支机构税务人员反馈数据进行的税务管理，可能无法准确判断税收的合理与合规性，税务信息传递质量直接影响集团税务管理质量。（喻捷，2019）集团最高决策层与各下级公司、部门间也存在信息不对称问题，总部税务管理团队难以对各下属单位作出合适的税务指导，以至税务风险累积。因此，在此类组织结构下，企业适合以集团为整体构建财税信息共享系统，规范会计处理、票据管理、纳税申报制度，整合集团内各单位税务信息，统一进行税收筹划以及风险管控，从而更加完善、高效地处理好各项税务工作。对于税务共享中心的建设，需要确保对中心财务的集中管控，防止出现财务管理权的转移和分散问题（刘桂铭，2019）。

相比于直线职能型的完全集权和事业部与矩阵式的部分分权，近十年发展起来的网络型组织结构是一种完全分权的组织结构，该类企业组织架构扁平，将某些职能活动外包出去，只掌握核心技术和流程，保证企业的灵活性，是市场化、信息化手段联系起来的一种横向型组织机构。互联网企业大多为网络型组织结构。在分权式组织结构下，在遵从统一内部规则的前提下，彼此之间展开激烈竞争，妥协程度低，因此，企业难以对于网络内组织机构实施集中管控，共享税务中心的设立存在困难。而扁平化的组织结构使得所有员工都能接触到充分的信息，所有员工都构成决策体系的一部分，集权式组织结构下的信息传递问题和信息不对称问题极小，税务集中共享管控所带来的决策效果和效率的提升也不大。

2.企业信息环境方面

财务与税务共享的概念是随着云计算和大数据的迅猛发展应运而生的，构建有效的税务共享中心与集团内财务共享中心的广泛推行息息相关，财务与业务信息在系统内流通与汇集，并最终通过税务共享中心进行统筹管理、筹划优化与风险控制。这依赖于企业集团内信息技术的普及与不断优化，是一个系统性的、周期性长的工程（蒲彦池，2020）。因此，在建立税务共享中心前，需要对企业当前信息环境形式作出判断。信息环境薄弱的单位，比如部分中小型企业或行政事业单位，构建财税共享中心的难度较大（贾敏，2020）。

尽管学者普遍认为行政单位推行共享机制是未来发展趋势，行政事业单位应当通过推行共享服务规范财务管理系统、财务共享信息系统等（李佳琳和邱卫林，2019），并通过建立政府部门的财务共享中心解决事业单位管理效率底、管理风险大的问题（连国萍，2020）。但考虑到我国行政事业单位信息环境普遍较为薄弱，建设高度依赖于信息技术的共享中心实施较为困难。

此外，建立财税共享中心工程量大，周期较长，需要持续的检测、更新与优化，对于技术人员的专业素质要求较高。部分中小企业缺乏相关专业人才，对于财税共享中心的建设也会存在限制。

3.产品类型方面

税务共享中心汇总集团内各单位税务信息，进行统筹规划与风险控制。其目的在于通过系统化、集中化的分析降低税务管理总成本，使得企业内税务管控在不同部门、不同地域、不同产品线之间达成统一，提高企业效率，降低税收风险。

然而，对于产品差异性较大的集团企业，集团内各子公司（或事业部）业务内容、计税模式、税务管理方向等方面均存在较大差异，各级单位管理系统中的数据标准不一致，系统间接口不统一，兼容性差（贾敏，2020）。如果采用集中共享模式进行税务管控，系统集成的数据不具备统一归集处理标准，税务管理部门依然需要分产品进行税务管控及筹划，与各纳税单位单独进行税收筹划与风险管理相比区别不大，税制改革的实际效益不高，因此在产品类型差异过大的企业集团内不具备可推广性。

（二）总结

二航局通过践行税务管理创新与改革，取得了“四项”创新、“五大”成效。然而仍存在一些不足，主要在于对税务管理模式理论研究的深度有待提高，可借鉴国内大型集团企业税务管理模式的建设经验与案例借鉴不多，未来预期效益还有待税务管理中心长期运营后的实践检验。

随着信息化技术的不断发展以及在实践当中的不断应用，转变税务管理模式势不可挡，成为税务管理发展方向的主旋律。期待更多研究学者与企业管理者开展对转变税务管理模式的研究，期待更多企业探索建立税务共享平台，提供更多案例参考并以此指导更多的企业转变税务管理模式，为“价值创造性”税务管理组织理论与实践的发展提供更多可借鉴的方法和经验。