学校绩效管理工作存在的问题及对策

吕京 北京宣武红旗业余大学

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础上的一种管理活动。具体地说，绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。

科学有效的绩效管理可以协调学校战略目标、合理安排资源配置、促进教职工的职业发展、增强学校核心竞争力，对于学校的发展有重要的现实意义。目前，绩效管理在各级各类学校中的应用力度还相对有限，学校也面临着一些亟待解决的难题。文章主要研究现阶段学校绩效管理工作存在的问题，并探讨相应的解决方案，从而使学校步入良性发展的轨道，提升学校教育的内涵和质量，更好地满足社会对学校人才培养的要求。

一、学校绩效管理存在的主要问题

（一）思想上对绩效管理的认识不足

绩效管理的概念源于国外，最早应用于企业，理论的本土化研究尚未健全。目前，绩效管理在教育行业的研究和应用更是任重道远。很多人还没有对绩效管理这个西方管理界的“舶来品”引起足够的重视，除了未能意识到绩效管理在学校发展中发挥的重要作用外，人们还存在一些概念上的误区。学校教职工对于绩效管理的认识停留在表面，只认知局部，然后再“囫囵吞枣”式笼统地接受。

1.忽视绩效管理的重要性，开展工作囿于表象

绩效管理的理念对于学校的影响不够深入，学校的教职工乃至管理人员普遍对绩效管理认识不足。由于人们普遍忽视绩效管理的重要性，学校绩效管理工作逐渐流于形式，开展工作不能细化落实，这样浮于表面的管理无法改善学校实质性的工作，不可能取得显著成效。

绩效管理对于促进学校可持续性发展有着至关重要的作用，科学的绩效管理能够最大程度地激发教职工的积极性，发挥其主观能动性，实现个人和学校的共同发展，形成互相促进、互相提升的良性循环。学校中高层管理人员如果仍旧不研究绩效管理的理论，不对其引起足够的重视，绩效管理的实施将永远停留在书面和口头上，并不能真正提高组织的总体实力和促进学校的健康发展。

2.管理者和教职工普遍存在认识误区，混淆绩效管理与绩效考核

目前，学校的管理观念相对陈旧，即使已经引入绩效管理，仍旧承袭曾经的经验化管理模式。学校的教职工和管理人员对绩效管理普遍缺乏科学的认识，片面地把绩效考核当成了绩效管理，简单地以年度考核代替管理全过程。实际上，绩效管理和绩效考核在基本概念上截然不同，在实际操作上更是大相径庭。

绩效管理是一种提高组织绩效、挖掘个人潜能、开发团队精神、使组织不断获得成功的具有战略意义和整合意义的管理方法。绩效管理作为一个完整的系统，贯穿于学校各项教育教学活动的始终。而绩效考核仅仅是管理系统中不可或缺的一个枢纽环节，它是绩效管理凭借的方式和手段，以结果为导向，是教职工终结性评价的体现，侧重于对绩效目标完成情况的评估。学校历年来实行的学年绩效考核无法等同于绩效管理，这种在管理上存在的认识偏差不但影响绩效成绩，而且不利于新时代教育教学的改革和发展。

（二）缺乏绩效沟通和反馈体系

绩效沟通是确保绩效管理能够真正发挥作用的关键要素，它贯穿于学校绩效管理全过程，是绩效管理体系的灵魂。目前，学校管理环节绩效沟通不足，主要原因是学校领导和教职工缺乏沟通意识，甚至没有积极地看待绩效沟通。绩效反馈作为沟通最主要的形式，在学校绩效管理过程中应该是必不可少的，而事实是多数学校都无法保障绩效反馈面谈的有效推行。

1.多数学校沟通意识淡薄，缺乏持续的双向沟通

绩效管理应在学校领导和教职工之间构架起能够持续双向沟通的桥梁。然而，大多数学校的管理却往往忽视了沟通的重要性和必要性。欠缺绩效沟通意识不利于学校绩效管理的良性循环，遏制了绩效管理的有效实施。

多数学校普遍缺乏必要的绩效沟通，尤其缺乏持续的双向沟通。目前，学校往往是“自上而下”的单向管理，学校领导任何单方面的决定都会打击全体教职工的工作积极性，甚至使教职工滋生抵触情绪，而学校管理者也无法得到教职工对学校发展所提出的意见和建议。控制并不是管理的目的，学校欠缺双向交流的绩效管理，仅以单向沟通的方式不利于学校的管理工作。

2.绩效考核结果没有得到正确的反馈

多数学校在绩效考核中，往往只关注考核过程，却忽视了考核结果的全面反馈和应用。绩效考核的结果仅仅作为学校评优工作等级评定和奖金发放的依据，却没有真正发挥其引导、改进、激励的作用。学校忽视了绩效管理内涵的构建，既不利于促进教职工的个人成长，也无法促进组织绩效的提高。

很多学校的考核工作仅停留在考核本身，并没有对考核结果进行客观分析和反馈，最终的考核结果仅仅以一个简单的分数告知教职工。然而，这样的分数却不能体现教职工在工作过程中存在的问题和产生问题的原因，已经应采取什么方法进行改进等，如此一来，教职工可能把问题一直带到下一个考核周期。同时，分数也不能反映教职工的优点，肯定其已取得的成绩，因此个人潜能得不到重视和开发。换言之，学校领导和普通教职工未达到信息对等，教职工不能够清晰地认识自身的长处和不足，影响个人绩效的提高。

二、学校改进绩效管理工作的对策

（一）培育校园绩效文化，树立正确的绩效管理理念

学校教职工对绩效管理工作持可有可无、与己无关的态度，是因为他们没有对绩效管理引起足够重视。从组织的层面思考，实际上是由于学校缺乏与绩效管理相匹配的校园文化。所以学校管理层一方面要营造以追求高绩效为核心的组织价值观，另一方面要纠正教职工的认识偏差。

1.提高重视，普及绩效管理文化

学校领导要明确绩效管理是组织中领导者的首要职责，是对组织为达成目标所做努力的系统性整合。管理层能够正确认知自身职责后，要带领全体教职工打造学校的绩效精神文化。在绩效管理施行的过程中，必须做到上至学校管理者，下至基层教职工，都能够形成共识，共同努力，提高绩效。只有全体教职工都做到端正对绩效管理的认识，才能营造良好的学校绩效文化氛围，促进学校的稳定发展。

绩效管理的顺利实施离不开校园绩效文化，将绩效管理系统和高绩效校园文化相融合是学校面临的首要任务。学校可以通过在全校范围内的广泛宣传，自上而下地普及绩效管理的理念、意义及方法，使全体教职工深刻认识到绩效管理的重要性，强化自觉参与绩效管理的意识。绩效管理，文化先行，加快构建学校和教职工相互促进、共同提高的绩效管理文化，是实施绩效管理工作的先决条件。

2.转变错误观念，塑造正确的绩效管理理念

学校管理人员及教职工只有从思想上转变将绩效考核等同于绩效管理这种以偏概全的观念，才能确保绩效管理工作的有效运行。因此，学校要帮助全体教职工牢固树立绩效观念，将绩效管理的价值导向贯穿管理活动的全过程。

学校要注重绩效管理理论的学习，积极开展相关的学习培训和宣传宣讲教育活动，致力于提升广大教职工的绩效管理知识和技能。首先，作为学校领导者要具备一定的绩效管理专业理论知识，能够洞悉学校绩效管理系统的问题，同时要注重提升自身的组织、协调和沟通能力。其次，学校要组织人力资源管理人员和绩效管理工作的相关负责人进行集中培训，确保他们掌握实践操作方法与管理技巧。最后，学校要帮助全体教职工走出认识误区，真正理解绩效管理全过程，消除疑虑，深化认识，转变以往错误的观念，树立正确的绩效价值观。

（二）要在沟通和反馈过程中深化绩效持续改进思想

绩效管理包括组织对职工进行管理的全部活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重职工成功达成组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及职工能力的提高。因此，绩效沟通在绩效管理的各个环节中都发挥着至关重要的作用，并且沟通应该是持续且双向的。作为评价主体的管理者，要本着“以人为本”的原则，欢迎并鼓励教职工们进行沟通。而每一名教职工都是组织绩效的践行者，也要强化自己的责任意识，在尊重与信任的前提下能够积极主动地与管理人员进行交流。同时，管理者要及时对教职工的绩效表现进行反馈，不仅要公正评价教职工的过往表现，更要着眼于其未来的职业发展和个人成长。学校应设立畅通的沟通渠道，给予教职工引导与帮助，有针对性地提供绩效改进和优化策略，全面提升教职工的综合素质，强化教职工职业使命感。通过良好的绩效反馈机制，学校管理人员与教职工能够更好地达成共识、形成合力。

1.强化持续双向绩效沟通

持续双向绩效沟通，是指学校管理者和教职工在相互配合开展工作的进程中，双方能够持续保持平等、开放的交流，对绩效相关信息进行分享，这是一个动态的过程。持续双向绩效沟通是绩效管理得以有效实施的基本条件，能够使学校上下级间由于信息不畅而产生的冲突和误解一扫而空，学校领导和教职工能够在一定层面上统一思想，从而使组织充满活力，增强学校内部凝聚力。学校要促进上下级形成充分信任、良好合作的关系，可以分为以下两个层面进行具体实施。

（1）从学校管理者层面出发的措施

学校管理者要努力营造全员参与绩效管理的氛围，创建全员共同商议、配合执行的校园管理机制。首先，管理人员要渗透学校全员参与的理念，动员不同工作范畴的教职工不同程度地参与学校绩效管理系统的设计过程。其次，学校领导要广开言路，充分听取教职工的意见和建议，特别是要让有思想、有态度的教职工参与到学校决策过程。对于有困惑和情绪的教职工，管理人员要及时进行心理疏导，并帮助教职工解决实际困难。最后，学校相关管理人员要对各项管理工作进行合理设计，并及时对管理信息在全校范围内进行公布。这样做的目的是使大家都能充分感受到学校是在科学有序地进行绩效管理工作，增强教职工对组织的认可和归属感。

（2）从教职工个人层面出发的措施

学校教职工要加强主人翁意识，激发工作热情，将绩效提升作为自己的责任使命。第一，教职工可以主动地向学校领导反映对学校绩效管理体系的观点及见解，尤其是据自己所观察或感受到的不合理的管理环节要及时全面地反馈给学校。第二，每一名教职工都应该充分认知自己岗位的职责，积极配合领导的工作部署，努力落实工作任务，自觉承担起相应的绩效责任。第三，在积极的工作环境中，教职工可以将个人成长与学校发展进行有机结合，激发其自我绩效管理的热情，合理制定个人绩效计划，切实做好执行和控制工作。

2.及时有效地进行绩效反馈和绩效改进

通过有效的绩效反馈，教职工可以清晰认知学校对自己的评价和期望，明确努力方向，全面提升自身素质，合理规划职业未来，确保考核结果发挥了应有的正向激励和逆向警示作用。同时，学校领导也能清楚知道全体教职工的真实表现和实际需求，从而能够有的放矢地开展绩效辅导工作，设定科学可行的绩效目标，对教职工进行正面引导和激励。绩效反馈使学校绩效持续改进，最终实现教职工个人进步与学校的可持续发展，而绩效管理也在这种持续的绩效改进思想中得以顺畅循环。

学校要加强对绩效考核结果的分析、反馈和应用。第一，学校要对考核结果进行全面分析，对每一名教职工给予准确的评价。第二，学校要以实事求是的态度，及时将考核结果反馈给教职工，考核资料要对本人全部公开。评价主体在肯定教职工成绩、挖掘潜力的同时，要指出其应该改进的问题，并予以具体分析，提供指导性的建议和措施，帮助教职工扬长避短、改进绩效。第三，学校管理层要努力畅通交流的渠道。教职工可以提出对于本次考核的评价和建议，而对于教职工的疑惑，学校要及时有效给予解答，对于有建设性的合理建议要予以采纳，从而帮助学校纠正评价中的偏差，共同探讨下一阶段绩效改进和提升的计划，推进学校绩效管理的顺利实施。