企业全面预算管理的问题与对策分析

文/杨会娟（河北源达信息技术股份有限公司）

近年来全面预算管理体系逐渐成熟，预算管理机制从最初的计划、协调、发展，转变为优化企业各环节管理体系的管理工具，能够为企业各项工作的管理提供支持，也成为了统筹企业各项管理工作的重要手段，在企业管理过程中的作用日益凸显。但是当前我国企业应用全面预算管理还不够成熟，还存在一定问题阻碍了企业全面预算管理体系的进一步开展，因此本文针对企业全面预算管理的工作进行研究。

一、相关概念

全面预算管理通过对企业内部各类资源的有效分配与控制，能够促使企业的各项经营活动更具有效率性。通过明确企业内部各层级人员的具体管理要求与管理职责，实现对企业各项资源的合理配置，并针对预算的偏差进行有效分析。企业的全面预算管理体系需要结合预算管理工作中存在的问题，明确预算管理的目的，从而促使企业预算更加符合企业的实际，帮助企业落实预算工作要求。首先，企业的全面预算要能够促使企业顺利推进战略规划，借助企业的预算管理机制，保障企业的战略规划及实施计划更加清晰，从而明确企业出资者、员工之间各层级人员的权责，确保权责对等，促使企业管理期间的规划顺利开展，合理配置各员工的工作任务。其次，全面预算管理机制能够对企业的各项管理工作进行优化，通过规章制度明确各层级人员的职责，解决传统管理模式下职责不清晰的问题。再次，在全面预算执行的过程中，需要对企业的经营活动进行动态分析，并分析企业在执行过程中存在的问题，提高企业对经营活动的监督力度，及时发现存在的问题，保障企业的预期目标顺利实现。最后，企业借助预算管理的考评机制对企业内部的全体员工开展考评，鼓励员工更加积极地参与到工作中，提高员工的工作效率，对于完成全面预算工作要求的员工予以奖励。

二、企业全面预算管理的问题

（一）预算目标短视

很多企业在预算编制时，预算目标以短期内的经济效益为主，忽略了企业的长期战略规划，当企业的短期经济效益与长期战略规划存在矛盾时，企业为了达成短期的经济效益可能违背战略规划的要求。部分企业虽然认识到预算要以战略为导向，但是不了解如何将战略分解为具体的预算目标。

（二）预算组织缺位

很多企业的预算管理工作都由财务部门开展，没有在企业内部设置完善的预算管理组织架构，缺乏对预算管理工作统一领导的权威机构。企业内部的各部门认为预算工作仅是财务部门的责任，不主动参与到其中，不利于落实全面预算全员参与的原则。

（三）预算编制粗糙

当前很多企业仅以增量预算的方法编制预算，仅在每年年末通过自上而下的方法下达预算指标，没有让企业的基层人员参与到预算编制的过程中，不利于提高预算编制的合理性。

（四）预算执行不严肃

预算执行是落实预算工作要求的环节，但是很多企业在预算执行过程中没有针对预算执行的情况进行定期分析，当预算目标无法顺利达成时随意对预算执行工作进行调整，导致预算的执行不严肃。

（五）预算考核方式不完善

大部分企业的预算考核指标过于单一，过于关注财务指标的考核，忽视了非财务维度指标的考核。由于考核工作存在一定的片面性，无法起到对全体成员有效的约束效果。

三、企业全面预算管理的对策分析

（一）预算目标与战略目标相结合

第一，加强企业的战略规划。企业的战略规划必须要切实可行，若企业的战略规划流于形式，就无法帮助企业预算工作顺利开展。因此企业在开展预算规划时，必须要树立良好的管理理念。通常而言，企业在制定战略时可以通过SWOT分析的方式，对企业内外部环境进行全面分析，防范战略成为一种口号的问题。企业不能画大饼，需要通过循序渐进的方式落实战略规划，为企业的各项工作提供支持。企业在通过SWOT分析的基础上，需要判断企业的核心竞争力以及未来的发展方向，对企业内部的资源进行有效整合，合理控制企业的成本费用，帮助企业发挥最大价值[1]。

第二，将战略目标细化为具体的经营计划，根据切实可行的经营计划梳理出阶段性预算目标，体现预算目标的导向性。首先，企业的预算目标必须要以战略为导向，以经营计划为基础进行分解，确保预算目标符合企业大的战略规划要求。企业需要动态分析企业的预算目标和战略目标是否有序衔接，在将企业的战略规划分解为经营计划、编制生成年度预算后，再进一步将年度预算分解为季度、月度预算，之后层层分解到具体的部门和员工。员工通过执行细化的预算目标，也能够帮助企业整体预算目标达成。其次，企业的预算目标要以生命周期为导向确定，企业在不同生命周期关注的侧重点有一定差异，预算目标也需要以生命周期为导向。在企业的初创期，更加注重对资金的筹集以及对资金收支的控制；在企业的成长期，更加注重对市场的拓展；在企业的成熟期，更加注重对企业管理流程的优化以及改善经营绩效。因此企业在分析预算目标时，需要结合企业所处的生命周期为导向进行合理的分析，明确企业生命周期的侧重点，从而结合企业的侧重点对企业的工作流程进行优化。

（二）健全预算管理组织

预算管理的组织结构是企业预算工作的基础，企业要落实相关组织架构的要求，促使企业的各层级人员主动参与到预算工作中，以确保企业的各环节工作有序衔接。

第一，合理安排各层级人员的岗位职责。首先，建立预算管理委员会。预算管理委员会负责预算管理的决策工作，由企业的总经理、各部门负责人参与到其中，负责审核预算制度、审批预算草案、批准预算调整、审核预算考核方案等方面的决策工作，并且应该定期召开会议分析预算工作中是否存在问题并提出改进意见，对预算进行整体的统筹规划。其次，设立预算管理办公室。企业的预算管理办公室作为预算的日常办事机构，负责起草预算制度，开展预算日常工作的汇总、上报、下达、控制、分析等工作，由财务部门主导，其他部门参与到其中。再次，明确各职能部门的工作。企业的各职能部门需要落实自身的归口工作任务，明确自身的工作分工与工作要求。企业需要结合各部门实际情况，对内部资源进行合理的配置，并对各归口管理部门的职能进行安排。在预算任务下达之后，需要确保各项工作都得到顺利执行。

第二，加强对企业内部全体员工的培训。对企业内部员工预算管理知识的培训有助于改进员工对预算知识的理解，防范员工对预算管理工作要求了解不细致而导致的问题，各部门分别设立预算管理员一名，以便及时整理对接预算执行中的问题和建议。企业要加强对预算管理相关知识的宣传，让员工了解预算管理工作的要求，促使员工掌握企业内外部的情况，并针对预算工作提出自身的见解，主动参与到预算管理的工作中。

（三）改进预算编制

第一，改进预算编制的方法。长期以来很多企业都仅按照增量预算的方法编制预算，增量预算可能会导致预算松弛的问题发生。为了保障企业的预算编制更加科学，企业需要综合应用不同的预算编制方法开展编制，合理应用固定预算、零基预算的方法进行编制。固定预算适用于企业的相关支出在一定范围内不会产生过大变动的物业费、水电费、人员基本薪酬等方面的支出；零基预算适用于容易受到外界影响的预算，包括广告费、差旅费、业务招待费等。

第二，规范预算编制流程。为了提高预算编制的合理性，企业在预算编制时需要通过上下结合的方法开展编制，上下结合的方式能够有效调动员工参与预算工作的积极性，促使企业的员工参与预算规划，使企业的预算更加符合企业的实际，结合企业的战略目标落实各层级人员的预算编制责任，让全体员工主动参与到预算编制的过程中。首先，企业在每年10月初需要根据下一年度的整体规划，结合企业的战略目标分析下一年度需要达成的年销售收入、利润率、成本控制水平等方面的要求，预算管理委员会将战略目标具体细化为经营计划，生成年度预算目标并进行分解，分析企业内部各成员预算工作要求。同时预算管理办公室需要出具预算指导文件，明确各部门预算编制的侧重点以及预算编制的数据源。其次，企业内部的各职能部门需要详细阅读预算指导文件，并在内部开展会议讨论下一年度的工作安排，结合上一年度预算执行工作中存在的问题总结经验教训。在实事求是基础上，结合自身工作情况和业务能力编制下一年度预算。企业各部门负责人需要分析预算的编制是否存在不合理之处，从而优化企业的预算管理机制，促使企业的成本管控更加符合企业的实际需求。部门负责人完成预算初审之后，需要将预算明细提交给企业的预算管理办公室汇总，预算管理办公室结合企业下一年度预算标准与工作安排，分析各部门的预算工作中是否存在重大不合理之处，若不存在重大不合理之处则提交企业预算管理委员会。再次，在11月中旬企业的预算管理委员会对预算草案进行全面分析，考虑企业资源安排情况、企业发展目标等方面因素的基础上，判断各部门提交的预算是否具有可操作性，分析是否可能产生预算松弛的问题，明确预算草案是否充分发挥了各部门的实力，并在此基础上下达各部门预算调整意见，由各部门修正自身的预算。通过反复协调形成最终的预算规划，以促使企业的预算工作和企业的发展目标相一致。

（四）强化全面预算执行与调整

第一，强化预算的执行机制。首先，企业需要完善预算的控制网络。预算管理体系的执行作为预算工作的重点，在预算执行的过程中需要加强控制。企业需要分析预算执行工作中的重点环节，针对重点环节重点监督。例如企业的投融资、采购、销售等方面的工作需要进行重点监督，防范重点指标发生差异的可能性。其次，企业需要落实各层级人员预算执行工作的具体责任，强调刚性执行的原则。企业员工在各项支出开展之前，需要分析预算的额度是否充足，若预算额度不充足则不能通过支出审批，只有经过了预算的调整程序之后才可以通过相关支出[2]。

第二，建立预算的跟踪反馈机制。首先，企业需要建立预算的跟踪机制。企业在预算执行的过程中，需要跟踪预算执行的情况。各部门需要分析当月的经营环境、工作安排，并分析以当前的工作计划继续开展工作可能造成的预算结果，并将预算结果和预算指标进行对比，如果预算指标可能无法顺利达成，就需要对预算指标进行修改与调整，结合企业预算工作偏差优化预算管理机制，及时解决预算工作中存在的问题。其次，企业需要按月度对预算进行分析，总结企业的预算工作情况。预算管理办公室在每月10日之前需要对各部门的预算执行情况进行收集，并通过分析形成预决算差异分析报告。预决算差异分析报告中需要明确各部门预算执行偏差产生的成因，并督促相关部门纠正预算偏差，以促使企业年度预算目标顺利达成[3]。

第三，改进预算的调整机制。预算调整是防范重大不可预见因素产生导致企业预算难以执行的方式。首先，企业需要规范预算调整。企业预算调整之前要明确具体的调整要求，企业需要严格规范预算调整的要求，只有当企业的经营范围、业务种类，或国家的宏观政策、经济发展等发生重大不可预见因素时才能对预算进行调整。其次，明确预算调整权限。为了兼顾预算管理的效率性和权威性，企业需要明确预算调整的权限，对于不涉及企业总体预算目标的预算调整，仅需要由企业的预算管理办公室审批，并由总经理审核之后就可以调整。对于涉及企业预算总体目标的调整或调整比例较大的，需要经过企业的预算管理委员会审议并通过董事会批准方可调整。

（五）以平衡计分卡开展考核

企业需要构建以平衡计分卡为原则的预算考评指标体系，平衡计分卡要求在可量化、系统化、可实现的原则下，结合企业四个维度指标，将不同层面的指标分解为具体可行的指标。首先，财务层面的指标追求企业股东价值最大化，考核企业是否达成了预期的盈利水平，需要考评企业的收入情况、成本控制情况等。财务层面指标也是其他层面指标达成的体现。其次，客户层面指标要求企业维护现有的客户群体，并开发新的客户群体，拓宽企业的市场，帮助企业在竞争日趋激烈的背景下提升客户满意度。主要考核企业的存量客户保持率、新客户开发率等指标。再次，内部流程维度主要分析企业内部的各项流程是否得到优化，判断企业是否有足够客户群体，分析企业内部管理的效率。最后，学习与成长层面要求企业加强对员工的培训，提高员工的专业素养，通过培养一批专业能力强的人才团队为企业创造价值。例如A企业在明确平衡计分卡考核思路的基础上，结合企业不同生命周期的侧重点明确了各类指标的侧重点，并通过德尔菲法确定了各生命周期指标权重，在此基础上实现对预算的考评（表1）。

表1 A企业不同时期预算考评指标表

四、结语

全面预算管理对企业有重要的意义，能够将企业的预算和企业未来战略相结合，帮助企业循序渐进地达成战略规划。全面预算管理的应用不仅是企业管理方法的转变，更是企业管理理念的变革。企业在未来发展过程中，需要认识到全面预算管理对企业发展的重要性，除了本文所探讨的相关理论之外，还需要结合企业的实际进一步改进预算管理体系，从而帮助企业实现健康发展的目标。