财务共享模式下业财融合的实现路径与优化方案

王诗丽 郑洪旺

（合肥工业大学 安徽合肥 230009）

随着市场化程度的不断提高，市场竞争日趋激烈，大数据、云计算等新技术的快速发展，给企业带来了新的机遇和挑战。在传统管理模式下，财务部门和业务部门相互分离，可能会造成部门间的信息壁垒，企业的价值运动和业务活动相互分离，无法为企业创造最大价值。而财务共享中心平台可以将企业内部的数据和信息汇总、处理、共享，实现信息及时有效的传递，因此，财务共享中心将会是一个非常好的途径以实现企业业务与财务的有效融合。

本文通过基于财务共享的业财融合模式研究，梳理一般企业通过财务共享实现信息化，进而实现业财融合的路径，为企业提供业财融合的理论基础。结合相关学者研究及目前业财融合的实施现状，整理出实现业财融合的一般性问题，最后，提出相应的建议，为企业有效开展业财融合、实现财务战略转型提供指导及借鉴。

1 文献综述

随着“大、智、移、云、物、区”等新技术的快速发展，信息化程度不断提高，通过财务共享实现业财融合的路径，在理论上有很多相关研究，同时还有企业通过财务共享实施业财融合的案例。郭永清(2017)认为，业财融合是业务部门与财务部门通过信息技术手段实现业务流、资金流、信息流等的及时共享，为实现价值最大化共同进行规划、决策、控制和评价的管理活动；王亚星，李心合(2020)认为，业财融合的目的是通过优化决策和控制机制有效防控风险，通过知识共享和监督机制确保决策科学化；李桂荣，李笑琪(2020)认为，业财融合是企业财务管理的发展方向，财务共享则是企业有效实现业财融合的重要平台基础和技术保障；崔瑜如，宋丹凤(2021)从企业内部管理需求及外部环境变化影响两方面分析建筑企业业财融合的原因，随后以某企业为例，从建立财务共享服务中心、调整财务组织架构、改造具体业务流程三个层面详细介绍建筑企业业财融合的实现途径；蒋盛煌(2022)以流程再造理论为基础，以财务共享中心助力企业业财融合战略转型为切入口，系统介绍了A企业财务共享中心从初步运行到中期改良，再到重塑再造的实践经验，并从理论高度提炼业财融合实践过程中存在的问题及应对策略。

由此可见，学者们对通过财务共享中心实现业财融合的路径进行了大量研究。但根据相关研究和企业实践可知，该模式在实践过程中还存在一定的问题。而本文的主要工作是通过梳理财务共享实现业财融合的一般路径，为想要通过这种路径实现业财融合的企业提供理论基础，并总结目前相关案例企业在实现业财融合过程中遇到的一般性问题，提出针对性的优化建议。

2 业财融合建设一般路径

由曹翠珍和张敏的研究可知，建设财务共享中心能够推动企业财务信息的高效化、集中化处理，并为企业业财融合实现打造良好的基础。本文研究的业财融合实现路径就是以财务共享中心的建立为基础，从而提高企业信息化程度，实现信息共享，再通过对企业业务流程再造，提高业务财务的融合程度，逐步实现企业业财一体化。

2.1 财务共享中心建设

财务共享中心建设需要大量的人力、财力，企业内部要进行可行性分析，制定长远的目标规划，组织人员和相关部门在进行严谨的调研基础上规划财务共享中心建设的整体实施方案。因此，建立财务共享中心的前提是要有一个规范、完备的逻辑框架，然后企业再依据本身的具体环境和目标规划逐步实施财务共享中心的建设。

2.1.1 财务共享中心建设框架

笔者通过阅读大量的文献资料发现，财务共享中心的系统框架会因企业所处的行业、规模等因素而略有不同。本文通过查阅资料整理财务共享中心的核心框架，企业可依据自身的具体情况建立适合企业的框架。

企业首先要确定财务共享中心的战略定位，再确定企业的战略目标。本文研究的主要是通过财务共享中心的建立，促进企业业财融合的实施。如图1所示，财务共享服务的战略定位处于框架的统领位置，为财务共享中心的建立指引方向。而财务流程是建设财务共享中心的关键步骤，建设初期企业以财务流程的梳理、优化、再造为主，将简单、重复的核算工作进行集中处理。区域性的财务共享中心用于处理流程不健全、不规范或涉及税务的业务，以满足业务需要。组织人员是财务共享中心的运营主体，良好的组织结构和人力资源配置，可以保证财务共享中心运行效率，同时有利于后期优化和性能的提高。信息系统是实现财务共享、信息共享的重要工具与技术支撑，可以解决由于部门分工造成的信息壁垒问题。财务共享中心的建立使得财务部门能够及时获取业务数据，通过信息系统对数据进行处理、分析，为业务部门决策提供信息支持，从而为企业创造更多价值。运营管理要素的设计，则是财务共享中心建设和运行的管理保障措施。此外，在实施全程中，变革与风险管理会贯穿始终。

图1 财务共享中心核心框架

2.1.2 财务共享中心实施过程

企业确定财务共享中心的核心框架后，需要进一步细化组成部分，按照逻辑框架和企业规划的目标，有组织、有计划地逐步搭建财务共享中心。财务共享中心的实施过程一般包括以下步骤：

(1)组建共享中心实施团队。财务共享中心建设需要众多不同专业的人才组合到一起，相互配合，共同组建共享中心，并在有能力的领导的带领下，由上而下进行推广，不同专业的知识互补，不同角度的全面探讨，才能帮助共享中心更好地建设。

(2)规范管理制度。财务共享中心的建设和完善离不开财务管理体系的支持，因此要推进财务共享模式，就需要对管理制度进行规范和完善。在开展业务时，要严格按照管理制度执行，高层领导严格审核，保证财务共享中心工作的有效开展；并对员工进行管理制度和财务共享理念的培训，规范相应的业务流程，完善规章制度，保障业财融合的实施。

(3)选择试点单位。财务共享中心建设需要逐步进行，在实施过程中不断优化建设方案。在组建团队和规范管理制度后，企业可选择业务流程规范、具有代表性的部门作为试点，有利于降低实施的阻力，及时获取反馈信息。一般而言，财务共享服务的费用报销流程、应付流程是流程试点的首选，而集团总部或主要分子公司是流程试点单位较好的选择。

(4)逐步推广。在试点工作取得满意成果后，总结试点时发现的问题、解决问题的方法并形成具有推广价值的方案后，制定推广计划并分阶段实施。财务共享服务的实施对财务流程带来的影响和冲击是巨大的，因此在实施过程中还需加强员工培训，避免员工对财务共享中心缺乏认知产生抵触情绪。同时，高层领导的参与也可对推广起到积极作用。

本文主要介绍财务共享中心建设的一般步骤，因为企业间的情况各有不同，但企业经过上述步骤按照核心框架可以逐步建立起适合自身的财务共享中心。财务共享中心的建立，可以提高企业的信息化程度，实现信息的有效传递，从而为业财融合奠定基础。

2.2 再造业务流程，促进业财融合

建设一个业务与财务高效融合的财务共享信息化平台，首先要对公司业务流程进行全面梳理，只有业务流程清晰明确，财务共享中心才能有效实现将业务与财务融合[9]。因此，企业可根据图2对企业业务流程进行梳理。

图2 业务梳理流程图

通过对业务流程进行优化或再造，财务共享中心可利用积累的财务数据分析业务状况；打破业务和财务之间的信息壁垒，实现财务流程的规范化，推进业务及财务信息系统的融合，从而有效提升企业内部管控水平，加快企业财务转型步伐，达成企业业财融合的目标。

3 业财融合建设一般性问题研究

通过对财务共享模式下实现业财融合的一般路径研究，我们归纳出了普适性的基于财务共享的业财融合实现方案。随着数字化转型的潮流对各行各业的影响越来越大，再加上新冠疫情的影响，越来越多的企业看到了建设智能财务的重要性和必要性。但目前，从业财融合的整体建设情况来看，还存在着一定的普遍性问题。

3.1 财务与业务融合不足

业财融合的根本目的是通过财务驱动业务，为企业创造更大的价值。业财融合是双向融合，既有财务参与业务，也有业务参与财务，但以前者为主(王亚星等，2020)。但就目前来看，企业的财务与业务融合仍旧不足。在业财融合的模式下，财务与业务人员本应在财务核算、资源配置、经营决策和风险管理上都相互交流合作，做到信息共享，而从目前企业内部财务对业务的“协管”“协办”的情况来看，财务人员与业务人员的交流依旧较少，许多财务人员不了解企业的业务流程，无法抽出时间和精力同业务人员进行交流。在传统的财务管理模式下，业务人员对财务人员普遍怀有一种抵触心理，若这种心态没有得到完全的转变，那么业务人员就不会及时且完全地将业务信息、市场信息告知财务，也不会接受财务对业务提出的建议。

3.2 企业信息化程度不足

业财融合的实现必定离不开技术的支持，上文提及的要实现财务信息系统更加全面的智能化，也必然需要众多技术的支撑。要实现业财融合，必须打通业务和财务的联系，实现财务端和业务端的连接，而且从最小的将实物票据数字化、图像化的过程，到整个企业的数字集成、数字分析、预测、风控、投融资管理等环节，都需要依靠技术的支撑方能实现。例如，在一个简单的发票识别环节中，要保证发票的识别准确率足够高，其中必然涉及OCR技术，并基于深度学习和AI算法来不断训练模型，从而做到让系统可以对着发票准确提取和分辨信息。

此外，根据《2021年中国企业财务智能化现状调查报告》显示，企业财务人员认为，目前智能财务的重点仍旧聚焦在财务的基础交易工作上，如会计核算、费用报销等，缺乏对绩效管理、风险控制和经营预测方面的考量，而这部分也是企业智能化提升最为迫切的地方。在目前的财务分析、财务预测、财务决策工作中，人工操作的比例依旧很大，误判漏判错判的现象时有发生，这也说明企业的智能化信息化应用程度不足(见图3)。

图3 财务信息系统中各功能模块的智能化程度和智能化提升迫切程度

3.3 财务人员综合能力不足

在业财融合的模式下，企业的财务人员必须向前掌握基本业务，向后懂得战略管理，同时熟练掌握和使用企业的信息化系统。但是，由于传统的财务管理模式已经实行了很长一段时间，财务人员难免会过于专精，对企业的信息化接受有困难，同时在思想上也将自己禁锢于财务工作，既无法熟知业务，对业务进行基于事前管控和事中纠偏，也不通管理知识，无法从财务数据中提取决策有效信息。

由图4可以看出，在《2021年中国企业财务智能化现状调查报告》的受访者中，有35%的财务人员非常熟悉所在企业的财务信息化情况，有50%的财务人员做到了比较熟悉，而仍然有13%的财务人员仅仅是一般了解。财务智能化转型一定要适配复合型财务人员，尤其是在数字化的浪潮下，更加数字化、智能化的工作方式对财务人员提出了更高的要求。

图4 2021年财务人员对所在企业财务信息化的熟悉程度

4 业财融合优化建设方案

通过对业财融合过程中企业所面临的主要问题进行分析，针对上述问题提出有针对性的解决方案与优化建议，通过思想、技术与人才的多方面提升，优化当下的业财融合实施路径。

4.1 提升管理者对业财融合的重视程度

企业能否顺利推动智能财务，实现业财融合，最关键的因素应当是管理者对智能财务的认识程度和对业财融合的重视程度。只有管理者意识到建设业财融合的必要性，才能从企业的战略层面出发，基于企业的整体发展，做好顶层设计，制定合理的战略目标，明确各职能定位，对业财融合的整个实现流程予以统筹规划，对企业的任职人员做好思想教育工作，提升企业上下对建设业财融合模式的认可度和积极性。

4.2 提高企业信息化程度

业财融合的最终目标，是要为企业创造价值，而创造价值的实现路径，一方面是财务要向业务端深入，帮助业务前端做出更科学的决策；另一方面是要向管理决策端深入，为管理决策提供有效信息。因此，企业也应做到四个层面的信息化，即业务层、财务层、管理层和决策层的信息化。具体来讲，业务层的信息化主要是系统、便捷地实现费用报销、资金支付等前端的业务工作；财务层的信息化是要实现信息化核算、自动生成报表、资金管理及发票管理和档案管理等工作；管理层的信息化是要在财务层信息化的基础之上，集成调用财务数据，通过系统自动分析和管理预算情况、成本收益情况、绩效情况等，从分散的数据中挖掘出影响企业战略发展的信息；最后，在管理层信息化的基础上，实现决策层的信息化，也即在分析出目前的经营管理情况之后，根据企业的发展战略，通过技术分析，给出下一步应做出的反应，为决策者提供有效建议。

4.3 提升财务人员综合素质

财务人员，或者说传统意义上的会计人员，给人的普遍印象就是做账的或是承担基础的分析工作，但未来在业财融合模式下，企业需要的是懂会计规则、懂管理方法、懂技术工具、懂数据科学、懂商业战略的综合型财务人才(陈虎，2021)。

第一，要做管理型会计、决策型会计，其根本依旧是会计，会计准则依旧是安身立命之本，只有熟知会计准则，才能知晓企业的基本业务类型、资金的流转情况及法律框架所在，才能最大限度地在合法合规的范围内行事。

第二，财务人员要为企业创造价值，必然要从为外部人员提供数据信息转为向内部人员提供数据信息，而提供什么样的信息才是有助于管理决策的，这就需要财务人员具备基础的管理知识，懂管理、懂激励、懂评价。

第三，业财融合离不开技术支持，因此，财务人员作为参与到业财融合的主要人员，也应当掌握一定的技术，虽然不一定要做到像编程人员那般懂代码懂开发，但应当知晓在何种应用场景应当使用何种技术系统，能够使得场景得到优化，因此，更准确地说，财务人员应具备学习和使用新兴技术工具的能力。

第四，财务人员要懂数据科学，信息技术的使用，能够为企业挖掘和汇总更具体、更全面的数据，财务人员必须懂得提取有效数据，懂得分析数据并且懂得应用数据，才能为管理决策做好据信息支持。

第五，业财融合是一个战略层面的问题，是整个企业要为之共同努力的，而财务人员则需作为参与到作业层面的监督员、管理者，在企业战略的把持下，在合适的时候对业务的实行情况进行及时纠偏，对业务作业进行指导。

5 结语

随着市场竞争的愈发激烈，尤其在数字化背景下，单据数字化、数字信息化、信息资产化将会是大势所趋。本文希望能通过总结业财融合实现的一般路径，分析存在的问题并提出优化建议，从而优化和促进企业的业财融合发展，促进财务工作的转型升级。

财务共享服务中心建设可以解放财务人员，对于财务人员来说，不是意味着失业，而是在倒逼着财务工作者们做出进步，从核算型财务升级为决策型财务，更多地实现决策有用的目标。业财融合也并不意味着业务财务的完全一体，而是在业务执行的全过程中，增加了财务人员的实时管控，在处理财务的过程中，有了更多的业务辅助。在将来不长的时间里，必将会有越来越多的企业进行共享服务建设，建立业财融合的管理模式。