团队共创,行动解题
2022-09-17邱凤才
文/邱凤才
随着通信市场进入饱和,国内通信市场的竞争越来越白热化。如何在新的市场竞争环境和规则下获取更大的市场份额和更高的收入,成为各大运营商面临的头等大事。近年来,A 通信公司的市场份额连续下滑,5G 用户份额大幅缩减,如何在当前的环境下保持和扩大市场份额进而提升收入份额等问题亟待解决。
A 通信公司面临的问题
近年来,A 通信公司进行了一系列战略战术调整,以期在激烈的市场竞争中保持较高的用户份额和收入份额;战术上采取化小经营单元格、集团承包、服务中心承包、考核导向调整等方式,以期能更高效灵活地应对市场变化、快速响应客户需求,同时更好地激发员工的内驱力,打造组织战斗力。但在实际执行中,笔者发现A 通信公司员工正在逐渐失去创造力和获得感,这主要表现在以下几个方面:
●“反馈无用论”在组织中滋生
A 通信公司将省公司定位为“服务支撑型指挥中心”,将地市分公司定位为“服务支撑型调动中心”,将县分公司定位为“区域作战中心”,在这种定位下,对县分公司的要求是对上级公司下达的要求和指示不折不扣地执行,而不需要太多的思考,因此县分公司员工在这种战略思维下正在逐渐沦为机械性执行的工具。
在公司大规模权力重组之后,省公司将所有的营销政策、流程、资源等全部收回,地市分公司个性化营销政策和资源投放的权力形同虚设,作为一线的县分公司员工在市场竞争中收集和反馈的意见层层上报至省公司之后难以收到及时有效的反馈,在多次反馈无果后,县分公司员工已逐步形成“反馈无用”“问题都解决不了”的共识,导致县分公司员工不再思考政策、流程、资源等问题,转而倾向于按部就班,一切按文件要求执行,逐步“丧失”思考能力。
●员工工作缺乏获得感
在巨大的市场压力下,A 通信公司对分公司的执行要求越来越高,但对执行动作要求却越来越“低级”,部分公司要求县分公司经理亲自带队扫村、扫商铺、摆点且每周不能低于三个工作日,低端重复的劳动使人失去获得感。运营商一线人员逐渐失去工作的获得感和自豪感,这对于企业的可持续发展和人才保有来说是一个巨大的难题。
团队共创解决问题
一个企业想要保持长期的竞争力与发展力,就必须保持一线战斗人员的活力、能力和合力,通过企业实际经营问题的解决带动团队成长、激活团队战斗力,一线人员的问题思考与解决能力、创新能力是企业可持续发展的原动力。
团队共创解决问题针对的是企业经营中的实际问题,这个问题可以是当前的经营难点,也可以是内部管理、流程的堵点。组织对应专业的内部员工和外部客户,通过提出问题、分析原因、提炼关键影响要素、制订子目标和行动计划等一系列标准流程,对问题进行拆分并提出解决方案,企业通过团队参与,提高员工的积极性,促进员工积极思考并在解决问题的过程中提升自己的能力。
行动学习是团队解决问题时不可分割的重要组成部分,通过团队解决问题形成解决方案,通过行动学习在实践中验证解决方案的有效性,并在此过程中不断总结与修正行动计划,将知与行有效地结合在一起,提升员工的系统性工作能力和实践创新能力。
十步法,推进行动学习
作者通过多年的实践和观察并结合世界优秀案例,提炼总结出适合团队思考和解决问题之法,团队解决问题行动学习十步法介绍如下。
●选题
开展行动学习前,由参与学习的小组进行课题选择,选择的课题必须是当前企业所面临的问题或发展目标,在选题时需明确达成的背景、目标、现状和差距,在各小组确定课题后需确定人员角色分工,人员角色分为以下六种:
1.组长:主要负责及时做出决策、推动研讨进展、把控研讨成果。
2.催化师:主要负责项目主持研讨、把控整体过程、研讨课题计划、完成项目计划。
3.促进师:主要负责促进项目研讨、专业业务知识贡献者、智慧贡献者、项目组的决策支撑。
4.知识沉淀师:主要负责沉淀整理研讨成果、研讨成果版本化、整理标准化、相关学习内容的分享。
5.知识传播师:主要负责在内外部对成果的宣传,所获成果在当季度/当月哪些可以应用,在传播中促进应用。
6.组员:主要负责积极参与讨论、准备研讨工作、贡献智慧。
●自由讨论原因
开始讨论前,由主教练对选题的背景、目标、现状以及差距对小组成员进行二次说明,明确研讨方向,小组成员就研讨的课题进行原因讨论分析。在讨论分析后,小组成员各自写下自己认为影响课题目标实现的原因并统一张贴上墙,这一步的主要目的为尽量罗列出影响选题目标实现的原因,为下一步研讨奠定基础。
●分析并聚焦核心原因
在所有的原因汇总完毕后,由主教练带领团队成员对所有原因进行逐一分析,寻找并确定影响课题目标实现的核心原因,删除重复和不重要的原因,这一步的主要目的为聚焦核心原因,避免精力分散,明确下一步研讨重点。
●原因逻辑化、系统化
通过鱼骨图法将所有的核心原因进行逻辑化、系统化整理,确定下一步问题解决的重点方向,同时锻炼员工的逻辑化、系统化思维能力。
●按轻重缓急进行排序
将原因逻辑化、系统化后,对各个方向上的子原因进行打分排队,排队分为重要性和紧急性两个维度,打分完成后按照等分原则划分九宫格,将各个子原因放入对应的九宫格中,以明确未来工作中需要优先解决的原因为“高重要性高紧急度” “高重要性中紧急度”“中重要性高紧急度”三个维度并确保以上原因是可控的、可解决的,在课题组权限和职责范围内不可控或无法解决的原因需删除,这个步骤主要作用为二次聚焦,将影响课题目标实现的原因再次进行分类和聚焦,确保未来工作是围绕核心问题解决而努力。
●将原因转化为子目标
在明确影响目标最为核心的原因后,对原因进行分析并提出解决该原因后需达到的效果或成果,进而对每项原因提炼出有针对性的子目标,明确下一步工作需要达成的目标。
●讨论解决方案
在明确下一步工作目标后,小组成员针对每个子目标讨论解决方案,解决方案可以是一个或者多个。
●对解决问题的过程进行反思
在确定解决方案后,课题小组成员需暂停并对前面的步骤进行系统性的总结反思,确保整个课题的研讨没有偏离课题方向,所需解决的问题是符合企业当前实际情况且能在较大程度上影响目标实现的。
●评估并确定解决方案
在系统性总结反思确定研讨方向和过程无误后,小组成员针对每个子目标提出的解决方案进行评估,评估的主要依据是解决方案的实施难度和收益大小,优先选择实施难度小且收益较大的解决方案。在确定解决方案后,对解决方案进行风险评估,风险评估主要从存在的风险分析、风险等级、风险的预发措施以及出现风险问题后的应急解决措施,确保解决方案的有效落地实施。
●制订行动计划
解决方案评估确定后,对每个解决方案制定具体的行动计划,行动计划由行动步骤、开始和完成时限、需要的支持(人、财、物)、负责人、进度跟踪检查负责人/时间等维度构成,形成可执行、可落地、可追踪的具体工作计划以指导后期工作开展。
实践案例应用
A 通信公司YS 分公司于2022 年5 月开展解决课题行动学习十步法实操,在本案例中,YS 分公司通过十步法对课题“提升服务,保持份额,压制竞对”进行研讨并形成行动计划,整个学习过程逻辑严密、节奏连贯,团队讨论热情激烈。下面就分享一下实践案例中的一些重要节点。
●确立选题
1.名称:提升服务,保持份额,压制竞对;
自由讨论原因(部分)
原因重要性矩阵分析
把原因逻辑化、系统化
2.目标:2022 年环比2021 年12 月客户份额正增长;
3.现状:YS 分公司共识2021 年12 月客户份额:49.65%。截至2022 年4 月客户份额:49.03%;
4.现状和目标差距:-0.62%。
●自由讨论原因
通过讨论,课题小组成员共整理列举出影响客户份额的27 项原因。
●分析并聚焦核心原因
经过讨论分析,将不重要或重复的原因进行删除和整理后,保留7 项核心原因。
●原因逻辑化、系统化
核心原因明确后,通过鱼骨图法将各项原因进行总结归类,总结出思想、能力、资源、政策、服务五个大类17 个子原因。
●原因轻重缓急排序
根据重要性和紧急程度对17 项子原因进行排序并划入对应的九宫格中,最终明确有4 项子原因为当前亟须解决的问题。
●将原因转化为子目标
针对4 项亟须解决的问题,列出对应的子目标:
1.针对原因思想转变成的目标是:份额实现正增长、YS 分公司一半的服务中心进入全市第一梯队;
2.针对原因故障处理及时率转变成的目标是:24 小时故障处理及时率99%;
3.针对原因渠道转型不足转变成的目标是:三星级及以上渠道网点达到50%;
4.针对原因触点不足转变成的目标是:人均年度触客9000 人 。
●讨论解决方案
针对4 个子目标,小组通过共同讨论后形成12 项解决方案。
●对解决问题的过程进行反思
把原因按轻重缓急排队(部分)
将原因转化为子目标
自由讨论解决方案(部分)
对解决问题的过程进行反思
评估并确定解决方案
制定对应的行动计划(部分)
小组成员对解决问题的过程进行反思,对讨论过程中的暂定环节及原因进行讨论分析并拟定了改进措施。
●评估并确定解决方案
总结反思完毕后,小组成员认为目前的讨论方向并未偏离,应继续开展下一步工作,对12 项解决方案进行系统性评估并确定出4 项可落实且收益大的解决方案,对解决方案存在的风险点进行分析并拟定预防措施。
●制订行动计划
小组成员明确4 项解决方案后,针对每项解决方案从行动步骤、开始结束期限、需要的支持(人、财、物)、责任人、进度跟踪检查负责人/时间等维度制订对应的行动计划。
本次行动学习结束后,各课题小组针对自身拟定的行动计划进行了讲解汇报,获得了公司领导层的高度认可,各课题小组后续的主要工作将围绕本次课题提出的行动计划开展。
在越发激烈的市场竞争环境下,保持组织的活力、能力和合力是企业保持可持续发展的唯一道路,让员工成长,让员工思考,让员工在工作中找到获得感、自豪感是推动企业不断成长与发展的根本。