制造企业推进业财融合时出现的问题研究

胡凌燕

（云南雷允上理想药业有限公司，云南 昆明 650000）

新时期，企业经营理念与方式的变化，给传统模式下以管理为核心的财务管理带来了全新挑战。促使财务管理由传统模式下注重事后反映与监督，逐渐向管理型、支撑型财务转变。与此同时，信息技术的不断发展，也为企业实现财务转型带来了重要机遇，业财融合作为现代化企业财务管理转型的重要趋势，在此背景下，能够保持良好运行，充分发挥自身价值。

一、业财融合在制造企业经营管理中的作用

（一）规范业务流程，提升业务处理合规性

业财融合能够实现企业财务管理与业务流程的有机融合，推动财务管理人员在实际的工作开展进程中，积极深入业务前端。财务前置一方面能够帮助财务管理人员，全面且深入的掌握企业当前业务运转流程，借助自身科学专业的财务知识理念，助力业务流程规范性提升，优化企业业务管理质量。另一方面，在业务推进过程中设置财务关键点，能够借助科学严谨的财务管控对业务流程进行有效约束，帮助业务部门在实际的工作推进过程中，更为准确清晰的理解财务逻辑以及相关的整改要求。强化员工遵纪守法意识，提升工作积极性，严格按照财务管理要求开展业务活动，保障制造企业业务开展的合法合规，进一步实现经济效益的全面提升。

（二）业财数据深度融合，为决策提供良好支撑

业财融合能够充分发挥自身价值，助力财务部门更为全面准确的掌握业务情况，及时获取完整详细的业务信息数据，实现财务部门与业务部门资源共享，强化业务语言表达方式规范性，助力财务信息数据质量提升。与此同时，制造企业可借助现代化手段，将实时获取的业务信息转化为财务数据，促进财务信息数据及时性的有效提升，并在企业内部建立起系统的数据传统，支撑管理层决策。

（三）深入推进业财融合，推动财务管理转型

业财融合的全面推进，需要财务管理人员实现自身管理思维转变，更新知识储备，业务部门与财务部门应当实现协同合作，打破传统模式下各自为政现象，财务部门在实际的工作推进过程中，能够及时响应业务部门提出的问题，全面落实整改工作，助力财务管理价值提升。同时借助完善的业务反馈体系，进一步实现财务管理模式优化创新，推动财务管理模式向服务型、支撑型逐渐转型，充分满足新时代背景下制造企业经营发展需求。

二、制造企业业财融合落实路径

（一）提升信息化建设水平，打造财务共享服务中心

随着科技的不断进步，借助先进的信息化管理系统，能够全面提升员工实际工作效率及质量。当前，部分企业在信息化手段应用过程中，受管理层思维局限性影响，将信息化手段应用重点放在提升业务水平之上，并未意识到内部管理质量优化对于强化企业行业竞争力的重要作用。企业内部数据资源共享程度较低，管理层决策仅依靠单一信息数据作为支撑，可行性不足。基于此，为有效打破传统模式下企业各职能部门信息孤岛现象，引进先进的信息化管理系统势在必行。制造企业应当基于现阶段业财融合落实需求，根据企业经营特点，打造业财一体化信息管理系统，与软件设计机构进行合作引进先进的ERP信息化管理系统，有效提升企业信息数据处理质量。帮助财务部门更好地深入业务端，对业务活动中存在的各项风险进行准确评估，切实提升业务水平。

（二）提供清晰准确的信息数据服务

制造企业各职能部门在实际的工作开展进程中，所承担的责任并不相同，因此经营目标及任务流程也并不一致，为各职能部门在工作落实过程中提供真实准确的企业经营数据，能够切实提升各部门工作效率及质量。业财融合作为一种现代化管理模式，能够充分满足制造企业当前信息数据服务需求。基于此，制造企业首先应当树立正确且全面的业财融合理念，贯穿于企业日常管理之中，充分发挥业财融合价值，提升企业精细化管理水平。借助现代化信息管理手段，对制造企业宏观环境中相关信息数据进行收集整理并分析，提取有价值的参考依据，提升管理层决策可行性，推动制造企业于当前行业环境中实现健康发展。

（三）突破业财融合瓶颈

健全的信息化系统，是业财融合在制造企业经营发展进程中发挥自身价值的重要基础，有着同等重要意义的，还有业务部门与财务部门的协同合作。制造企业首先应当优化自身资源配置，完善组织架构，以发展战略规划为指引，实现企业内部各职能部门发展目标的统一，全面规避部门融合度不足对业财融合落实效果的影响。强化全员业财融合意识，提升重视程度，将业财融合落实成效纳入绩效考核范畴之中，基于员工实际工作内容，设置准确完善考核指标，全面覆盖业财融合落实各个环节。提升制造企业内部复合型人才储备，定期开展教育培训活动，强化员工综合素质，有效突破业财融合落实过程中存在的瓶颈，为业财融合发挥自身价值奠定良好的基础。

三、制造企业业财融合存在问题

（一）业财融合意识淡薄

部分制造企业受当前社会经济形势影响，将自身关注重点放在规模扩张、提升经济效益之上，并未意识到传统管理模式存在的不足之处，并未基于企业长远发展需求实现内部管理模式的优化创新，难以满足现代化市场发展需求。企业管理层业财融合认知不够深入，并未明确业财融合模式全面推进，对于助力企业精细化管理水平提升的积极作用。员工在实际的工作开展进程中，重视程度不足，仅根据领导下达任务完成工作，导致业财融合流于形式，并未切实发挥应有作用。此外，受重视程度不足影响，并未实现内部组织架构的优化，业务部门与财务部门融合程度不足，财务部门在实际的工作推进过程中，无法深入业务前端准确把控业务各环节中的风险关键点，促进业务水平提升。在岗位设置方面，部分制造企业甚至存在一人兼任多岗的状况，关键岗位并未严格遵循不相容岗位相互分离制度，难以保障工作流程的合理性，助力业财融合模式在制造企业内部的全面落实。

（二）业务部门与财务部门目标不一致

在制造企业发展进程中，财务部门与业务部门并未遵循企业发展战略目标指引，保持管理目标一致，在实际的工作推进过程中，业务活动与财务管理脱节。财务部门在发展进程中，基于自身工作性质及内容，将关注重点放在成本效益管理之上，而业务部门却更为重视通过强化业务水平为企业创造更大经济效益。此外，受制造企业现有管理考核体系影响，业务部门与财务部门并未实现有效融合，基于制造企业稳定发展的全局视角感知对方工作内容。两部门在实际工作落实过程中存在的差异，导致二者之间缺乏共同语言，沟通存在一定困难。制造企业财务数据，能够对企业现阶段发展成果进行准确反映，同时借助历史经营数据，开展分析评估工作，能够准确把控企业各项经济活动中存在的缺陷与风险。倘若现阶段企业财务数据与实际业务活动存在较大差异，将会影响企业管理层决策的科学性与可行性。

（三）一体化信息平台建设不足

制造企业内部良好的信息化建设水平，是推动业财融合模式更好落实的重要前提之一。部分制造企业已然充分认识到信息化手段的全面应用，对于提升工作效率及管理质量的重要意义，但在实际的引进过程中，对于自身信息化功能及模块需求明确程度不足，难以有针对性的引进信息化管理系统。各职能部门在工作开展进程中，依旧沿用传统的信息数据处理模式，不仅无法实现数据资源共享，同时难以保障数据处理结果的真实性，信息孤岛状况在制造企业内部难以避免。一体化信息平台建设程度不足，财务部门员工对于企业业务活动掌握不够充分，难以及时准确预知可能存在的风险。业务部门也无法借助全面的财务信息数据，对可行性进行有效评估，不仅难以满足业财融合落实需求，充分发挥业财融合优势，甚至在一定程度上阻碍了企业发展步伐。

（四）员工综合素质难以满足工作落实要求

信息化时代背景下，制造企业业财融合模式的全面落实，对员工综合素质提出了更高的要求。现阶段，对制造企业内部员工实际情况进行分析可得，业务人员与从财务管理人员，在实际的工作推进过程中，专业性仅聚焦于自身领域，对于对方工作内容、思维理念等方面知之甚少，甚至有部分员工对于非本专业知识理念的学习存在一定的排斥，闭门造车现象严重，业财融合落实成效难以满足预期。此外，还有部分员工思维较为固化，缺乏良好的信息手段应用及数据分析能力，在实际的工作执行过程中，财务人员并未积极深入业务前端，实现各项数据资源的整合处理。业务人员也无法借助先进的财务管理思维，实现业务活动风险关键点的准确把控，并制定完善的整改策略。与此同时，部分制造企业现行人才激励政策尚待优化，考核体系针对性不足，考核结果利用不够充分，并未与员工薪酬福利体系进行全面管理，导致员工工作积极性不足，在一定程度上阻碍了业财融合模式在制造企业的全面落实。

四、制造企业业财融合优化策略

（一）优化内部组织架构，强化全员业财融合意识

基于制造企业当前面临的行业环境及自身发展形势，企业管理层首先应当作好榜样，实现自身管理思维的创新，引进现代化管理理念，充分明确业财融合对于促进企业精细化管理水平提升的积极作用。深刻理解业财融合相关内涵，积极发挥管理层引导职能，通过新媒体平台例如微信公众号、微博等大力宣传业财融合的积极作用，以此实现员工业财融合重视程度的提升。对企业现行财务管理模式实现优化，合理应用管理会计思维，推动企业财务管理转型。积极调动各职能部门对于业财融合落实的参与度，准确分析企业当前经营现状，明确管理理念及模式中存在的不足。实现组织结构的优化完善，提升业务部门与财务部门的协同度，为业财融合模式推进奠定良好的基础。合理设置员工岗位，对各岗位职责与权限进一步明确，确保各项工作落实流程的规范性。在实现内部组织机构优化的基础之上，实现业务流程再造，全面提升制造企业精细化管理水平，发挥业财融合应有价值。

（二）提升部门融合度，统一业务财务部门经营目标

提升部门融合度是业财融合落实的重要前提，在此进程中，首先应当基于制造企业发展战略目标指引，实现业务部门、财务部门经营目标的统一。准确分析财务部门与业务部门定位，明确实现企业价值最大化是二者之间共同利益出发点，在此前提之下更好地推动业财融合模式的落实。业务部门与财务部门应当保持良好的沟通协调，基于企业发展全局思考问题。以预算管理、资产管理为切入点，帮助财务人员深入业务前端为财务赋能，准确把控业务环节的风险关键点，充分掌握业务运转流程，积极参与经营分析工作，推动业务与财务实现有机结合，借助健全的财务信息数据，为业务活动提供风险预警，切实提升业务活动可行性。并将业务语言转化为财务语言，借助良好的信息化处理手段进行分析比对，从中提取出良好的决策支撑信息，确保管理层决策的可行性。在企业内部建立起完善的业务反馈机制，及时察觉财务管理活动中存在的缺陷与不足，推动整改工作的全面落实，提升企业内部管理质量，维持健康稳定的发展。

（三）搭建具备企业特色的业财融合一体化信息平台

随着科技的进步，大数据、云计算等手段在企业内部的普及，极大的简化工作流程，将员工从传统财务管理模式下繁琐且重复的计算、核对工作之中抽离，积极投身至企业建设之中，实现自身综合素质提升。制造企业应当树立正确的信息化建设意识，明确信息化管理平台的合理应用，对于提升自身发展水平的积极作用。与软件开发机构进行协同合作，引进ERP信息化管理系统，基于企业当前发展现状，搭建具备企业特色的业财一体化信息平台，充分实现现金流、业务流、信息数据流在企业各职能部门间的共享。实现财务信息数据真实性、准确性的提升，更好地支撑企业决策、控制等活动的全面开展。为业财融合在企业内部发挥价值奠定良好的基础。此外，依托于先进的信息化管理平台，还能实现业财融合落实全过程的监督管控，确保做到“事事有监督”，规范各项工作流程，充分发挥业财融合价值，助力企业财务管理转型，于当前市场经济形势下，实现长足发展。

（四）强化复合型人才储备，健全绩效考核体系

制造企业应当明确，业财融合落实过程中，员工综合素质的重要影响，对现有员工队伍进行充分评估，明确员工在实际的工作落实过程中存在的不足，有针对的进行优化整改。首先，分析企业现行人才引进机制，明确招聘要求及流程存在的不足，逐步提高人才引进门槛，不仅应当关注员工学历水平，更应当关注其实践能力，大力引进高素质人才，实现企业内部复合型人才储备质量的强化。其次，针对现有员工思维理念陈旧，专业能力不足等问题，要求专家及学者定期开展教育培训活动，一方面促进员工提升重视意识，另一方面帮助员工强化综合素质，确保其具备良好的数据分析能力及信息化手段应用能力。此外，还应当强化财务部门与业务部门间的沟通协调，提升二者间对对方工作领域的熟悉程度，为业财融合落实奠定良好的基础。最后，基于企业实际发展状况，搭建科学的业财融合考核体系，根据实际工作内容设置科学的考核指标，保障考核结果的公正性、公平性。将考核结果与员工职位晋升、薪酬福利等相关联，全面提升员工工作积极性。

五、结束语

制造企业业财融合的全面落实，首先应当从思想意识上树立正确认知，其次，实现内部组织架构的优化完善，提升部门融合度。再者，强化信息化建设水平，实现内部资源共享，为业财融合落实奠定良好的基础。最后，强化企业复合型人才储备，确保各项工作落实到位，充分发挥业财融合价值，助力企业实现全面稳定的发展。