汽车供应链人才协同培养体系研究——以东风日产为例

乐德林，李之翔

（1.华南理工大学 工商管理学院，广东 广州 510641；2.东风日产乘用车公司，广东 广州 510800）

0 引言

根据2021年SAP中国的报告，以汽车、航空航天、计算机和电子产品为例，平均每隔3.7年出现一次实质性供应链中断事件，中断时长达一个月以上。从2012年至今汽车行业供应链与物流面临更加严峻的挑战，一系列政治事件、贸易摩擦、突发公共卫生事件、关键零件供应短缺等严重影响企业健康运营。通过分析2021年第二季度51Job、智联招聘、猎聘等主流招聘网站检索结果发现，传统和新势力汽车制造商受到销量放缓和产能过剩的影响，有关供应链与物流管理部门明显减少传统的生产计划、物料管理、现场物流操作等一般基础岗位招聘。而供应链数字化运营分析、供应链BCM 管理、物流工程/包装器具仿真设计、物流系统产品策划、供应链信息安全等一些专业技术岗位的高端人才需求迫切，各厂家亟需补充人才应对当前汽车供应链中断风险和汽车产业新四化带来的挑战。

整车造型、零件总成集成、制造工艺开发等领域的人才培养一直是汽车工业企业关注的重点。国外主流汽车厂家在人才开发和持续培养方面做出了大量探索和总结。王儒化从系统工程角度分析早期德国大众汽车从招聘到在岗评价流程整个人才培养体系。《上海汽车》杂志发文详细描述了日本日产汽车面向工程师和管理干部的能力开发体系和实施框架。丁琳介绍了日本丰田人才培养体系构成和全球人才育成观念。

国内的汽车合资和自主品牌企业针对人才培养体系也做出一些研究。孔凡柱，等分析了上汽大众“技术专家”和“技能师”两条培养体系实现路径。李瑛介绍了长安汽车知识管理体系实施的具体方案，并对其科研型子公司作为知识管理运作主体进行了实证研究。李杰义，等通过吉利汽车的案例研究，认为汽车制造企业可以通过实施最佳人才管理行为策略，提升其国际化绩效。

2020年人力资源社会保障部等部门联合向社会发布16个新职业，其中包括供应链管理师。目前国内多家企业已将供应链管理师纳入核心战略岗位之一。汽车制造企业的供应链与物流部门作为运营支持的成本中心部门，以往对人才培养和建设关注度并不高。加之国内汽车制造企业的物流业务加速外包，其自有供应链与物流部门人员现场管理职能进一步弱化。随着供应链智能化与数字化发展趋势加速，以及近期供应链风险精细化管理迫切的现实需要，有必要对汽车制造企业供应链与物流人才培养体系开展研究，提升供应链与物流的运营效率。东风日产乘用车公司年销量从2003 年的6.5 万辆增长到2020年的113万辆，中国市场的贡献值在日产全球占比超过25%，已成为日产汽车在全球最大的单一市场。本文以东风日产供应链管理人才培养体系为案例，分析主要存在的问题，提出人才培养体系框架结构和实施对策，并建立评估指标量化体系运营结果。

1 汽车供应链人才培养存在的问题

1.1 人才培养目标不清晰

东风日产汽车供应链业务涵盖生产计划、BOM管理、零件订货、零件物流、包装容器、整车物流、备件物流、信息系统等运营管理。主要的入厂物流、厂内物流、整车物流、备件物流的现场执行业务均外包给第三方物流服务商运营，自有组织更多负责业务模式和流程设计、信息系统企划和执行监控职能。整车制造企业的供应链管理岗位侧重于管理、组织和决策方面，强调对应用系统的操作和处理。物流现场执行业务运作的物流服务商的岗位侧重于现场设备和应用系统操作以及业务标准流程知识的掌握。主机厂和物流服务商存在共同的任务，即按照同一流程基础，降低成本追求更大效率。但双方主体的认知上存在差异，人才培养计划、课程体系和评价体系不同步。僵化的套用课堂培养和笔试评价方式，缺乏精准定位，并未达到提高汽车供应链关联方在职人才工作效率和绩效的目标。而且在实际培养过程中，未能针对不同年龄、岗位类型、技能等级等维度区别制定不同的培养方案，忽视了在职人员的培训特点。

1.2 教学内容与业务发展需求不紧密

东风日产以原有20年前日本日产生产管理和物流管理课件作为蓝本，编制11门专业领域基础概要课程，课程教材内容老化，内容偏概念和理论，且有一定的重复性。企业需要降低人力成本，但完成人才培养需要实施必要的教学内容开发设计，教学培训内容投入明显不足。当前汽车新四化和数字化转型背景下，要求员工通过掌握使用数据分析工具，替代简单重复办公流程执行工作，使其有更多精力赋能高价值高阶分析工作。由于人才培养的知识仅停留在教案中，没有真正起到提升员工业务设计和创新能力的作用。

1.3 教学方式单一，师资不足

企业在职员工教学模式上较为单一，主要以OJT教材自学和导师制为主，设置一些通用课程进行面授。内部资深技术人员担任导师和讲师，专业知识有一定程度的保障，但由于讲师缺少必要的课程设计和教学技能辅导，导致培训授课过程中学员参与度低，课堂互动环节少，无法激励学员学习的积极性。汽车供应链属于应用型很强的业务，需要大量实践培训环节支持，但企业缺少实践培训教学设计。日本日产总部GTC全球培训中心有面向实践环节培训的汽车供应链和物流培训道场，并设置有专职技术专家应对实践培训和技能认证评价。东风日产自有讲师梯队和实践教学能力明显不足。面对疫情影响，海外实践认证培训活动开展困难，教学方式单一和师资不足的痛点凸显。

2 汽车供应链人才协同培养模式构建

协同论是研究系统有序与无序转化的机制、系统实现协同的相关条件及途径等。协同管理是指在协同原理的基础上，根据系统设定的预期目标对系统实时协同管理，实现系统各要素之间的有效运作并产生系统整体协同效应。

由于汽车制造企业将大量物流现场管理和技术业务外包，为了保证物流服务商达成主机厂业务基准，主机厂和物流服务商在人才培养链的不同层次和价值增值环节上存在共同需求。汽车制造企业作为需方，物流服务商作为供方，供需协同是汽车供应链人才培养的一种模式。供需双方基于合作合同或联合组织等方式，结成人才培养的联合协同关系，实施以培养在职岗位员工的专业能力、实践能力、创新能力为目标的综合人才培养活动。汽车供应链供需人才培养模式是以协同的基本要素：教学共享机制、评价认证机制、能力体系同步化、人才培养同步化为协同纽带，集成人才培养流程和协同控制系统而组成的，如图1所示。

图1 汽车供应链人才协同培养模式

汽车供应链的供需协同人才培养模式的各组成部分之间相互作用，对协同控制系统产生影响，并基于控制系统向基本要素进行信息反馈，形成整个过程的动态可循环。人才培养流程基于实际执行的状态，按照PDCA内循环要求，识别需求设定目标，组织开展培训培养活动，对实际取得的人才培养及协同主体的收效进行反馈。

3 汽车供应链人才协同培养体系

汽车供应链管理是汽车制造企业运营的中枢职能，链接上游商品企划至下游产品交付客户，贯穿整个企业运作和管理过程。随着汽车行业新四化发展，以及智慧物流与智能制造深度融合，需要培养具备数字化能力的复合型汽车供应链人才作为支撑。无论是汽车制造商还是配套物流服务商人员，都应深度理解业务价值，协同对产品和业务发展实现赋能。

不同企业的发展阶段，对于供应链与物流管理在职人才培养有着不同的规划目标。需要以企业发展需求和部门战略为导向，选择具有企业自身特色的人才培养模式。汽车制造企业供应链与物流管理部门作为价值链上生产管理和物流管理的模式标准制定者、过程管理监督者，打造人才培养体系的目标除了提升内部组织必要的业务规划和流程设计能力以外，还应将战略合作的物流服务商员工纳入整体体系管理。通过培训、考评认证的方式把企业供应链与物流管理的流程基准、管理方法、技术工具传播给关联企业员工，使得供应链利益相关方工作语言、工作方法、工作步骤一致。

通过深入开展行业标杆企业对标，并结合已有的企业培训和人才培养要求，2019年东风日产成立企业学苑供应链学习中心。风神物流有限公司作为东风日产战略物流服务商，于同年也成立风神物流工程学院。以两个学习组织作为基础，构建汽车供应链人才协同培养体系。该体系主要由知识管理、学员育成、讲师育成、课程管理、教学管理、运行监控等子系统构成，如图2所示。

图2 汽车供应链人才协同培养体系

3.1 构建同步化协同体制

东风日产供应链学习中心参考物流工程高等教育专业设置思路，设计“139 模式”：即1 个分苑、3 个系、9个专业。结合技能水平培养计划，分级创建研1至研3通关式研读模式。供应链学习中心各系负责人和授课讲师实施聘任制。授课讲师需要接受企业培训中心讲师资格专项培训和认证，根据授课情况给予课时费。东风日产供应链学习中心和风神物流工程学院建立协同培养制度，共享课程管理系统和教学管理系统资源，课程采取互认学时，授权开展日产雷诺联盟全球认证培训。双方共同建设学员培训实践道场，完善智能物流设备学习和操作的实践环境。

3.2 完善多层次课程系统

近三年来，国内各汽车制造商的供应链数字化转型发展快速，而且供应链与物流管理本身就是一个多学科交叉的管理领域。企业的教学内容偏向于应用型知识，实物流、资金流、信息流的精益管理要求直接反映到教学课程内容需求上来。东风日产供应链学习中心与风神物流工程学院打破行政组织界限、内外部讲师资源界限以及专业学科界限，整合数字化转型、工业工程、物流自动化实验室的教学资源，搭建共享共建、交叉培训的教学运行模式。

供应链学习中心设置“研一”到“研三”分级课程（如图3所示），结合原有五阶段技能评价方法，设计对应的课程包及培养计划，课程的课中和课后均有案例测评环节。每门共通课程对应讲师大于等于3人，专业课程配置师资大于等于2人。所有课程包与课程与供应链组织的主要业务活动和学习地图一一对应。每个业务板块包含三级课程包，对应“研一”到“研三”课程实行通关式研读模式。每个课程包涵盖业务的规划、运营、监察、改善等方向的子课程。

图3 供应链学习中心分级课程框架

以整车物流业务为例，包含物流规划、运营管理、物流监察、改善管理等四个方向。“研一”课程是整车物流概要；“研二”有仓储管理、运输管理、品质管理、监察管理、外包方评价管理、改善工具与手法等课程。“研三”有整车物流仓储设施规划、整车物流运输网络与路线规划、整车物流信息系统管理、整车物流管理沙盘实操、现场作业基准诊断等课程。该课程设置具有两大特点，一是改变企业传统的内训课程，设置专业基础课、专业进阶课的二层次课程设计方式，建立了本岗位关联课程和实践环节构成的综合性课程体系，通过多学科融通以培养创新能力；二是课程设置基于PDCA循环，将创新产生的成果回归到课程，促进知识的更新迭代。

3.3 建设三阶段讲师育成系统

根据供应链学习中心的中长发展规划以及年度目标，滚动更新讲师群培养计划。供应链学习中心的授课讲师按照三阶段进行培养：储备讲师、普通讲师、高级讲师。不同培养阶段讲师与不同层级课程进行匹配。储备讲师一般作为普通讲师的助教，或支持开展“研一”课程授课。普通讲师主要承担“研一”“研二”课程开发和授课工作。高级讲师负责“研三”课程开发和授课工作，并负责储备讲师、普通讲师的培养。当然，普通讲师和高级讲师都是公司认证的内训师，高级讲师同时也肩负部分外训的工作。除此以外，供应链学习中心还特聘日本日产专家及高校教师为外聘的高级讲师进行不定期授课。

3.4 丰富混合式教学手段

充分利用技术手段和内外部教学资源，采用了多样化授课方式。现场面授、在线直播、现场+远程视频、沙龙与分享会、实验教学等混合教学手段满足不同场景授课需求。在企业培训中心设置专有供应链主题教室，定期开展现场面授课程。利用直播云平台，特别是疫情期间，对内部组织和供应商、物流商开展在线云课堂培训。东风日产全国分布六个生产基地和数十个物流仓库，主机厂和物流服务商员工可通过线下主题教室授课+远程异地视频联线方式同步授课。每年开展不同业务主体的沙龙论坛和技术专项分享会、供应链大讲堂等活动，前瞻供应链与物流行业发展动态。利用智能物流联合实验室平台，以自动化设备测试实验环境为教具，在实验室现场展开自动化物联网应用知识讲解。

3.5 建立多维度评价体系

1959年美国威斯康星大学的柯克帕克里特提出培训评估四层次模型，培训评估进入系统化和规范化阶段。在实际应用中比较常用的模型还有高尔文CIPP评估模型、菲利普斯的无层次模型。

在东风日产原有学员能力五分评价法的基础上，供应链学习中心建立对于学员、课程、讲师、人才培养体系四个领域的评价机制。根据学员的培训培养进度，必修选修学时列入学员绩效评价和晋升考评标准要求。新课程开发需要按照T1-T8开发方法推进，经供应链学习中心评审委员会多轮评审进行质量把关，由专业领域上级领导进行确认验收。基于课程验收后的星级评价得分，在年度绩效中对课程开发者进行KPI指标激励。对讲师的授课情况进行多维度评价，包括学员评分、年度累计授课次数、讲师指导人数、课程研发数量。供应链与物流人才培养体系主要由供应链学习中心作为实体运营承接，主要监控指标有：参训学时、课程开发量、授课次数、讲师培养人数，定期跟踪确保监控指标达成。

为了确保物流服务商人才培养效果，东风日产供应链学习中心与风神物流工程学院成立人才培训管理事务局，构建协同控制系统。双方突破企业和部门界限，综合评价人才培养体系整体运行的有效性，并定期对联合培养指标进行回顾和总结。

4 实践效果分析

4.1 培养体系方面

以供应链学习中心和工程学院为载体，搭建人才培养体系的常态化运营体制，包含学员育成体系、讲师培养体系、课程开发体系、运营监控体系。面向2025 新事业周期，双方基于日产同期生产方式的理念，提出“价值链相关方的知识同期”观点。以年度为管理周期，以全价值链利益相关方作为学员对象，由内向外逐步扩展东风日产供应链和物流专业领域的技术影响力。

4.2 课程开发方面

相比于改善前，供应链学习中心和工程学院建立完整学习地图，并依据此梳理完善教学框架和课程包设计。在课程开发质量和专业深度、授课师资保障方面都得到大幅提升。目前已完成32门课程开发，其中“研一”8门课程，“研二”20门课程，“研三”4门课程，至2025年完成新增18门课程开发。

4.3 人才协同培养方面

自2019年人才协同机制开始运行至2020年终，累计培养认证讲师42人，数字化工具（RPA流程自动化+BI分析+Python开发）应用认证人才56人，获得东风汽车集团年度优秀内训师一等奖1人，公司级共通精品课程5门，日产雷诺联盟MZK生产技术力评价员认证新增9人，联盟DMD日常管理诊断促进者认证5人，整车外观VES品质评价认证12人。期间获得清华大学IE亮剑工业工程大赛特等奖1项，二等奖1项，三等奖6 项，获得中国物流学会年会优秀论文共9 篇。面向零部件供应商和物流商开展培训达15次，参训时长超过3 000人·时。

5 结语

20 世纪80 年代一汽大众合资公司建立之后，先进的供应链与物流管理人才培养方式进入国内。与此同时，丰田的精益理念在国内得到快速发展应用，从主机厂逐渐延伸到零件供应商。但是由于各汽车制造企业及其配套产业相关方的供应链与物流管理模式存在较大差异，汽车企业供应链与物流人才培养模式不尽相同，人才流动性大，培养成本高且效率偏低。本文以东风日产为案例，阐述其供应链与物流人才培养体系，以及东风日产供应链学习中心与风神物流工程学院协同培养方式和运行效果。研究发现通过汽车制造企业主导的多样化的供应链与物流教学模式，不仅为组织内部员工技能提升带来帮助，同时可以为上下游供应链利益相关方提供知识服务。期望本文的探索，能为行业其他企业开展内训和人才培养管理提供借鉴。