矩阵式组织在科研项目管理中的应用

曹爽

（中国电子科技集团公司第四十五研究所，北京 100176）

随着社会经济的迅速发展，项目管理在各领域都得到了广泛应用及发展完善，但科研项目多数沿袭传统的计划管理方式，现代管理体系在其中的应用较少。以科研项目为主体的科技计划是国家为调节市场研发的不足、统筹调配科技资源、促进科技和社会进步的方式[1]。近年来，受国外技术封锁和国际局势的影响，国家愈发注重科研产品、工艺技术的研究，加大对研究所的投入力度，多数研究所进入了多项目并行的局面，需要同时开展多个研发项目。为了抓住发展机遇，提升竞争力，确保科研项目顺利进行，需对现有的科研项目管理工作进行优化改革，提升管理效率和水平。

1 科研项目特点及管理现状

科研类项目是政府进行部分资金支持，在合同要求的一定时间内，研发具备特定技术指标的产品，按时交付达标的产品。一般具备重要程度高、专业技术性强、创新性强等特点[2]。因指标迭代需要技术创新，往往会存在不确定性，而其不确定的因素会增加科研项目的风险，由于一个产品是多零件部分的集合，不同部分之间存在技术壁垒，研发产品涉及的技术领域广泛，需各专业部门进行配合，由技术人员协同合作完成，而其中若某项技术遇到瓶颈则会影响整体项目的进展，增加研发的难度。因这种未知的不确定性较多，技术难度较大，若基层的项目管理实施不到位，易造成项目延期、目标无法完成等问题。在科研项目实施中，项目管理是保障项目目标顺利完成的关键，也为提升研究所自身技术水平奠定基础[3]。

科研管理的主要工作是合理分配各类资源，如人员、资金、固定资产、时间、信息等，统筹组织科研任务的进行[4]。项目管理是在一定时间段内，通过制定计划、组织与管理人员，以便对有限的资源进行充分利用，达到既定项目目标的管理方式。这与科研项目的周期性及项目组结构十分契合。而现代项目管理中包含的沟通管理、风险管理、进度管理等内容均为目前科研项目管理中欠缺的概念[5]，这使得现代项目管理体系十分适合应用于科研项目之中。

研究所的科研项目往往是围绕有一定技术基础的产品进行指标的迭代升级，在现有产品基础上进行研究。在传统的组织结构中，项目管理一般由科研管理部门的项目管理人员负责，其职责是向上级单位进行项目立项申报，在立项阶段组织技术人员对优势领域进行申请，争取科研经费[6]。批准启动后负责对从项目立项至验收期间的重要节点进行跟踪，上级对项目中的进展情况跟踪仅是通过周报、月报、年度总结等形式进行，汇报总结的具体内容是由项目组完成。

项目组是在项目立项后由技术骨干等相关人员组成，由项目负责人（即技术负责人）领导项目研发，中期具体过程由技术人员自主进行，项目组中不设置专业的项目管理人员。传统的科研项目管理重视立项时经费的申请，只注重立项和验收环节，对科研项目的研发过程缺乏管控，无法掌握项目实际进度，这种重视申报而轻视过程管理的行为，容易影响后续科研项目的质量和成果。在该类传统的科研项目管理制度中的项目管理人员仅负责从宏观层面进行管理，其对项目的了解仅限于项目组汇报的总结材料，项目进展情况的真实性和准确性均无法保证，往往是在项目延误情况出现后采取补救措施，难以真正的预测和把控研制风险。

而且研究所同时期实施的科研项目通常数量众多，并非单一项目来源，在多项目环境中，需要从整体角度出发，考虑资源分配的可行性和项目间的互相影响[7]。原传统的垂直管理模式存在沟通效率低、资源配置不合理等问题，难以达到后期实现产业化的要求[8]。且项目中涉及的专业领域广、技术性强，在多项目并行的情况下，人力、时间、资源方面的交叉性高，大量掌握不同领域专业技术的人员需要进行沟通合作，在研发部门另设项目管理部，建立现代项目管理体系，对项目全周期进行管理，是当下科研项目管理的趋势。为保证在合同约定时间周期内完成项目目标，需要将现代管理体系引入科研项目之中，由项目管理与项目负责人共同制定项目计划，进行资源的调配沟通，预判研制风险跟踪项目具体进展情况。

2 现代项目管理结构

现代企业中涉及的项目管理结构主要分为职能型、项目型、矩阵型[9]。3 种管理结构各自存在优缺点，需要根据项目自身特点、企业文化和组织结构等，选择适合的管理架构以解决资源不均、效率低等问题[10]。

2.1 职能型

职能型结构中，项目主要承担部门为各职能部门，项目人员在原有职能部门供职，仅将部分时间投入项目中，项目是临时性组织，职能部门经理与项目管理双重主管，但项目管理通常为研发人员兼职担任，人员、资源调配主要受职能部门经理管理[11]。研究所传统科研项目管理模式近似于职能型，优点为技术人员可同时进行本职工作，项目消耗的资源不多。缺点为团队人员归属于职能部门的原有岗位，项目管理对于其约束性有限，在研发任务重的情况下，由于项目人员工作重点仍为原职能部门任务，易忽视项目工作而导致延期，同时在多项目并行的情况下，会发生资源冲突问题[12]。

2.2 项目型

该类型下，项目管理对项目具有绝对权利，各项目独立运作，团队成员脱离原岗位，全部服务于项目研发。该类型管理结构优点在于项目资源得以保证，但技术人员完全归属于项目组，脱离原有部门，容易缺乏专业上的沟通交流，对研究所而言该类管理模式中的资源调配缺乏灵活性，在多项目并行的情况下易造成资源浪费。

2.3 矩阵型

矩阵型是项目型和职能型的混合形式，设有专职的项目管理，根据项目管理与职能经理相对权力的不同，矩阵式分为强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵，其强弱性主要取决于项目管理的权力和独立性，上述三种矩阵中项目管理的权力由强至弱递减。强矩阵型是在职能层级中有水平的项目管理结构，各项目中的专职项目管理归属于项目管理办公室（PMO），PMO 与其他职能部门之间为平行关系[13]。这类管理组织结构既能发挥纵向职能部门执行力强的优点，也能发挥横向项目部门灵活性的特征。横纵交错的架构在一定程度上便于平等及有效的沟通，能提升沟通效率[14]。也便于不同项目之间的资源共享，组织不同专业技能的人员成立项目组，产生协同效应，当多个项目并行时，能够提高人力资源效率，合理进行资源分配。

3 矩阵项目管理的应用案例

不同的项目管理组织结构适用于不同的项目类型，现代研发企业趋向采用矩阵管理模式，在使用矩阵型模式的企业中，最常见的模式为强矩阵式。项目组织模型研究表明，当子项目数量多于6 个、形成的项目规模较大时，强矩阵项目管理的效果更好[15]。强矩阵式项目管理团队开展项目开发工作，以加强项目协调力量，其特点在于设置专职的项目管理，负责项目管理标准的制定和组织过程中的资产管理，PMO 委派项目管理直接参与项目，与项目负责人形成双核项目团队。强矩阵组织结构具有灵活性，同时便于对项目的掌控。如图1 所示，一个产品项目（即项目）中包含多个分系统级项目（即子项目），在对项目进行管理时，项目与子项目单独立项，互相支撑。子项目除技术开发团队外，设置项目管理、质量管理、供应链管理和人力资源等人员，由职能部门提供资源，支撑项目研发工作，以确保项目的顺利实施。

从组织架构关系（图1）中可以看出，研发部门组建了专门的项目管理部，采用强矩阵模式项目团队开展项目研发工作。横向上有项目管理部、各专业部、供应链部等职能部门作为支撑部门，纵向上，一个项目由多个子项目组成，子项目又单独立项，横向上的各部门提供资源支撑项目开发工作，各子项目除了专业部门抽调的人选组成开发团队外，还包含项目管理、品质管理、供应链管理等业务人员，支撑项目开展。在这种灵活性更强的强矩阵组织结构中，人员既属于项目组，又属于原职能部门，当遇到共性管理问题和技术难点时，项目组人员可与所属职能部门同事进行沟通，共同商议解决，有助于突破技术难点，便于项目管理人员对各子项目进行整体上的动态管理。在该类结构中，研发部门组建专门科研团队，以项目负责人为基础，由负责人将具体工作进行分工，由项目管理进行全过程管理。

图1 强矩阵型组织构架Fig.1 The framework of strong matrix organization

项目立项后，项目负责人根据任务书要求，安排一级计划，细化至各子项目级别，使团队成员了解项目总体进度安排。各子项目负责人与项目管理一起，对项目目标、需求等进行工作结构分解，形成任务包，并对任务包进行排序、估算时间和资源等工作，落实各模块负责人，由各模块负责人安排详细任务项，落实到具体执行人，由此形成详细的项目计划。在强矩阵结构中，项目管理根据项目计划开展工作，对过程监控，并按照关键节点、关键指标的要求，跟踪项目进展情况，及时完成项目交付；在项目开展的全过程中，对项目物料清单、项目计划、运行监控、交付物等进行管理。在运行过程中，对于场地、人员等资源调配的问题，均由项目管理进行跟踪协调，避免各项目之间的资源冲突或浪费。同时根据项目计划进度表跟踪各项任务的进展，与时间表基线相比较，对完成度进行监控，及时预判延期风险。

4 主要结论

根据研究所的实际情况，将强矩阵组织结构应用于科研项目管理之中，建立适应其需求和运行环境的管理架构，在产品研发中，各子项目研发过程既相对独立，其性能又互相影响，设立横纵结合的矩阵管理结构，既发挥了原职能部门综合调配资源的优势，加强了项目组的专业力量，根据实际情况及时沟通交流；又满足多项目并行的情况下的资源共享，最大限度合理利用现有资源。在引入矩阵式项目管理体系的同时，辅以信息化管理技术，用现代的项目管理体系代替传统的科研项目管理架构，对项目运行情况进行实时监控，以保障科研项目顺利完成。