宁波瑞孚集团内训师培养体系建设的实践与思考

2022-07-18吴丽果伍婵提

宁波经济(财经视点) 2022年7期

■吴丽果伍婵提

传统制造型企业在快速发展的过程中，往往面临着员工成长速度跟不上企业发展速度的主要问题。为了解决这一问题，宁波瑞孚工业集团有限公司（简称“瑞孚集团）开始向“以内训为主，外训为辅”的培训模式转变并培养企业内训师队伍，取得了较好的效果。本文详细描述了瑞孚集团一体化内训师培训流程，旨在为传统制造型企业探索内训师队伍培养提出一条可供借鉴的路径。

企业简介及背景信息

1999年，董事长陈奇伟和创业团队在启动资金只有50 万元的情况下，成立了宁波隆发梳业有限公司（瑞孚集团前身），从一间简陋的小厂房、五台二手注塑机开始了异常艰辛的创业之路。历经十九载的辛苦耕耘，2018年，瑞孚集团已经成为国内发梳制造出口的龙头企业，产品远销美欧等80 多个国家和地区，占领全球60%的发梳市场，将小小的普通梳子打造成“内含文化、外显品牌”的大产业，是宁波市制造业单项冠军示范企业，在美容美发、家居及婴童用品领域内都有着不俗的成绩。截止到2021年底，瑞孚集团总销售额已经达到3.8 亿美元，年平均增幅超20%，拥有70 万平方米生产基地。“瑞孚速度是员工创造的”，从创立之初，瑞孚集团就始终秉持着“打造公平的竞争环境，实现人尽其才”的人本理念，为员工创造公平、透明的竞争机会与工作环境，重视培养员工积极向上的思想观念，使所有员工人尽其才，最终实现企业与员工的共同成长。

守业更比创业难，董事长陈奇伟深知，虽然目前集团已经在业内打响了知名度且位居前列，但是市场的变化永远超出人的想象。一个企业的成绩取决于过去的付出，一个企业的未来更取决于这支团队中的每一个人。2018年之前，瑞孚集团处于快速发展阶段，人才比较匮乏，人力资源部门的主要工作是人才引进和员工招聘。但是2018年公司正处于第二个五年战略规划阶段，瑞孚集团制造板块员工人数已经达到了3000 余人，员工在数量上基本能满足公司对人的要求，但是在质量和结构上却满足不了公司对人才的需求，所以培训与开发成为了人力资源部门的重点工作。

在2018年之前，瑞孚集团培训模式以外训为主，跟业内一家比较知名的培训公司合作，主要是通过外派集团制造板块的骨干外出学习针对性较强的专业知识比如精益生产等，然后回到公司后对其他相关人员进行转训。但外部培训不能很好满足集团培训的需求，主要体现在三个方面：①培训内容与企业发展匹配程度较低。宁波制造方面的培训供应商选择余地比较有限，培训课程主要是通用型课程，针对性不强； ②转训效果一般。特别是外派参训学员表达能力的参差不齐对内部转训效果有直接影响； ③培训成本比较高。外训一般集中在宁波周边、杭州及上海等地，会产生参训人员工资、差旅费、课程讲师费及其它相关费用。

相比于外部培训，内部培训与集团目前的战略规划匹配度较高，主要有两个方面的原因：①适配度高。对于制造板块来说，人才梯队的建设与培养主要集中在中基层管理者以及骨干员工，比如部门主管、车间主任、班组长等职位。这些拟培养人员与拟晋升岗位之间存在的差异训练，很难通过外部培训进行弥补； ②有利于经验传承。通过内部培训渠道，一方面能让员工切实看到发展晋升前景，同时也有利于公司内部管理技术经验的代代传承。

瑞孚集团内训师培养体系的建立

（一）运筹帷幄：确定内训师学员人选

集团人力资源中心先是成立了内训师培养项目团队，人力资源总监负责整体指导和协调各种行政资源，人力资源中心经理负责项目整体设计和具体实施，培训专员负责访谈调研，人事专员负责行政事务处理，招聘专员负责内训师任职资格要求编制。然后，人力资源总监和集团总裁、各事业部高管进行沟通协调后确定，主要通过两种渠道选择首期参训学员：一是集团人力资源管理中心按照员工的职级进行初步筛选，二是制造板块的四大部门进行内部推荐。最终，首期参训学员名单在各单位负责人的内部推荐与集团人力资源中心的严格筛选下终于确定，参训学员主要为经理级干部、部分主管级与工程师级骨干员工。

（二）系统梳理：确定内训师培训需求

结合威廉·麦吉（William McGehee）和保罗·塞耶（Paul Thayer）提出的培训需求分析模型，瑞孚集团主要从组织分析、任务分析和人员分析三个方面确定内训师的培训需求：

（1）从组织角度来看，瑞孚集团处于快速发展时期，要及时调整自身产品定位，加大自身研发水平和原创水平。同时向全体员工提出了三点要求：符合企业意识形态和价值观的根本要求，过硬的职业能力和学习能力，对工作要饱满热情，还将“创新”纳入企业文化体系中。为了更好支持未来战略目标的实现，集团对制造板块员工的知识能力素质都有了更高要求。随着集团对人才梯队建设和培养的需求日益凸显，外部培训的弊端成为了制约其人才培养的关键因素，开展内部培训成为必要选择，开展内部培训的首要任务就是培养集团的内训师队伍。

（2）从任务角度来看，要成为内训师，专业知识和技能都必须要过硬。除此之外，还必须具备的能力主要有制作精美的多媒体课件、活用培训教法、做好培训课程设计以及掌控培训现场等。个人素质和态度方面，主要是要有责任感、使命感、有担当，能够主动学习、乐于分享等。另外，内训师也要非常符合集团对人才的三点要求。

（3）从人员角度来看，瑞孚集团在之前的培训过程中会选核心或者骨干人才外出培训，然后回来对其他相关人员进行转训，但转训效果一般。这主要是因为外出受训学员的表达及讲课能力等参差不齐，同时也会受到参训学员的个性和态度等方面因素的影响。

表1 内训师提升营课程设计

（三）层层推进：内训师提升营整体设计

在课程设计和培训师选择方面，集团人力资源中心最终决定整合内部优质资源开展内训师培训。集团人力资源中心先是根据集团未来战略需求初步确定了瑞孚集团TTT 课程脉络框架。然后，在选择培训师时，也以内部讲师为主。人力资源中心总监在公司高管层面进行了统筹协调确定了TTT培训的讲师，大部分课程主要由人力资源总监和经理等内训师培养项目组成员担任，同时还特别邀请集团总裁相琼颖女士作为特邀讲师。最终，在集团高层的支持下，内训师项目团队明确了内训师提升营整体课程内容及设计。

（四）实效实用：提前设计培训评估问卷

为了能全面把握培训效果，集团人力资源中心提前设计了培训效果评估问卷。培训效果评估主要参考柯氏评估四层次模型体系设置。针对受训学员对培训喜好程度的反应层在每次培训课程快要结束时进行，了解受训学员知识掌握程度的学习层主要在模块课程结束后进行，采取考试的形式。考察受训学员行为改进的行为层则主要采用上台展示实操的形式，针对组织绩效的结果层则主要是在受训学员担任内训师之后用问卷的形式进行。

（五）实施问题及解决措施：对症下药解决实施难题

随着内训师提升营的逐步开展，也出现了一些问题。主要问题有参训学员资质参差不齐，不同工业园区之间交流不便等，培训项目实施遇到困难。集团人力资源中心内训师培养项目团队经过问卷调查、一对一访谈等方式了解问题产生原因并制定针对性的解决方案：①定向分组，轮流授课。以同一园区为单位，按照生产、生管、品管、技术、职能进行搭配，便于日常同区交流、小组活动； ②调整方案，面子工程。每次培训结束之后及时总结，并在集团内部OA 系统予以公示，无形中给参训学员施加一定的心理压力； ③点对点，解决“三不讲”。主要有课堂上演练之前，通过“开小灶”或试演的形式；“凡心态类课程无作业，加强分组对抗和行动学习。

瑞孚集团在内训师培养体系建设中的经验启示

（一）内训师体系的建立旨在服务公司未来战略目标

企业可以结合培训需求分析三层次模型，首先从组织层面进行培训需求的分析，确定在企业层面需要进行什么样的培训，主要包括：①对企业未来的发展战略与方向进行分析； ②对企业整体绩效做出评价，找出所存在的问题并分析问题产生的原因。进行培训需求分析要采用多种调查方法如问卷调查、访谈法和缺口分析等，了解参训学员们的个性化需求。

（二）培训实施环节要特别重视培训全过程组织干预

培训的组织干预主要包括三个方面：①培训前的组织干预。培训前的准备工作对培训效果提升十分重要，主要包括学习氛围准备、科学的需求分析和合理的培训设计等； ②培训中的组织干预。主要包括互动沟通、反复练习和加强控制； ③培训后的组织干预。培训成效提升的关键在于培训后要及时转化，具体有学习型组织文化塑造、直线管理者支持、同事和下属支持、制度支持等。

（三）从培训的每一个关键环节来不断完善培训流程

培训流程主要包括培训需求分析、培训方案设计、培训过程实施、培训效果转化以及培训评估和反馈五个关键环节。企业在进行内训师培养或其它培训项目时，特别要注意培训需求分析和培训评估反馈这两个首尾环节，并根据企业培训开展的实际情况进行适时的调整和优化。同时随着互联网技术的迅猛发展，企业可以应用新兴技术来搭建自己企业内部的e-learning 平台，按需购买外部在线课程，让受训者能够随时随地进行个性化学习。