数字化经营：概念、内涵及整合框架——基于两家平台企业的案例研究

石嘉伟 林新奇

(中国人民大学劳动人事学院， 北京 100872)

一、引言

随着以ABCD+(人工智能、区块链、云计算、大数据)为代表的多种突破性新兴技术的不断涌现，全球正在掀起一股数字经济的热潮，数字化成为经济高质量发展的新动能。因此，有越来越多的企业为顺应时代潮流，不断推动组织经营朝着数字化的方向转型。根据《中国数字经济发展白皮书(2020)》，数字经济发展势头迅猛，2002年至2020年近二十年间，我国数字经济占GDP比重由10.0%上升至38.6%，总规模约为5.4万亿美元，位居世界第二。(1)中国信息通信研究院：《中国数字经济发展白皮书(2020)》,http://www.caict.ac.cn/kxyj/qwfb/bps/202007/t20200702_285535.htm，2020年7月2日。数字技术的广泛应用改变了企业面临的市场环境，重塑了组织架构与流程等(2)Sivathanu B., Pillai R., Smart H.R.,“4.0-how industry 4.0 is disrupting HR”,Human Resource Management International Digest,vol.26,no.4(2018)，pp.7-11.，尤其是引发了商业逻辑及思维的转变，使得组织的经营模式发生了根本性变化。例如，传统的线下交易逐渐被线上交易取代；人工智能和大数据分析激发员工潜力，使其为组织创造更大价值；企业经营者正在形成数字化的思考方式等。(3)谢小云、左玉涵、胡琼晶：《数字化时代的人力资源管理：基于人与技术交互的视角》，《管理世界》2021年第1期。

当前，企业经营正在经历数字化带来的变革，呼唤着数字化经营的出现，并给企业的经营实践带来了前所未有的机遇和挑战。那么，数字化经营的发展脉络是怎样的？数字化经营影响管理变革的作用机制及其进化过程是怎样的？能否通过实际案例验证该作用机制及其进化过程？本文将进行探讨。

二、数字化经营的发展脉络

从历史的视角来看，科学技术变革一直是促进企业经营发展的关键因素。考察数字技术对企业经营的影响，可以追溯至20世纪90年代，随着互联网的繁荣发展，企业经营者开始借助互联网开展日常经营活动，由此催生出一系列崭新的企业经营方式，其中最典型的便是电子商务。在这种经营模式下，交易双方以互联网为基础，以电子支付和结算为手段，使得人类几千年来只能通过实地和实物交易的历史被改写。

21世纪初，全球互联网泡沫破灭，迫使越来越多的企业转变生产方式和经营方式，企业组织架构也从传统金字塔式科层制趋向于扁平化。与此同时，企业还通过发展和培养以信息化工具为代表的新生产力，进一步推动现代信息技术与先进经营理念的融合，以应对快速变化与充满不确定性的外部环境。

在企业经营信息化的基础上，以ABCD+(人工智能、区块链、云计算、大数据)为代表的新兴数字技术也在不断发展，推动信息化经营朝着数字化经营的方向转变。数字化经营的本质是利用新兴数字技术开展经营活动，并通过数据驱动不断优化生产方式和组织流程，使得企业的组织形式更加趋于平台化。数字化经营不仅意味着把数字化渗透到经营实践的每个环节，还要将数字化思维融入组织生态中，成为每个组织成员的共识。

因此，从传统经营到网络化经营，再到信息化经营和数字化经营，它们之间既有明显区别，也存在演进的关系。本研究认为数字化经营是指，利用各种数字技术，获取、分析和运用经营过程中产生的一切有价值数据，通过数据驱动不断优化企业经营流程，提高经营决策的质量和效率，并最终形成数字化生态体系的经营方式。

三、数字化经营影响管理变革的作用机制及其进化过程

数字化经营是数字化浪潮下的必然产物，也是数字经济发展的趋势所在。作为一种有别于农业经济、工业经济和信息经济的经济发展形态，数字经济本身必然会对企业的经营方式产生直接影响，进而引发管理变革。在数字技术不断发展的过程中，企业数字化程度逐渐加深，推动数字化经营方式朝着更高维度进化。

通常来讲，经营方式的进化意味着经营逐渐从简单到复杂，从低级到高级发展变化。经营方式的进化既不是简单的循环往复，也不带有宿命性的特点。它是一条呈现出螺旋式上升的进化之路。在以往的研究中，经营方式的进化或管理方式的进化往往与经济发展、管理周期之间有着密切的联系。林新奇等通过对一个世纪以来，中、美、日等国家的经济发展方式与管理创新，尤其是人力资源管理创新之间关系进行考察，发现一个带有规律性的现象，即“25年周期进化说”规律。(4)Lin Xinqi & Shi Jiawei，“25-year cycle evolution theory: relationship between German economic development mode and human resource management innovation after World War Ⅱ”，International Journal of Technology Management,vol.86,no.(2-4) (2021),pp.92-109.“25年周期进化说”认为，“随着经济发展方式的转变，将会出现一个阶段又一个阶段的人力资源管理创新的高潮，其周期大概是每隔25年进化一次”。(5)Lin X. Q. ,“Theory of 25-year-cycle evolution-a hypothesis about the relationship between the transition of economic development mode and the human resource management innovation”，International Journal of Innovation and Economic Development, vol.1,no.2(2015),pp.20-28.理解“25年周期进化说”的内涵，可以从三个视角出发，分别是管理视角、经济发展方式转变视角以及经济发展方式转变与管理创新视角。(6)林新奇：《学者提出“25年周期进化说”》，《光明日报》2011年5月18日，第15版。“25年周期进化说”的观点，是逐级提升、丰富、进化、扩充、发展、完善的观点，并不是简简单单的轮回。(7)林新奇、张可人：《再论“25年周期进化说”:经济新常态下的人力资源管理创新》，《现代管理科学》2016年第8期。

为了进一步探究数字经济、数字化经营方式转变、管理变革这三者之间的作用机制及进化过程，打开其内部的“黑箱”，本文基于25年周期进化说的视角，构建如下分析框架(如图1所示)。

图1 数字化经营影响管理变革的作用机制及其进化过程——基于25年周期进化说

在这一分析框架下，数字经济和管理变革之间的相互作用以及进化过程大致可以划分为五个阶段。

第一个阶段是数字化准备阶段。数字技术对于社会生产力的推动并非一蹴而就，它是一个循序渐进的过程。因此，在企业正式转变经营方式和进行管理变革之前，需要营造适宜的内外部环境，从而为经营技术的革新创造条件以及管理技术的变革提供土壤。而这些准备工作的完成也为经济形态的转变打下了坚实的基础。

第二个阶段是数字化渗透阶段。一方面，数字经济发展离不开数字技术的支持，数字技术首先被应用于工作场所内部，包括电脑办公、无纸化办公和自动化办公等，在数字技术的协助下，企业的经营技术更加多样化，逐渐形成种类丰富且具有灵活性的管理技术。另一方面，企业管理技术的优化改变了员工原有的工作方式，提高了岗位工作效率，使得企业更加注重经营技术的改进，反过来促进了数字经济的发展。

第三个阶段是数字化扩散阶段。随着数字技术的进一步扩散，人们将逐渐意识到数字经济引发的颠覆性变革。一方面，由于数字经济时代的经营活动变得更加复杂多变和充满不确定性，要求企业对于数据有着更敏锐的洞察力，由此形成更加精准化的经营机制，而这种经营机制也需要精细准确且具有针对性的管理机制与之配套。另一方面，企业管理机制的调整也反过来促进了企业经营机制的转变，进而推动数字经济向着更高的维度发展。

第四个阶段是数字化转型阶段。随着企业数字化程度进一步加深，数字技术将会频繁出现在人们的工作和生活领域中。特别是在新冠肺炎疫情期间，远程医疗、直播带货、在线招聘、在线教育、跨境电商等服务被广泛应用。在数字技术的支持下，参与经营活动的各方利益主体的行为将以数据方式呈现，使得商业活动的过程变得可视化，要求企业建立相适应的透明化经营制度，并对企业管理制度的公开性和透明性提出更高要求。而企业管理制度在落实和执行的过程中，也反过来推动了经营制度的进一步完善，促进了数字经济的发展。

第五个阶段是数字化生态阶段。在前四个阶段，数字经济、数字化经营方式转变、管理变革之间的相互作用影响主要还停留在技术、机制和制度等层面。随着数字技术与企业经营流程的深度融合,这种影响将会上升到更高的观念层面和精神层面，涉及经营意识、经营文化、经营哲学和经营理念等内容。一方面，数字经济的发展推动了数字技术变革，为企业数字化经营提供了技术上的支持。企业数字化经营是为组织战略服务的，而企业在制定战略方针时，应当把响应用户需求放在第一位。因此，企业需要更加人性化的经营理念和以人为本的管理理念。这些指导思想将有助于数字化生态的形成。另一方面，数字化生态体系的建立将会强化企业“服务于人”的经营意识，使得人本管理思想深入人心，引发人们思维方式的革命，从而推动数字经济的高质量发展。

在不同发展阶段，数字经济引发的数字化经营方式转变都是不同的，由此带来的管理变革也是存在差异的。但是，每个发展阶段的作用机制都不是单向的，而是互相促进和双向影响的。数字化经营方式的进化均遵循“技术层面—机制层面—制度层面—理念层面”的路径，是一个不断扬弃和逐级提升的过程。

四、案例分析

(一)研究方法与案例选择

案例研究(Case Study)是一种较为常用的定性研究方法。近年来，基于案例的研究在国内外都受到了广泛的关注。(8)Siggelkow N.,“Persuasion with case studies”，Academy of Management Journal, vol.50,no.1(2007),pp.20-24.案例研究是社会科学研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么样”和“为什么”这类探索性问题时具有较为明显的优势。(9)Eisenhardt K. M.,“Building theories from case study research”，Academy of Management Review,vol.14,no.4(1989),pp.532-550.

本文采用的是多案例研究方法。在多案例研究中，案例的选择不能依靠统计抽样，而是应当符合理论抽样的要求。(10)Barner G. Glaser and Anselm L. Strauss,“The Discovery of grounded theory:strategies for qualitative research”，Nursing Research,vol.3,no.6(1980),pp.377-380.一般而言，多案例研究在选择案例样本时，往往是基于理论方面的考虑，如理论的可拓展性和可重复性，以此排除其他可能的解释。(11)Eisenhardt K.M.,“Better stories and better constructs:The case for rigor and comparative logic”，Academy of Management Review,vol.16,no.3(1991),pp.620-627.因此，能否筛选出合适的案例对于案例研究特别是多案例研究来说尤为重要。案例样本的选择将直接决定该项案例研究的理论贡献及其应用价值。

本文选取九州通医药集团股份有限公司(以下简称“九州通”)与中国北京同仁堂(集团)有限责任公司(以下简称“北京同仁堂”)，作为案例研究的对象，采用前文构建的数字化经营研究整合框架，分析这两家公司开展数字化经营的历程，并进一步验证上述研究整合框架的合理性和适用性。

从这两家医药企业的经营管理实践来看。一方面，数字化经营实践在这两家企业中表现得较为明显，九州通在确保经营业绩稳健增长的同时，完成了全渠道、全品类的业务布局和拓展，开启了总代总销业务、工业自产业务、三方物流业务及生态圈投资等新兴业务的孵化与快速发展，并在传统业务向平台化、互联网化、数字化转型的新模式上取得了丰硕成果，而北京同仁堂作为中药行业知名老字号品牌，不断加强与其他数字化服务商在智能医药制造、工业互联网、数字化运营方面的合作，推动自身的数字化转型和智慧化建设，堪称“老行业”在“新时代”转型的典范，故具有典型性和代表性。另一方面，这两家医药企业在数字化经营过程中，其战略方针、生产方式、组织方式和业务流程等均发生了极具特色的变化，以其作为研究对象可以相互补充和印证，从而使研究结论更加具有说服力。

因此，综合全面地考虑上述两家医药企业的实际情况，并结合案例选择规则，本文分析认为，九州通与北京同仁堂满足研究条件。因此，选取上述两家医药企业作为本次案例的研究对象。

(二)九州通的数字化经营之路

九州通的前身是创始人刘宝林1985年在家乡湖北省应城市成立的天鹅医药批发部。在1999年之前，医药流通行业一直坚持以国有渠道为主体，药品按照省、地、县的层级进行流转。直到1999年11月1日，当时的国家经贸委发布了《深化医药流通体制改革的指导意见》(国经贸医药〔1999〕1055号)，提出了鼓励“各种经济成分以兼并、重组、联合等多种方式参资入股医药流通企业”以及“医药流通企业打破地区、行业、部门界限和所有制界限，组建规模化和规范化的有限责任公司、股份有限公司”的指导意见，标志着我国医药流通行业正式对民营资本开放。刘宝林及其团队抓住这一历史性机遇，收购、重组了“中国医药物资中南分公司”，并更名为“湖北九州通医药有限公司”，成为中南地区第一家民营医药企业，由此开启了九州通的数字化经营之路。

本文根据其发展历程，将九州通的数字化经营沿革划分为五个主要阶段，分别是数字化经营准备阶段(1999—2003)、数字化经营1.0阶段(2004—2008)、数字化经营2.0阶段(2009—2013)、数字化经营3.0阶段(2014—2018)和数字化经营4.0阶段(2019—2023)，其中每一个阶段的时间跨度大致为5年。

1. 数字化经营准备阶段：布局全国，扎根基层(1999—2003)

始于1978年的改革开放已经走过了40多年的历程。在此期间，各行业、各领域、各地区的改革开放步伐是存在差异的。20世纪末至21世纪初，中国农村地区和边远地区的缺医少药问题仍较严重。因此，九州通自成立时起，就把目光瞄准了基层市场、农村市场和边远地区市场，为基层医疗机构、乡村诊所、药店等提供药品供应和配送服务。

2001年，九州通利用民营企业灵活、决策快的特点，迅速掀开了在全国布局的序幕，北京、河南、新疆三家公司相继开业，并创办九州通医药网，借助互联网技术的优势开展经营活动。九州通的这一经营策略不仅有效地缓解了这些地区民众的药品短缺问题，而且在商业模式上获得了极大的成功。一方面，九州通以高效快捷、安全有效、价格优惠为特色，向基层、农村和边远地区的医疗机构、诊所和药店供应药品批发服务。另一方面，九州通采用的这种“快批快销快配”模式，有效地解决了药品流通到基层最后一公里的难题，被行业内称为“九州通模式”。

随后，九州通进一步加快了在全国布局的步伐。2002年成立上海九州通，进驻长三角市场。2003年成立广东九州通，打开珠三角市场。同年，九州通大药房连锁有限公司成立，在全国范围内进行终端药店的布局。此外，九州通还初步建立起现代企业制度，开启了集团化的管控模式。九州通在这一时期进行的经营模式革新和管理变革，为其后续的数字化经营之路奠定了坚实的基础。

2. 数字化经营1.0阶段：科技助力业务拓展，打造现代物流中心(2004—2008)

九州通采用“布局全国，扎根基层”的经营策略，将业务扩展至全国各地。在此基础上，九州通进一步推动科学技术与战略业务的结合，试图转型为一家现代医药物流企业。因此，九州通在这一阶段的经营实践主要表现为数字化对其业务的全面渗透。

2004年，九州通在上海成立第一家三方物流公司，标志着其业务开始朝着现代物流服务方向拓展。2005年，九州通自主研发的物流信息管理系统LIMS1.0首次在福建公司成功上线。此外，九州通还强化了自身的集团化管控体系，搭建了业务信息系统和健全的沟通机制，以保障各项工作快速落地。以上这些经营举措提高了九州通在人、财、物等方面的管控和调配能力，可以有效降低用户交易成本，提升服务质量水平和用户满意度，更好地为上、下游用户提供服务，从而增强整个集团的竞争力。

随着九州通多个现代物流中心成功上线运营，九州通逐渐明确了自身的行业定位，开始由一个传统的药品批发公司转变为一家为上、下游用户提供各项增值服务的现代医药物流企业。(12)牛正乾：《九州通:中国本土医药物流探索者》，《中国医药指南》2005年第6期。九州通还顺利完成了股份制改造，通过引进外部资本，为企业经营发展提供资金支持，使整个集团朝着科技化和服务化的目标又迈进了一步。

3. 数字化经营2.0阶段：数字技术与传统医药流通体系深度融合，打造现代医药物流系统(2009—2013)

2009年3月17日，中共中央、国务院向社会公布了关于深化医药卫生体制改革的意见，提出了三大改革目标：保基本、强基层、建机制。九州通顺应此次新医改的变革趋势，加快数字技术与传统医药流通体系的深度融合，着力打造高效的现代医药物流系统。(13)郭爽、李永平：《医改新政对医药流通行业的影响及发展趋势》，《甘肃社会科学》2008年第4期。因此，九州通在这一阶段的经营实践主要表现为数字化在其整个业务流程中的全面扩散，主要体现在三个方面。

第一，经营流程的优化。在遍布全国的营销网络和高效的现代医药物流系统的支持下，九州通在成本控制和效率提升方面力求做到极致。以2010年为例，当时100万元的药品从订货到装车只需2个小时，出库效率为5000行/小时，出库准确率达到99.99%(14)王洪伟：《九州通:“零差率”背后崛起的新势力》，《新经济杂志》2009年第10期。；一般货物能够200公里内12小时送达、500公里内24小时到达，毛利率为4.99%，费用率为3.99%(15)蔡晓铭：《九州通:医药流通第一民企》，《股市动态分析》2010年Z2期。。以上经营管理指标可与当时世界顶级的医药物流企业相媲美。

第二，与上、下游用户进行数字互联。九州通基于云计算的理念，打造出即时通讯的上下游交流平台，从而为用户提供延伸性增值服务，有效地满足了各类上游供应商和下游用户的多元化需求。(16)张俭：《九州通谋求转型》，《中国物流与采购》2010年第5期。借助该平台，九州通与上、下游会员用户实现了即时信息共享，既为上游会员用户提供其商品的即时库存信息和销售信息以及根据需要提供有价值的信息分析报告，也为下游会员用户提供查询其所需商品的品种及相关信息。(17)夏清华、肖永高：《九州通集团创业模式与要素驱动》，《管理案例研究与评论》2009年第1期。此外，平台汇集了大量上、下游用户群，形成了一个庞大的数据库，逐步发展成为九州通私有云的雏形。

第三，IT绩效管理新模式。九州通集团内部采用IT绩效管理系统分别对人员和项目进行管理。对于人员的管理，IT绩效管理系统平台根据个人职务级别、知识储备、能力估值配备一套完善的评估体系，被管理对象需要定期更新工作内容，主管领导审批后对其进行奖惩。对于项目的管理，项目各阶段负责人在系统中录入各阶段完成情况，方便项目经理对整个项目进行全方位的把控。此外，每个业务部门对IT绩效管理系统平台的使用也将纳入部门成本，体现出了IT服务“货币化”和“数字化”的价值理念。

九州通一直致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新，通过不断提升医药物流信息化水平，进一步加强与用户的紧密联系，为用户创造价值。(18)阚世华：《解密“九州通现象”》，《中国新时代》2010年第11期。九州通的经营实践不仅为国内医药流通行业树立了标杆，也为其接下来的数字化转型提供了有力的保障。

4. 数字化经营3.0阶段：加快数字化赋能，打造技术驱动的数字平台(2014—2018)

九州通一直深耕的广大基层医疗和药店市场曾被认为是医药流通行业的最后一块“净土”。这是一个长期以来毛利只有3.9%的市场，一个因为没有回扣而别人不愿意涉足的市场。2015年9月8日，国务院办公厅发布了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，提出“以强基层为重点完善分级诊疗服务体系”和“建立健全分级诊疗保障机制”。分级诊疗相关政策的出台，使得基层医疗机构能够将许多原本只能由二级以上医疗机构销售的药品纳入用药目录，推动了基层医疗机构用药市场的快速增长。九州通坚守的那片无人问津的“净土”逐渐转变为充满机遇的“热土”。

为了把握这一历史性机遇，九州通继续加大在互联网+大健康、医药电子商务、现代物流技术、物联网、大数据、云计算等方面的创新投入，进行数字化赋能，助力整个集团的数字化转型。

首先，九州通基于数据驱动打造九州云仓物流供应链平台，将全国仓储资源和运力资源并网，实现了物流供应链信息互联互通、信息共享以及全国运营集中垂直管控。(19)史颖超：《九州通医药物流发展现状分析研究》，《劳动保障世界》2017年第33期。借助这一智慧物流供应链信息平台，九州通能够实现多物流中心、多级运力的智能调度协同运营，并进行实时可视可追溯的数字化管控。(20)黄丹莉：《医药供应链浅析——以九州通医药集团为例》，《物流技术》2015年第19期。该平台的成功运营，标志着九州通正在由单物流中心管控向全国物流中心集中管控模式转型。

其次，九州通的经营决策过程更具有数字化特征。借助大数据技术，九州通建立起覆盖全国的物流调度指挥中心，该中心能够实时采集业务流程数据，并对其进行清洗和存储。(21)黄丹莉：《浅析供应链环境下医药商业企业的发展对策——以九州通医药集团为例》，《物流工程与管理》2015年第5期。在经过大数据调度运算引擎计算后，这些数据将被加工为报表所需要的数据，并由数据分析引擎生成报表，从而帮助集团构建数字化商业能力，实现经营决策的数字化。

再次，为供应商和终端客户建立一站式平台。在传统医药物流行业中，往往会存在下游诊所、单体药店等用户与上游厂家沟通不畅、采购谈判能力弱等问题，严重制约了基层医疗机构的发展。为了改善这一状况，九州通整合“供应商—分销—终端客户—消费者”的供应链资源，打造线上线下一体化的FBBC电商平台。(22)徐颂：《九州通:布局医药行业互联网+》，《企业管理》2016年第9期。作为一个为供应商和终端客户建立“一站式”药品控销、采购和健康管理的第三方服务平台，FBBC中的“F”，即上游药品生产企业，首个“B”即公司，第二个“B”即终端药店和诊所，“C”即消费者。九州通试图将医药行业上下游的全部交易逐步纳入到“FBBC”平台体系，帮助上游厂商监测药品库存、销售情况，通过给下游的终端药店和诊所赋能，助力这些基层医疗机构做好用户管理、增加用户黏性。

最后，九州通调整组织战略的整体思路，逐步建立起一套以用户为中心的组织与绩效体系，并在组织架构、绩效导向和业务流程方面进行相应调整。即推动组织架构由金字塔式科层制向赋能服务型倒三角转变；推进企业绩效由目标导向型的考核向自我驱动型的合伙制转变；推进公司业务流程由模块式向以客户为中心的线型流程转变。

5. 数字化经营4.0阶段：“家文化”在数字经济时代的发扬和传承(2019—2023)

通常来讲，创始人往往会对企业文化的塑造起到关键作用，九州通也不例外。作为一位从16岁就开始做赤脚医生的企业家，九州通创始人刘宝林的管理哲学和经营理念完全扎根于乡土，并最终在集团内部形成了独具特色的“家文化”。(23)梁艺珂：《九州通的“家文化”管理模式》，《现代商贸工业》2018年第5期。刘宝林认为，“家文化”的核心是“尊重人”。在这种经营理念的影响下，九州通不会主动解雇任何一位员工，面对无法胜任岗位或是犯下错误的员工，会对其进行教导或者调岗，该做法充分体现了家庭内的平等与民主。正是这种“家庭式”的温暖，使得员工拥有强烈的归属感，能够把企业当成自己的第二个家看待。

九州通认为，顾客就是上帝，而直接面对上帝的，就是一线员工，他们是企业形象的最佳代言人。只有企业为员工提供优质服务、员工不断地为客户提供优质服务的企业服务体系成立，企业才能持续赢得客户的高度评价。实践表明，九州通充分利用了这个循环。

随着数字经济的蓬勃发展，九州通的“家文化”又被赋予了更多新的内涵，从关注企业内部自己的“家”转变为关注企业外部千家万户的健康。九州通认为，大健康永远是生生不息的朝阳产业，将“争做中国最专业的大健康服务平台”作为企业愿景，努力践行“呵护民众健康，常让客户惊喜，打造合作共赢平台”的企业使命，最终形成以大健康为主的数字化生态经营体系。(24)李万晨曦：《九州通副董事长刘兆年：构筑“互联网+医+药+险”生态圈》，《证券日报》2020年12月14日，第A07版。

数字经济时代是一个黑天鹅或灰犀牛甚至大白鲨频发的不确定性时代。2019年末，国内新冠肺炎疫情最早在湖北省武汉市暴发，九州通作为国家战略药品储备单位扛起使命与担当，2万多名员工第一时间逆行返岗，全力保证抗疫物资供应，为湖北、为全国的抗疫事业作出了重要贡献。(25)元卉：《九州通:危机时刻尽显专业能力》，《上海企业》2020年第4期。或许，九州通这种心系百姓的“家文化”正在惠及中华九州的千家万户。

6. 九州通数字化经营小结

从1999年国内医药流通行业正式对民营资本开放算起，九州通的数字化经营已经走过了大约25年的历程，其发展沿革可以划分为五个阶段，每个阶段的时间跨度大致为5年(如表1所示)。

表1 九州通数字化经营的主要发展阶段——基于25年周期进化说

在接近25年的时间里，九州通的经营方式及其管理变革呈现出逐渐进化的特点。在数字化经营准备阶段，九州通形成了具有行业特色的“快批快销快配”经营模式，并初步建立现代企业制度，开启集团化管控模式，为企业的后续经营发展打下了良好基础。在数字化经营1.0阶段，九州通加快数字化渗透，打造信息化物流服务系统，进一步强化集团化管控，并进行股份制改造。进入数字化经营2.0阶段，九州通继续推动数字化在集团内的扩散，不仅构建起现代医药物流系统和即时通讯上下游交流平台，还尝试IT绩效管理新模式。到了数字化经营3.0阶段，九州通基本完成数字化转型，建立起数字化物流供应链平台和指挥平台以及FBBC经营平台，同时重塑组织架构、绩效导向和业务流程。迈入数字化经营4.0阶段，九州通构建以大健康为主的数字化生态经营体系，并继承和发扬“家文化”的管理理念。

(三)北京同仁堂的数字化经营之路

北京同仁堂始创于清代康熙年间，是全国中药行业著名的老字号。1992年，在北京市委的大力支持下，以北京同仁堂药店、北京同仁堂制药厂等多家工商、科研单位为基础，成立北京同仁堂集团公司。1997年，集团深化内部改革，将部分绩优资产剥离，重组为北京同仁堂股份公司，并在上海证券交易所上市。(26)王敏：《北京同仁堂集团的股份制改革及启示》，见北京联合大学北京学研究所:《北京学研究文集》,2005年。同年，集团企业所属的八条主要生产线通过澳大利亚GMP认证，由此开启了北京同仁堂走向国际化，进行数字化经营的发展道路。

本文根据其发展历程，将北京同仁堂的数字化经营沿革划分成五个主要阶段，分别是数字化经营准备阶段(1997—2001)、数字化经营1.0阶段(2002—2006)、数字化经营2.0阶段(2007—2011)、数字化经营3.0阶段(2012—2016)和数字化经营4.0阶段(2017—2021)，其中每一个阶段的时间跨度大致为5年。

1. 数字化经营准备阶段：深化内部改革，提高经济效益(1997—2001)

由于历史原因，北京同仁堂在20世纪90年代存在着一定程度的“三角债”(27)“三角债”是人们对企业之间超过托收承付期或约定付款期应当付而未付的拖欠贷款的俗称。问题。为了尽快摆脱“三角债”造成的困境，提高企业经济效益，北京同仁堂采取了一系列应对措施。

首先，清晰划分出“本市”“外埠”和“海外”三个市场。一方面，这三个市场的划分消除了内耗的无序竞争，在集团内部营造出有序竞争的氛围。另一方面，在经济全球化的时代背景下，中医药行业的海外市场还是一片有待开拓的蓝海，或将成为北京同仁堂新的发展契机。(28)许铭、谢宁玲：《同仁堂的国际化战略》，《中国医药导报》2006年第31期。其次，始终坚持市场导向，尽可能多地生产那些市场需求量大的产品，优先给那些能够及时回款的单位供货，提高资金回笼效率，从而在一定程度上缓解了现金流危机。最后，剥离部分优质资产，实行资本经营，从根本上解决资金难题。2000年3月，北京同仁堂分拆北京同仁堂股份有限公司部分绩优资产，通过资本的再运作组建北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所上市，获得20多倍的超额认购。

北京同仁堂在这一时期，积极推动中医药行业迈出国门、挺进国际市场，不仅获取到了经营发展所必需的资金支持，也为其后续的数字化经营之路奠定了良好的基础。

2. 数字化经营1.0阶段：科技助力研发，推动中医药产业的现代化(2002—2006)

北京同仁堂致力于现代科学技术与传统中医药的结合，不断推动现代中医药的发展。2003年，北京同仁堂与原中国中医研究院(现中国中医科学院)共同成立北京同仁堂医药研发有限公司，运作“中药(复方)新药开发国家工程研究中心”。该研究中心的设立进一步推动了国内中药复方的研究以及中医药产业的技术化发展。此时，北京同仁堂已经初步建立起现代化的中医药科研设施，形成了包括药理室、中试车间以及仪器分析室在内的一整套设施体系。

2004年，北京同仁堂在亦庄经济技术开发区建设的股份公司生产基地和科技公司生产基地以及物流配送中心正式竣工投产，极大程度提升了整个集团的现代化生产技术，从制剂工艺、生产设备、管理系统自控化到能源控制、环保、施工质量等方面，均达到了国内领先水平。

2006年，伴随着数字化在中医药研发领域的渗透，北京同仁堂研究院正式成立。作为当时国内最大的中医药研发组织管理机构和科研平台，该研究院能够独立承担中药制剂、食品、保健食品的开发和新技术应用的研究，大幅度提升了北京同仁堂丸剂、片剂、颗粒剂的试验和转化能力。

此外，同仁堂秉持“事业留人、待遇留人和感情留人”的人才观，推出“金字塔人才工程战略”，通过多岗培训、派出进修、工作轮换等方式，提高员工的知识技能，形成人才储备金字塔。(29)范红雨：《制度创新与北京同仁堂的发展》，《北京联合大学学报》2002年第1期。同时，基于员工禀赋特点，构建管理干部、高级技工和重点专业人员三类人才晋升通道，为员工提供更多的发展空间。

3. 数字化经营2.0阶段：技术驱动优化业务流程，推动中医药行业的量化与标准化(2007—2011)

中医药行业经过千百年来的发展，形成了采购、生产和销售各环节分散独立、难以量化与标准化的行业特点。进入数字经济时代，这些特点在很大程度上制约了中医药行业的发展。北京同仁堂意识到，要想进一步做大企业，就必须改变这种现状，借助各类数字技术，改造业务流程，优化资源配置，打造属于自身的核心竞争力。(30)李璐瑒、彭逢晓：《百年老店再造辉煌——北京同仁堂改革开放30年发展纪实》，《首都医药》2008年第19期。

2009年，北京同仁堂引入ERP(企业资源计划系统)，朝着构建数字化经营体系的战略目标迈出了重要一步。ERP系统在北京同仁堂的顺利实施，标志着数字化在中医药行业领域的扩散，是传统中医药行业数字化建设的一次有益探索。同时，面对中医药行业长期以来存在的产供销环节分散、难以量化和标准化的问题，北京同仁堂还请来国际知名的IBM咨询公司，为企业在质量管控、标准遵从、供应商管理及如何支持多元化经营终端等四方面设计了相应解决方案。(31)石丹、万蕊：《同仁堂健康药业:老行业的数字化挑战》，《商学院》2010年第1期。

此外，北京同仁堂还结合中医药行业内“师傅带徒弟”“口传心授”的育人理念，在集团内部推行“师徒制”的人才发展战略，对每一位带徒弟的师傅给予津贴补助。北京同仁堂相信，每一位中医大师都有着自己独特的精湛医术，这些都是企业的宝贵财富，在“师徒制”人才培养机制的推动下，将会有更多中医大师能够将自己的医术和医德传承下去。北京同仁堂还在全国范围内命名一批德高望重、医术精湛的中医大师，获得了不错的社会反响，进一步提升了企业知名度。

4. 数字化经营3.0阶段：与第三方公司合作探索，加快数字化赋能(2012—2016)

北京同仁堂一直在尝试从传统经营模式向数字化经营体系转型，并积极与第三方公司建立合作，加大数字化赋能。早在2015年国内医药电商兴起的时候，北京同仁堂便联合1药网，展开了数字化转型方面的合作探索。双方的合作一开始仅限于C端(consumer，消费者)销售，合作品牌较为单一，规模较小。但随着1药网相继获得B2C牌照、B2B牌照、平台运营牌照和互联网医院牌照，并逐步推进自主研发的数字化工具，铺设数字营销渠道，这一合作关系迅速深化。

1药网的经销网络覆盖全国各地30多万家药店，每当北京同仁堂有新药品需要推广时，1药网能够迅速对接销售、运营与仓储部门，以最快的速度打开市场。不同于传统的线下经销模式,1药网的团队配备了自主研发的数字化“装备”与“战术”：在B端(Business，企业用户)，遍布全国各地的销售人员拥有数字化营销管理的“鹰眼”系统，能够对药店进行行为数据的监测与分析，并据此细化、完善销售动作；在C端(consumer，消费者)，运营人员则利用CRM等患者管理系统，对用户进行生命周期管理，并利用大数据、AI技术手段，实现品牌、产品的精准曝光，提升对目标用户的决策影响，从而提高购买转化率。

通过与1药网的深度合作，北京同仁堂能够快速抢占市场份额。与此同时，北京同仁堂也丝毫没有降低对于产品质量的要求。于2015年通过新版GMP认证(此前已于2005年和2010年连续两次通过GMP认证)，实现了中药饮片和中药养生产品的研发、中医药生产及销售的数字化管理，并形成了“药材来源基地化、检测手段科学化、炮制工艺规范化、饮片质量标准化、计量包装规格化”的“五化管理模式”，确保了产品质量优质稳定，保证了人民百姓的用药安全。

5. 数字化经营4.0阶段：致力于全民健康守护，营造大健康产业生态格局(2017—2021)

在北京同仁堂300多年的发展历史中，渗透和体现着鲜明的儒家文化特色。“仁”既是儒家文化的核心内涵，也是北京同仁堂经营发展的最高追求，对其经营理念、愿景和价值观的塑造产生了极为深远的影响。(32)金永年：《同仁堂:以优秀文化打造核心竞争力》，《中小企业科技》2007年第5期。北京同仁堂把行医卖药看成是一项济世养生、造福于民的崇高事业，在扩大经营的同时也广施善举，这份初心从未改变过。

为顺应公众不断升级的健康需求，北京同仁堂致力于全民健康的守护，积极为广大人民群众提供个性化、精准化、高端化、数字化的健康服务。着力构建以工业制药为核心，以商业零售、健康养生、医疗养老、国际药业为支撑的“制药+”大健康产业生态格局，为人们提供全生命周期的健康服务。

2018年，北京同仁堂成立粹和康养天坛生活馆，正式进入养老领域，并向大健康产业进军。2019年，进一步组建医养集团，将业务范围向医药养老拓展，并推出了“粹和康养”同仁堂健康养老品牌。(33)宇博智业：《2016—2021 年中国同仁堂产业运行态势及投资战略研究报告》，北京：中国报告大厅，2016年。

此外，北京同仁堂还布局互联网医疗，实施电子商务“1+4”发展战略，打造“数字同仁堂”；在零售药店推进“连锁化、标准化、智慧化”建设，打造一批线上线下融合发展的“智慧药房”，升级同仁堂服务(34)同宣： 《守正创新： “老字号”同仁堂焕发新生机》，《商业文化》2021年第22期。；统筹“人、货、场”资源要素，推出“知嘛健康”新零售品牌，推进品牌“时尚化”建设(35)洪旭： 《新零售背景下城市“智慧门店”发展现状分析》，《商场现代化》2021年第15期。。通过这一套“组合拳”，北京同仁堂打造线上、线下的生态圈沉淀消费者，建立起私域流量池，接触目标用户群体，提升消费转化，最终形成大健康数字化生态经营体系。

6. 北京同仁堂数字化经营小结

从1997年北京同仁堂深化内部改革组建股份公司算起，北京同仁堂的数字化经营已经走过了大约25年的历程，其发展沿革可以划分为五个阶段，每个阶段的时间跨度大致为5年(如表2所示)。

表2 北京同仁堂数字化经营的主要发展阶段——基于25年周期进化说

在接近25年的时间里，北京同仁堂的经营方式及其管理变革呈现出逐渐进化的特点。在数字化经营准备阶段，北京同仁堂尝试探索多元化发展路径，并厘清内部市场划分，消除内耗的无序竞争，摆脱“三角债”困境，为企业的后续经营发展奠定了坚实的基础。在数字化经营1.0阶段，北京同仁堂加快数字化渗透，将现代科学技术与传统中医药结合，打造先进研发平台，同时加强人才储备，优化晋升渠道。进入数字化经营2.0阶段，北京同仁堂继续推动数字化在集团内的扩散，实现了经营业务流程的信息化，并打造现代中医药行业的“师徒制”。到了数字化经营3.0阶段，北京同仁堂加强与1药网的深度合作，利用数字化技术打开市场局面，形成了“药材来源基地化、检测手段科学化、炮制工艺规范化、饮片质量标准化、计量包装规格化”的“五化管理模式”，基本完成了数字化转型。迈入数字化经营4.0阶段，北京同仁堂不忘“济世养生、造福于民”的初心，构建大健康数字化生态体系，并通过线上、线下的生态圈沉淀消费者，坚持为人民群众提供个性化、精准化、高端化、数字化的健康服务。

五、启示与展望

(一)研究启示

开展数字化经营是一个持续而漫长的过程，在企业实施数字化经营的过程中，管理变革是循序渐进的，从技术层面开始，逐步扩散到机制层面和制度层面，并最终引发观念层面的转变。在未来的数字化经营实践中，企业应当充分利用数字技术带来的优势，为管理变革提供更多新的土壤。

第一，从技术层面来看。无论数字技术如何演变，其最终都是为人服务的。数字化经营的终极目标是为了人的自由全面发展。数字化经营必然加快自动化技术、智能化技术和数字化技术对于人力的替代。这些技术的广泛应用将会最大程度解放生产力，创造更多新的、高质量的就业岗位。企业应当充分把握这次机遇，与时俱进地优化和重塑原有管理技术，使之满足数字经济时代发展的需要。

第二，从机制层面和制度层面来看。随着数字技术的快速迭代更新，数字鸿沟将会成为企业数字化经营面临的重要问题。由于不同组织在研发水平、科技人员自身能力、数字化基础设施配套以及投资支持等方面具有差异，容易产生操作人员技能与数字化系统之间不匹配的现象。因此，需要建立与之配套的管理机制和管理制度，实现人力资源与数字技术之间的合理匹配，为企业的数字化转型提供配套的管理机制和稳定的制度环境。

第三，从观念层面来看。数字化经营不单是生产效率的提升，更多的是一场思维方式的革命。数字技术的扩散最终会引发管理理念和管理思想的变革。在过去，组织可能更看重人的工具属性，或是将人作为工具来看待，但随着数字经济的发展，以人为本的经营理念将会深入人心，催生出更加人性化的管理指导思想。组织的一切活动都是围绕“服务于人”，促进人的全面发展。

(二)研究展望

尽管学术界关于数字化经营形成了部分研究成果，但仍然存在不足，未来还需要深入探讨。

首先，应从混合驱动的视角探究数字技术对数字化经营的影响。现有研究大多从单一技术驱动的视角出发，分别探讨大数据、人工智能、云计算等数字技术对数字化经营实践的作用。然而，企业在开展数字化经营活动时，往往采取多种数字技术混合使用的方式，不同数字技术之间的协同运作至关重要。因此，未来还应该关注多种数字技术混合应用对数字化经营实践的影响。

其次，应重点关注人在数字化经营中的作用。在过去，组织可能更看重人的工具属性，或是将人作为工具来看待。但随着数字经济的发展，以人为本的经营理念将会深入人心，催生出更加人性化的经营指导思想。组织的一切经营活动都是围绕“服务于人”，促进人的全面发展进行，人在数字化经营活动中将处于核心地位，将成为今后研究的重点。

最后，应深入探讨数字化经营对人类社会生活的影响。数字化经营实际上是一把“双刃剑”，一方面，它能够提高经营活动效率，将人们从枯燥重复的机械劳动中解放出来，最大程度解放生产力，另一方面，随着数字技术的快速迭代更新，将不可避免地带来数字鸿沟的问题，从而引发人与技术的冲突。因此，如何处理好数字化经营中的这些矛盾关系，推动数字化经营向着更好的方向发展，将会是未来一段时间值得关注的重点。