公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策

程艳

摘 要：新的发展环境下，从满足人们日益增长的医疗卫生需求的角度，我国政府部门对于医疗制度体系的改革创新从未停止，医院管理也因此受到了很大影响。通过将全面预算管理引入公立医院财务管理的方式，可以很好的适应新形势下政府部门对于医院管理的现实需求。文章从相关概念出发，探讨了公立医院实施全面预算管理工作的必要性，对公立医院实施全面预算管理的难点进行了分析，并提出了有效的解决对策。

关键词：公立医院;全面预算管理;难点;解决对策

伴随着我国医疗体制改革的持续深化，以往医疗机构普遍采用的粗放型的经营模式已经无法很好地适应时代发展要求，医院开始重视精细化发展。全面预算管理的实施，能够帮助医院提升内部控制的有效性，对医院的资源进行优化配置，推动医院的长远健康发展。而在实际发展中，部分公立医院本身才刚刚开始推行全面预算管理，没有能够形成完善的体系架构，这也导致全面预算管理实施过程中，暴露出不少问题，使得其应有的作用难以真正发挥出来。针对这种情况，公立医院需要做好深入分析和研究，推动全面预算管理工作的有效落实。

一、相关概念

（一）公立医院

公立医院是我国的核心组成部分，其本身體现出了良好的公益性特征，也是解决基本医疗需求，缓解广大人民群众看病难、就医难问题的关键。公立医院的收入来源有三个，分别是财政补助资金、医疗服务收费以及药品销售利润，新医改背景下，要求大幅度降低乃至取消药品销售利润，将现有的三元收入结构转化为二元收入结构。公立医院在经营中需要坚持本身的工艺性质，强调社会效益，对服务流程进行优化，对医疗行为进行规范。

（二）全面预算管理

全面预算管理是通过预算的方式和手段，调节单位内部的各类资源，组织优化生产经营活动，确保既定目标的顺利实现。全面预算管理能够反映出企业在未来一段时间内所有的生产经营计划，以企业目标利润的实现为核心目的，从销售预测的角度，针对生产、成本以现金收支活动等进行预测，做好预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表等进行编制。从公立医院的角度，全面预算管理具备三个核心特征：一是全额预算。公立医院全面预算管理涉及的内容比较复杂繁琐，包含了资本预算、财务预算、业务预算等，要求将所有和预算相关的内容全部囊括其中;二是全员预算。全面预算管理涉及了公立医院内部所有的人员和部门，要求全员都能够参与其中，对照相应的目标规划，优化资源配置;三是全程预算。全面预算管理必须贯穿公立医院经济活动实施的全过程，在完成预算编制、预算分析和预算考核的基础上，切实做好预算监督工作，这样才能真正发挥出全面预算管理的价值。

二、公立医院实施全面预算管理的必要性

（一）深化医院改革的要求

公立医院应该将预算管理作为一种有效工具，完善自身的财务管理工作，以更好地适应新医改的要求。2012年，有关部门颁布实施了新的《医院财务制度》，强调在公立医院中建立起可靠的预算管理制度，并就全面预算管理的实施提出了明确要求。2019年，新政府会计制度的实施，提出了全新的会计核算模式，调整优化了预算会计的内容及科目，促进了会计工作整体效果的提升。面对新医改的大背景，全面预算管理在提高公立医院财务管理水平方面，发挥着积极作用。

（二）强化运营管理的要求

新医改的实施，对于公立医院各项工作都提出了新的要求，而因为新医改实施的时间相对较短，公立医院在开展运营管理的过程中，暴露出不少问题，如资金的使用不合理，管理模式粗放等，个别公立医院没有能够从实际出发进行综合分析规划，盲目扩大自身规模，大量的进行基础设施建设以及医疗设备采购，导致医院本身资产负债率高，财务风险和运营风险持续增长。伴随着新医改的深化，政府部门取消了药品和卫生材料的价格加成，但是没有能够做好后续的价格补偿，导致了公立医院运营压力的增大。医保支付方式的革新，很大程度上压缩了公立医院的盈利空间，使得公立医院运营难度大大增加。借助全面预算管理，公立医院能够保证预算收入和支出规模的合理性，真正实现量入而出，确保资金可以被用到医院最需要的地方，避免出现经营亏损的问题。

（三）提高工作效率的要求

全面预算管理可以对公立医院各个科室的预算管理目标进行明确，确保各个科室管理人员在开展各项工作前，可以预先做好分析规划，制定出切实可行的方案计划，明确工作的内容、目标和方向，以此来激发员工对于工作的积极性和能动性。为了满足预算管理工作的现实需求，需要增加科室间的协调性，确保在遇到问题时不会出现相互推诿的问题，促进工作效率的提高。

三、公立医院实施全面预算管理的难点

（一）缺乏完善的管理机构

部分公立医院在实施全面预算管理的过程中，依然存在有重视不足的问题，没有单独设置专门的组织机构负责全面预算管理，严重影响了全面预算管理实施的效果。结合实际情况分析，在部分公立医院中，全面预算管理都是直接被交给财务人员负责，而财务人员本身需要负责财务管理工作，在精力有限的情况下，很容易出现全面预算管理单纯的关注表面形式而忽略实质内涵的情况。

（二）缺乏到位的观念认识

公立医院中的医护人员多是以提高自身的医疗和护理能力为发展目标，没有能够真正认识到全面预算管理的重要性，在实践中认为全面预算管理与自身的工作无关，这也导致医院在实施全面预算管理的过程中，无法很好地推进业财融合工作，全面预算管理在很多时候沦为了表面形式，其所具备的作用完全得不到发挥，在这种情况下，公立医院的整体效益以及长远发展必然会受到很大影响。

（三）缺乏合理的预算编制

公立医院在实施全面预算管理的过程中，预算编制不合理的问题体现在两个方面：一是预算编制方法不科学。从公立医院的角度分析，全面预算管理实施的关键，在于预算编制工作，因为预算编制的有效性及可行性将会直接影响预算执行的实际效果。公立医院在长期经营发展的情况下，逐步形成了切合自身发展需求的预算编制方法，不过在实践中，很多时候年度预算编制采用的多是增量预算或者减量预算的方法，存在着预算编制质量差的问题，在实际执行环节，容易出现较大的偏差;二是预算编制数据不可靠。部分公立医院在开展预算编制的过程中，忽视了数据分析，在预算编制基础已经发生变化的情况下，依然沿用以往的思维模式，导致了预算编制缺乏合理性。个别科室在面对新增的预算项目时，没有对其进行有效论证，存在着盲目申报的情况，很容易引发预算不足或者预算过大的情况，在实际执行中需要对预算进行频繁调整。以设备购置为例，受行业性质的影响，医院对于设备的依赖性强，而部分科室一味关注设备的投入却没有能够对其进行可行性论证，导致设备采购预算庞大，实际执行率偏低。

（四）缺乏有效的考核机制

绩效考核是对预算管理的最终评价，可以为全面预算管理在医院内部的有效实施提供良好支撑。而当前很多公立医院不重视预算绩效考核工作，使得其沦为了一种表面形式，没有能够得到有效的贯彻落实。具体来讲，一是制定出的全面预算考核指标以财务指标为主，缺乏非财务指标以及其他相关指标，仅仅能够将公立医院的短期运营情况反映出来，无法反映医院的整体情况;二是公立医院没有建立起专门的全面预算考核机构，一般都是由财务部门负责全面预算考核工作，存在着职能冲突的问题;三是虽然制定出了预算考核及奖惩措施，但是在实践中，没有重视措施的实施，影响了绩效考核作用的充分发挥。

（五）缺乏先进的信息管理

当前，有不少公立医院并没有设置专门的信息管理系统，又或者没有能够引入专业的全面预算管理软件，并不能很好地为全面预算管理工作的实施提供支持。这种情况下，很多医院依然是通过人工的方式开展全面预算管理，工作效率低下，人为失误多，影响了公立医院运营管理质量的提高，而且大量的数据统计和分析工作也会导致财务人员工作负担的增大。部分公立医院在实践中，设置了相应的预算管理系统及软件，但是没有能够实现与其他系统的有效对接，影响了不同系统间数据信息的传递和共享，也使得医院全面预算管理工作欠缺完善的数据信息支持，预算管理工作的质量自然也就无法得到快速提升。

四、公立医院实施全面预算管理的有效策略

（一）完善管理机构

全面预算管理的综合性和系统性很强，要求公立医院能够切实做好内部组织机构的优化，例如，可以成立相应的全面预算管理委员会，确保医院高层领导、科室主任以及和财务会计人员都能够参与进来，确保全面预算管理工作的顺利实施，从医院以及各个科室的运营情况着眼，对其预算编制、预算计划等进行审核，针对其中存在的问题，提出有效的整改意见。委员会下级可以设置相应的办公室，将办公室挂靠到医院财务部门，切实做好相应的组织沟通工作。公立医院需要立足全面预算管理工作的实际需求，对管理制度和管理体系进行完善，以此来为全面预算管理工作的实施提供可靠支撑。

（二）强化观念认识

公立医院全面预算管理涉及的内容众多，这些内容和医院各种业务活动存在很大关联，和医院基本建设、人员支出、科研教学、设备购置等都有着十分紧密的联系，具备全员参与的特征，要求医院全体员工都能够树立起全面预算管理意识，主动参与到全面预算管理工作中。公立医院领导层应该发挥出带头作用，通过自上而下的方式，传达相应的全面预算管理意识，确保科室管理人员能够重视全面預算管理工作，从科室的经营管理情况出发，组织基层人员做好年度预算的申报和执行，要求在科室内明确预算管理的具体目标，将员工的能动性切实发挥出来，确保其能够主动参与科室管理，促进医院管理水平的提高。

（三）优化预算编制

一是应该选择恰当的预算编制方法。医院各科室各部门在实施预算编制的过程中，必须从不同业务的特单出发，选择具有针对性的预算编制方法，最大限度地保证预算编制的效果。例如，在进行收入预算编制时，可以选择增量预算的方法;在进行业务支出预算编制时，可以选择零基预算的方法;在进行固定资产折旧费用编制时，可以选择固定预算的方法;在进行药品、材料等费用的预算编制时，应该采用弹性预算的方法，将业务量水平作为基础;二是应该重视全面预算编制。应该明确，预算编制的合理性关系着全面预算管理工作实施的效果，公立医院在预算编制环节，应该考虑全面性、节约型的基本原则，对医院上一年度的预算执行情况进行分析，将医改政策考虑在内，保证人员、数据等的准确性。另外，工作人员在预算编制环节，需要对预算项目进行细化，尤其是对于采购预算，更是应该对现有资产进行盘活，对照医院整体的发展规划，做好预算编制在经济和技术层面的可行性分析，编织出中长期滚动预算，将预算所具备的决策职能和控制职能充分发挥出来。

（四）做好预算考核

全面预算管理绩效考核机制必须能够得到有效的贯彻落实，才能真正为全面预算管理工作的实施提供保障，而想要做到这一点，公立医院需要对预算考核指标体系进行完善，确定好具体可行的考核标准。举例说明，在对一些财务指标进行设置时，不仅需要保证指标的合理性和全面性，还需要设置一定的非财务指标，包括门诊诊疗人次、住院人数等。在针对各种物资进行采购的过程中，应该将各个科室的实际需求以及预算执行情况考虑在内，如果科室预算执行效果不理想，可以在一定程度上削减其来年的预算金额，并且落实好相应的奖惩制度。年底应该对照各个科室预算计划的实际完成情况，做好考核以及奖惩工作，将其落实到相关责任人。

（五）引入信息技术

从公立医院的角度，在开展全面预算管理的过程中，应该从自身的经营发展情况出发，优化财务管理软件，完善软件系统的功能，设置好预算管理相关的功能模块，配合公立医院在全面预算管理中的业务需求，进一步完善信息系统，确保预算管理模块能够实现与成本模块、资产模块、采购模块等的一体化管理。在条件允许的情况下，公立医院可以采购专门的全面预算管理软件，借助财务共享平台以及统一的数据接口，确保软件能够与医院中现有的财务会计核算系统、资产管理系统、医疗服务系统以及政府集中采购系统等实现有效的数据对接，促进医院预算数据传递与共享效率的提高，避免出现信息失真和信息遗漏的问题，保证预算管理工作的有效性和精确性，继而促进医院全面预算管理工作效率和质量的提高。

五、结语

总而言之，新医改背景下，公立医院面临着新的发展环境，在开展经营管理活动的过程中，必须高度重视全面预算管理，建立起相应的预算管理组织体系，强化全员预算管理意识，结合自身的发展情况，做好中长期预算规划，明确预算管理的基本流程，加强预算管理的信息化建设工作，配合绩效考核来调动各科室参与全面预算管理的积极性，实现医院的稳定健康发展。

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