国有企业集团母子公司管控模式的构建与应用

2022-07-05李亚敏

商业文化 2022年15期

李亚敏

实施改革开放政策之后，国内经济飞快发展，诸多企业开始崭露头角，对于国有企业来说，更应该牢牢抓住改革的浪潮，迈上长远发展的道路，寻找可靠契机。随着国有企业在国内发展的作用越来越突出，母子公司的管控模式引发了诸多关注，结合实际情况分析，母子公司管控模式发生了巨大变化，不同子公司间的发展受到直接影响。由此可知，研究国有企业集团母子公司管控模式的构建与应用具有现实意义。

国有集团企业对子公司管理控制存在的问题

缺乏激励机制

现阶段，国有企业缺乏完整的考核机制，只是单纯地凭借主观意识来解决问题，整体管理水平较差，工作透明度较低。同时，国有母公司对子公司实施管理过程中没有完整的激励机制，存在吃“大锅饭”的现象，员工配合程度很低，积极性不足，工作完成度难以保证，工作质量大大降低。最常见的就是绩效考核中主观评价占主导地位，导致最终的信息失真，从而影响了考核结果。除上述问题外，国企考评将关注点放在业绩指标上，忽视了对子公司整体情况的分析，进一步提升了考核的失真度。

缺乏现代化管理

伴随着国内信息化技术的进步，很多企业都完成了信息化作业。然而，很多国企还是使用效率低下的人工操作，这种发展模式所需的数据汇总时间很长，得到的数据准确度很低，哪怕是细微的错误都有可能产生巨大的结果变化，加上不同部门之间的沟通不足，大大影响了行政判断。

财务会计风险管理力度有待增強

很长一段时间当中，国有企业对财务会计管理都没有实施创新，整体表现出稳定的特点和规律，形成一种十分顽固的管理思维，更没有主动进行财务会计风险评估。此外，一些管理层人员亦或内部财务会计工作人员都满足于现状，没有意识到企业发展特点正在逐渐发生变化，传统的财务会计管理工作时效性不足，极度丧失对财务会计风险的发展性、不可控性的认知和理解，一旦出现财务会计风险，将漏洞百出，无法应对。国有企业如若需要获得更长远更快速的进步，那么一定要精准把握市场变化，完善企业发展方向，有效确定企业的最终发展目标来引领企业的进步。

国有企业集团母子公司管控模式的内涵

涵义

资本控制型母子公司管理与控制模式，指的是母公司将不同子公司发展所需的部分资金投资到子公司中，也就成为了子公司的主要股东，具有控股的发展权利，这就意味着母子公司二者间存在一定的利益关系。在这种发展模式中，母公司不会对子公司形成直接的控制能力，但是可以借助子公司的董事会来干预一些决策工作，也就是对子公司形成间接的控制能力。此外，母公司和子公司需要借助股东会来完成商讨工作，母公司可以在子公司的一些重大决策上起到足够的控制作用，并且母公司可以得到部分子公司的盈利收入。

优势分析

首先，实施资本控制型模式过程中，母子公司的内部资产是相互分开的，母公司只能通过股权来得到分红，行使投票权，而子公司可以决定自身发展的路线，自己承担盈利以及亏损，不受到母公司的绝对性约束。其次，母子公司凭借资本来建立联系，母公司可依照子公司的情况决定投融资方案，如此一来，双方的权益被更好的保证。再者，母公司只是拥有了子公司的一部分股权，子公司的经营权是完全独立的，母公司可以全身心地研究资本经营，继而可以大大降低管理所需的成本，并合理减少母子公司由于经营路线不同而引发的矛盾。最后，由于子公司内部的股权可以划分为不同部分，这就使得母公司可以主动选择一些满足子公司发展的企业来一起投资，继而更好地帮助子公司完成经营目标。

劣势分析

对于母公司来说，其需要借助董事会来完成对子公司的控制，这就使得控制距离太长，很多控制反馈结果无法及时上传给母公司，降低了控制力度，即便在子公司与母公司内部财务信息匹配的情况下，具体控制成果仍未达标。很多集团公司都是以单体公司的身份考虑集团战略规划，但单体公司战略覆盖范围狭窄，战略管理层次简单，并不适用于国企集团母子公司管控需求。此外，集团母子公司涉及资源共享以及战略协同等要求，但因母子公司资源状况和文化差异显著，使战略管理实效并不理想。

国有企业集团母子公司管控模式构建的原则

整体性

整体性原则一般表现于搭建母子公司形式上，通过清晰反映上下级关系，使得相关任务的执行、战略指导以及上级指示等更加明确，严格依照上级对下级要求推进基本行动。上下级之间有着明确的责任划分，下级必须要重视相关工作的落实，根据上级安排和标准规范行动。下级所开展的各项工作情况都能当做参考依据，为上级决策提供必要保障。在母公司和子公司遇到相同问题亟待处理时，坚持以整体性原则齐心协力处理相关事宜，科学防范一些隐患和安全问题。国有企业集团中，母子公司管控模式的合理构建要清楚了解整体性原则的存在，将其当做规范不同主体行为的参考标准。国有企业集团母子公司管控模式的构建中，应该以整体性原则为基准，以此带动不同主体稳步前进，实现既定的效益目标，收获理想的成果。

战略性

国有企业集团母子公司的发展离不开战略方针，要明确战略性原则的存在价值。战略性原则一般是指母子公司开展业务存在着明显差异时，子公司受到地域环境及市场空间等的影响，继而按照国有企业制定的多样化管控模式加以规范，由此调整母子公司的发展规划及战略指导。通常来说，母公司应对子公司的特殊情况加以判别，实现针对性的对待，选择较为适宜的管控方案，使得子公司稳步发展。子公司在实际发展时也要突破原有限制，不可一味地遵循母公司安排，还要根据具体情况加以分析，选择适宜举措是关键，在多方面交流及沟通中确定可靠的管控对策，保证集团的整体发展趋向稳定。

发展性

企业应通过发展的眼光看待一切，保证在实施母子公司管控模式时遵循发展性原则，由此更好地实现既定目标。自从改革开放以来，国家多数行业获取的成就显著，随着市场的日新月异，人们的生活水平明显提升，市场反馈的信息也能产生直接作用。国有企业母子管控模式的运用中，发展性原则占据着基础地位，需要在不断发展的道路上动态调整管理模式。国有企业要定期分析市场数据，结合变化的信息资源创新基本管控模式，打造出相对合理的可持续管控体系，使其更好地服务于基本工作。

责权利对等

国有企业集团内部横向分工能够让企业内部多个职能部门得以形成，结合纵向分工角度加以分析，可以让企业内部出现多个管理层次。面对这样的情况，需要结合母子公司管理模式中的责任对等原则落实基本工作，调动起各个职能部门、各个子公司、每个岗位的积极性，使其权责划分更加清晰，避免出现混乱局面，否则将会影响企业集团的有序运行，也会降低经济效益。

渐进性

国有企业集团在构建母子公司管控模式时，需要对子公司的基本情况详细分析，但这个过程需要耗费一定时间，才能让母子公司管控模式顺利形成。应将企业集团整体规划当做重要条件及可靠基础，依照子公司具体情况形成具有明显差异的母子公司管控模式，通过科学化调整完成对相关实践方案的优化。

国有企业集团母子公司管控模式的应用建议

按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构

深化子公司产权制度改革，实施政企分开，尽可能完成投资的类型多元化，设置健全的经营模式，将股东（大）会，董事会以及监事会的权责分清，企业内部形成有效的制约运行机制，科学选择有利的组织构架，设置满足企业发展路线的运行机制。与此同时，应当在子公司内部大力推行扁平化管理模式，提高员工积极性，深化内部财务，劳动以及相应的分配制度，借助上市、融资亦或重组等完成企业的改革，制定长期合理的战略规划，尽可能发挥出子公司的整体优势，提高经营专业化水平，提高企业整体竞争实力，形成独特的核心竞争力。值得注意的是，在发展中必须增强董事会的行政决策作用，母公司可以为子公司提供专业的董事，一步步提高董事会的权力，将董事和总经理职务权责细分，将一些关乎企业发展存亡的决策等下放到董事会以及监事会上，加强对子公司的约束，保证子公司的每个重大决策都能够满足自身的长期发展要求。

正确认识及处理企业集团内部集权与分权关系

对于母公司来说，其必须正确认识及处理企业集团内部集权与分权关系。具体来说，母公司应当对子公司的财务预算进行审核，保证一项大项支出满足流程和公司的需求；制定业绩考核指标，以激励的形式促使子公司的员工能够全身心投入工作，共同谋取公司的发展；还应当积极优化子公司已有的资源开发形式，根据子公司的发展情况，为其匹配一些发展方向相一致的投资企业，拓宽子公司的融资渠道，提高子公司的经营规模。对于子公司内部的一些重大组织结构调整实施干预，完成核心管理层的人员设置，明确不同业务的开展流程。财务控制是最为核心也是最关键的控制手段，只有财务控制得当才可以真正的实现分权。与此同时，应当在保证母公司管理控制能力不变的基础上，一步步将权力下放给子公司，帮助子公司完成独立核算的工作，形成自我管理、自我负责的意识，加大对市场的开发，合理分配收获的利益，调动上下员工的积极性，实现集中决策，分散经营的发展模式。此外，应当一步步形成母公司和子公司团结合作的和谐氛围，增强集团内部的发展潜力，在动荡的市场竞争上取得一席之地。同时，集团公司应该建立子公司业务的指导机构，帮助和指导子公司提高业务管理水平，推动子公司的整体发展符合集团公司的目标。

构建可靠且完善的人资管理模式

当前，国有企业在人力资源管理上反映出诸多问题，如空降领导现象频发、招聘的标准门槛较低、专业性问题未被考虑在内等，使得母子企业难以完成人才储备工作，降低了企业核心竞争力，进一步阻断母子公司管控模式的构建。国有企业面对激烈的市场竞争，想要在其中顺利脱颖而出，同时赢得更好的市场先机，需要积极重视自身核心竞争力的提升，明确人才占据的重要地位。作为国有企业发展中的重要保障，必须实现对人才的科学化管理，国有企业应健全细致有效的人力资源管理制度，根据不同趋势和社会背景，顺应社会主义特色市场经济发展方向，搭建起极具高素质、高水平的人才团队，配备管理经验丰富的管理人员，迎合国有企业母子公司管控模式的需求，完成快速健康发展的目标。新的时期，国有企业要正确看待母子公司管控模式建设意义，不断优化人力资源制度，践行相应的管控方案和对策指标，为推动管控模式运行提供基本保障。