院长的“长”“短”取舍智慧

文/胡书孝 杨碧雯 胡晗 张静

有什么样的院长，就会有什么样的医院、什么样的中层干部及什么样的员工，因此，医院院长需要有“长”与“短”的舍得智慧。

图/党少雄医院院长要有“长”与“短”的舍得智慧。

正如霍姆斯所言，“我们占据的位置并不重要，重要的是我们要去的方向”，方向正确了，反而能够事半功倍。

院长可以说是一个医院的掌舵者，决定了医院发展的方向及医院社会使命的落实，有什么样的院长，就会有什么样的医院，有什么样的中层干部及什么样的员工。

那么，在高质量发展及健康中国战略背景下，医院需要什么样的院长，需要具备哪些素质和能力呢？本文根据笔者团队对众多医院院长的前瞻研究，通过对医院院长“长”与“短”的比较分析，探究院长在高质量发展道路上发挥领头羊作用的现实路径。

对“长”与“短”的理解

医院院长的“长”与“短”主要体现在思维、计划、活动安排、资源配置、学科发展、人才梯队、绩效考核价值等要素上。

医院院长的“长”侧重以人民健康为中心、重视学科建设与发展、重视战略人力资源管理、医院持续发展，医院院长的“短”侧重短视行为，重视眼前利益、急功近利等。

院长对医院的长期价值与短期效应的考虑与选择，决定了医院走什么路以及走多远的问题。如果坚持以长远的目光管理和建设医院，那么医院未来的发展道路必然符合社会发展要求，然而现实情况在于医院的发展问题环环相扣、错综复杂，追求长期价值目标往往与短期效应行为相矛盾，走不了下一步，谈何下下步。

因此，笔者认为，医院发展可以在围绕长期价值的情况下，适当而非盲目追求短期效应，重点强调适度原则。在长期价值的框架下，适度追求短期效应对医院发展而言并非全然有害，反而有助于医院在规定时间内完成阶段性目标，充分发挥短期效应取得的边际效益。但是，如果过度追求短期效应，而背离医院社会使命及长期发展目标，那么医院的发展将走向下坡路。

医院院长“长”在何处？

“长”在突出医院的公益性

医院院长在制定医院发展战略时需要突出医院的公益性。不管是公立医院还是非公立医院，除了应有的资本属性，医院还须具有天然的“公益性”协同。

对于公立医院，回归和维护公益性一直是我国医疗卫生体制改革的重点内容，公立医院的改革强调要以医院的公益性为核心。院长作为公立医院改革落实的带头人，其对医院的发展规划须紧紧围绕医院的公益性。

2017年《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》指出，要坚持公立医院的公益性，把社会效益放在首位，注重健康公平，增强普惠性，国家从政策层面对公立医院的公益性提出要求，即强调公平性和普惠性。具体而言，公立医院的公益性是指公立医院不以营利为目的，以维护人民生命健康权益为目标，向公众提供基本医疗服务，使全体社会成员共同受益的性质。

“长”在体现以人民健康为中心

医院院长必须坚持以人民健康为中心。国民健康是国家可持续发展能力的重要标志，2019年7月，国务院公布了《关于实施健康中国行动的意见》，把人民健康放在优先发展的战略位置是实施健康中国行动的根本要求。公立医院是我国医疗服务体系的主力军，其发展理念逐渐由“以治病为中心”转变为“以人民健康为中心”，这一转变不仅有助于实施健康中国行动，而且是健全现代医院管理制度、推动公立医院高质量发展、提升医疗服务能力的思想前提。

“长”在重视医院高质量发展

医院院长的“长”与“短”主要体现在思维、计划、活动安排、资源配置、学科发展、人才梯队、绩效考核价值等要素上。

医院院长对医院发展建设的长期规划需要重视医院高质量发展。2021年中央全面深化改革委员会第十八次会议审议通过《关于推动公立医院高质量发展的意见》，为推动公立医院高质量发展提出7个基本原则。从发展方式、管理模式、资源配置3个方面提出“三转变”，高质量发展已经成为未来医院发展的要求和目标。

院长“短”在何处？

“短”在急功近利

不少院长在管理医院时抱有一种急功近利的想法，过于重视短期效益，反而对医院可持续发展造成不可逆转的伤害。

所谓“心急吃不了热豆腐”，对于医院的发展规划不应该过度追求眼前效益，而应当做到阶段性目标与长期目标相统一，然而在现实生活中，不少医院院长因为任职年限短等影响，为了在任期内尽快取得提高患者的满意度及员工的幸福度，往往会采取急功近利的措施，以求得一份漂亮的成绩单，如医院业务收入、门诊人次数、出院人数、手术例数、DDDs、平均住院天数、人均绩效工资等。

如果一味追求医院的经济效益，往往会盲目扩大医院规模，无明确亚专业方向的分科，下达经济完成任务，从而忽视医院学科建设及发展，忽视病种的拓展及关键技术的开展，忽视医疗服务质量创新改善，忽视医院的社会效益和承担的社会责任等。

1 院长对医院的长期价值与短期效应的考虑与选择，决定了医院走什么路以及走多远的问题。

2 智慧处理发展中的冲突。

这些短视行为尽管在较短时间内能够帮助医院取得良好成绩，但终究不是长远之计，长此以往会造成医院表面看似厉害实则不堪一击的结果，甚至对医院的可持续发展造成严重的信念及人才伤害，影响医院核心竞争力的提升。

“短”在执行不到位

部分医院院长对待国家制定的改革政策态度敷衍，医改措施落实也是“雷声大雨点小”，目的只是为了应付上级部门或政府部门的检查。

随着我国医疗卫生体制改革不断深入，“三医联动”对医院改革与发展提出越来越高的要求，这不仅是对医院高效持续发展的一种挑战，同时也是对院长能否有效把握医改政策并创新执行之能力的考验。部分院长对医改政策敷衍了事、执行不力的原因可能是担心影响医院业务收入。

其实，医院内部管理可以说是错综复杂，牵一发而动全身，而且当前医院管理很大程度会受到医改政策的影响。部分院长担心落实有关医改政策会增加医务人员的工作负担，影响其工作积极性、改变医院的管理制度和管理方式，同时对其自身职业生涯产生负面影响等，因此会采取保守行为，对上级部门下发的医改任务敷衍了事，即便落实也不会伤筋动骨。

“短”在忽视对员工发展的投入

部分院长十分重视对医院硬件设施、医疗设备的投入，却忽视对医务人员的投入。

改善医院基础条件、更新医疗设备，有助于医务人员对疾病的诊断和对病患的护理，改善患者就医体验，但是提供医疗服务过程中最重要的因素在于医务人员，医务人员的工作积极性很大程度决定了患者的就医满意度。

研究发现，造成医务人员工作积极性低的主要原因：一是医院内部绩效考核方法有待改进。现在还有很多医院的内部绩效考核仍采用收支结余法，这种方法能够提升医疗服务效率，却不能反映医务人员的工作质量、劳动强度、责任风险、技术水平等，对医务人员激励作用有限。

二是医务人员的职业发展空间太小。医院间的竞争也是人才与医术的竞争，留得住人才，医院才能有核心竞争力，现在很多医院存在医务人员的职业晋升渠道少且难、职称评选机制不透明、职业发展空间小等问题，造成医务人员工作没有激情、职业认同感偏低。

“长”与“短”的舍得智慧

医院发展道路往往充满各种各样的问题和矛盾，作为院长也经常会面临追求短期效益还是坚持长期价值的选择，鱼与熊掌不可兼得时，院长当如何选择？笔者认为，应当做到长期价值与短期效应的统一，重点是坚持医院长期价值，适度追求医院短期效应，智慧解决发展中的冲突。

坚持医院长期价值

坚持医院长期价值，首先应当与国家及地方的医改宗旨一脉相承，其最终目的在于“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”。在制定医院发展战略规划时，始终要以人民健康为中心，突出医院的公益性，推动医院高质量发展。

首先，院长要牢固树立“以人民健康为中心”的发展理念。一是以“便民、利民、为民”为原则，充分利用互联网、物联网等信息技术，优化医疗服务流程，完善和创新医疗服务模式。二是制定医院内部科学合理的应急预案，并定期演练，在做好常态化疫情防控各项工作的基础上，为人民群众提供所需的医疗卫生服务，提升公共卫生服务能力和处置突发公共卫生事件应急能力，守住公共卫生基本底线。三是不断完善医院内部的人员管理制度，保障医务人员各项权益，不断改善其薪酬待遇、执业环境、执业发展等，调动医务人员的工作积极性。

其次，院长要突出医院的公益性。就院长而言，不管是公立医院还是非公立医院，突出医院的公益性的具体措施可以表现在以下几个方面：第一提供公平、可及、高性价比的医疗服务，满足公众最基本的医疗卫生需求，增加并完善公益性医疗项目，在控制医疗服务价格的同时注重医疗质量的提升。

第二，优化医疗资源配置，积极加快医联体建设，加强与医联体内上级/下级、同级医院之间的交流与合作，推进分级诊疗的实施；充分发挥“互联网+”技术优势，通过“互联网+”技术开展远程会诊、医联体内的上下转诊等，优化医疗资源配置。

第三，引入科学合理的激励机制，建立以“三量三度一服务”为核心的新型绩效考核方法，提高医务人员的工作积极性。其中。“三量”指工作数量、工作质量、工作效量，“三度”指创新度、扶持度、满意度，“一服务”指社会服务。

第四，完善医院内部管理机制，不断优化医院的成本核算、人事薪酬制度等，引导科室规范医务人员遵循公益性原则。

第五，积极开展医院人文建设，从人文理念、人文素养、人文诊疗、人文服务、人文环境、人文活动等方面，结合医院发展阶段实施人文建设及管理，开展人文关怀，持续打造医院人文品牌。

坚持医院长期价值，院长还要着力推动医院高质量发展。根据政策要求在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，加强医院的内涵建设和精细管理，提高医疗服务质量；在管理模式上由行政化管理转向绩效管理，以集约性管理为主，通过信息化手段提高效率；在资源配置上，对基础设施、医疗设备的投入逐渐转为对人力资源发展的投入，提高医务人员的待遇、调动人的积极性。

适度追求短期效应

医院发展追求短期效应是不可避免的，在坚持医院长期价值前提下，追求短期效应更多地体现在医院完成阶段性目标的过程当中，适度追求有助于发挥其边际效益。

在医院经营方面，追求经济效益无可厚非，院长可以结合实际情况，为医院制定一个合理的经营目标，同时兼顾社会效益，承担社会责任。在医院管理方面，分阶段分部门对医院内部的各个方面进行完善和革新，稳步推行精细化管理，制定医院阶段性经营目标，持续对照国家对医院绩效考核指标要求进行调控。在人员待遇和发展方面，逐步完善绩效考核方法和薪酬分配制度，做到多劳多得、优绩优酬、兼顾公平、持续发展，充分调动广大医务人员的工作积极性及创造性。

智慧处理发展中的冲突

医院发展道路往往充满各种各样的问题和矛盾，应当做到长期价值与短期效应的统一，重点是坚持医院长期价值，适度追求医院短期效应，智慧解决发展中的冲突。

当医院坚持的长期价值与追求的短期效应发生冲突时，作为医院发展的掌舵人，不陷入矛盾之中，不纠结眼前的得失，不引发冲突，不制造新的冲突，要站在高处看医院，换个角度看医院，跳出医院看医院，从哲学的高度、科学的深度、艺术的角度看问题，分析冲突的原因。

作为医院院长要增强“政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识”，坚持以人民健康为中心，遵循医院管理人本化、医院运行精细化、医院服务人文化、医院发展集团化、医院环境庭院化、医院发展智能化、内科外科化、外科微创化、多学科诊疗化等医院发展趋势，以动态视角化冲突，快速协调两者之间的矛盾，稳步推动医院高质量发展，全面落实医院的社会使命。