出版社知识管理场景构想

摘要：传统观念中的企业管理多是借用技术的手段，围绕显性资源进行开发和整合，而忽略掉人的因素、社会性因素，忽略对隐性知识资源的管理。随着经济社会的发展，旧的管理理念让企业发展受到掣肘，管理理念和方式的革新势在必行，特别是21世纪以来，社会步入知识经济时代，“知识创造价值”成为一种基本共识，现代化的企业管理之路已然绕不开知识管理，尤其对于知识型企业而言更是如此。出版社作为典型的知识密集型企业，在媒体融合的大环境中，面对新形势下的挑战和机遇，面对高质量发展的转型要求，应如何推动自身的知识管理？文章针对这一问题，先从知识的分类、知识转化模型、企业管理学的发展等方面阐释知识管理相关概念，进而针对知识管理领导力的提升和出版社知识管理组织架构、员工培训、经验传承和机制建设等实际应用场景，尝试性地做了比较具体的构思。

关键词：出版社；知识管理；共同体；创新转型；竞争优势

中图分类号：G239.22 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2022）06-0245-03

一、知识管理概述

知识管理中的“知识”要从广义上知识的分类说起。波兰尼曾把知识划分为显性和隐性两种类型，前者是可以通过语言、符号等媒介表述、传播的知识，而后者是累积在人的记忆中难以直接用语言转述的经验性知识。野中郁次郎认为，知识管理就是促进显性知识和隐性知识循环转化并升华的过程，他在与竹内弘高合著的《创造知识的企业》（The Knowledge-Creating Company）中提出知识转化有四种模式，社会化（socialization）、外在化（externalization）、组合化（combination）、内隐化（internalization），这就是著名的SECI模型[1]。这个模型的实现前提是个体存在于社会交往的群体与情境中，因此组织应注重个体与个体之间、个体与组织之间的对话和关联，提供知识共享和利用的场景（“场”，Ba），塑造共同体型企业。

在工业经济时代，员工一度被视作“经济人”，企业管理注重对员工的“控制”。21世纪以来，进入知识经济时代，员工转而被视作“知识人”，企业管理开始重视对员工的“支持和关爱”，这是由经济学家泰勒主导的逻辑性管理，到“现代管理学之父”彼得·德鲁克主张的激励性管理的理念过渡。

彼得·德鲁克认为，管理的本质其实就是激发和释放每个人内心深处的善意。野中郁次郎进一步发展了这一理念，他提出企业管理要“以人为本”，充分调动员工的积极性和创造性，激发企业内部的“共同善”和不断创新，推动个人价值与企业愿景同步实现，从而保证企业的“可持续发展”。如果说以前的管理学局限在功能主义的战略论和组织论方面，那么在全球化的推进逐渐打破经济壁垒的大环境下，当代管理学则更多地考虑社会性因素，关注人与人、企业与企业相互间的关联和对话，重视社会信任，推崇社会共同体主义。

知识经济广义上大致包括广告业、出版业、表演艺术等文化产业。知识经济的效益来源已经不是以实体产品的销售为主，而是以知识等无形资产为抓手创造的价值为主。清华大学经济管理学院教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲如说：“在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，我们应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于SECI模型螺旋上升的知识管理。”[2]顺应知识经济发展规律，进一步开展知识管理，是企业深化改革、刺激创新、提高经济效益的必由之路。

出版业作为典型而传统的知识密集型产业，在“互联网+”背景下，要想实现顺利转型和高质量发展，离不开对知识管理的深入推进。文章对出版企业主要的代表——传统出版社如何进行知识管理展开设想。

二、出版社知识管理构思

（一）提升知识管理领导力

野中郁次郎主张，企业的知识管理应是自中而上至下的推动过程。笔者认为，对于传统出版社而言，中层干部一般是从基层业务人员晋升上来的，既有基层业务工作经验，对基层业务流程及细节了解透彻，又具有一定管理层面的视野和战略思维，因此应由中层干部发挥知识管理的领导力，推动出版社知识管理的开展与深化。

让一个企业从无到有、从有到优推动知识管理并长期执行，不是一件易事。一方面，正如南加州大学创新学院教授史蒂芬·巴斯（Steve Barth）所言，没能坚持提供投资和资源是知识管理常见的一个失败原因。各方面领导必须深入挖掘知识管理的价值，并向企业最高级别管理层灌输这种价值观，使其深度贊同开展知识管理的必要性，并在人力、物力、财力等各方面提供实际的支持，从技术到管理，从概念到实践，驱动整个公司重视这种文化理念，让员工都践行这种文化理念，确保知识管理理念得以贯彻，落到实处。

另一方面，在推行新事物之初，让每个人都接受并不容易，毕竟利益各方立场不同。面对一项需要各部门协调配合的新任务时，部门与部门之间难免存在矛盾，甚至是对立。有些矛盾是通过几方协调可以迎刃而解的，有些则是中层无法调和，必须通过上层强制命令才能解决的。因此，取得最高级管理层的支持非常必要，这就是推动知识管理必须提升领导力的原因所在。

（二）知识管理组织架构

在知识管理正式启动之前，出版社应建立知识管理组织架构，以确保知识管理能够有系统有层次有分工地进行。这个架构依据各社具体情况而定，不过整体来说万变不离其宗，大致构思如下：

知识核心组：某中层管理者——知识管理框架描述与初审

总编室主任——知识管理计划复审

副社长1（分管发行）——知识管理计划三审

副社长2（分管人力）——知识管理督办人

社长（总编）——首席知识官（CKO）

知识保密办：数字音像部——严格管理社内网和内部数据库登录权限，确保能且只能服务于本社员工；设置资料密级，控制不同密级资料的浏览权限

知识Owner：各部门负责人——对本部门进行针对性的小组赋能培训及必要的跨部门交流

搭载工具/平台：ERP系统、社内网、即时社交软件、内部数据库

通过这样一个组织架构，出版社可将知识管理纳入战略，逐步实现信息流程化、知识工具化以及各部门联动学习，做到责任到人，知识到人，让知识真正服务于决策和行动，提高员工的业务能力和工作效率，提升企业的核心竞争优势和持久竞争力。

（三）员工培训

老员工的实践经验和长期养成的心智模式是企业的无形资源，是企业的一种隐性知识。老员工的离职往往造成经验的流失，新员工入职前的培训却常因与实践脱节而收效甚微。深入挖掘存在于老员工头脑、团队惯例和组织记忆之中的隐性知识，并使其得以分享和传承，提高新员工培训成效，是企业节省人力成本、提高用工效率的必经之途。华为在这方面提供了很好的借鉴。该企业十分关注员工的能力建设和职业发展，建立了战略预备队、基层管理者角色认知（FLDP）、新员工入职引导（NEO）等培训机制，有效解决了上述问题[3]。那么，出版社如何基于自身情况培养人才、留住人才及其经验呢？笔者有以下构想。

1.针对新员工

（1）参与编写新编辑入职指南手册/文件（如编辑校对工作须知、经典选题案例赏析、新员工导师制度等），设置相应短训课程，集中进行讲授，并安排结业考试，敦促新员工快速熟悉工作流程和注意事项，缩短学习曲线，避免“重复造轮子”。

（2）利用即时社交工具，推送相关知识和案例给新员工。在入职前期适应阶段，知识管理服务不仅要做到“人找知识”，更要做到“知识找人”，这样可以帮助新员工养成学习习惯，将学习习惯内化到行为模式中，从而逐渐将出版社的知识资产固化到实际业务流程中。

2.针对老员工

（1）通过即时社交软件不定时且高频率地向老员工传播知识管理理念及其意义，更大范围地赢得大家对知识管理的认可，激发大家对知识管理的实践热情，营造适合知识管理的信任、共享、创新文化氛围。

（2）每半年（3月、9月）聘请业内行家重点培训发行部和图书编辑部，让两大业务部门了解出版前沿态势，抓取趋势热点，适当调整发行重点和选题方向。数字音像部通过摄像做全程记录，并于一周内剪辑完成影视资料，上传社内网，以备员工及时复盘。

（四）经验传承

1.做前学：KM plan（知识管理计划）

KM plan是一套纲领性的方法论，在项目启动之前，让参与人员先明确“5W+1H”问题，对可能面临的情况作出预判并初步制定应对方案。这就需要在社级大型丛书项目开始前，召开编辑经验交流会，请有相关经验的编辑以演讲形式分享经验，进行知识的导出。为建立长效机制，会议结束前，分享者将获得与会人员现场不记名打分，由总编办统计分数记录在案，以备年终评估知识贡献值。

2.做中学：AAR/PA（事后回顾/同行协助）

AAR（After Action Reivew，事后回顾）工具源于美军，是一种复盘方法，它提倡在一件事或者一个项目完成之后，从以下几个问题的角度回看整个过程：一是我的预期目标是什么？二是实际结果如何？三是预期和结果的差距在哪儿，为什么？四是接下来该怎么做？運用AAR工具可阶段性总结进行中的项目，以确保行动方向的准确性和效率。在项目进行过程中遇到难以解决的困难时，可以请求PA（Peer Assist，同行协助），请教社内外具有相关经验的同事、同行、专家、学者等，并记录好被验证有效的解决方案，以便形成解难创优的有机循环。

3.做后学：经验萃取/文档收割

（1）一个大型丛书项目结束后，要求项目人员一个月内完成项目总结，并选出一名代表，在编辑经验总结会上以演讲的形式做现场分享，会后将总结材料传到内网相关板块，以实现项目经验的有效留存。

（2）在内网设置知识集市和问答板块。知识集市用于展示近期优秀图书项目的项目图片、简介和项目干系人的照片，相当于个人展示成果和集散知识的小摊位，对该项目经验有兴趣的员工可以留言提问；在问答板块以问题为标题开启提问帖，帖子可由乐于分享的员工自主回复，数字音像部设专人做版主，每月精选优秀答疑和待解答问题，后者将在次月初的问题研讨会上由全体编辑集中讨论。

（3）营销部、发行部、数字音像部与图书编辑部每季度（4月、7月、10月、12月）召开四部联动座谈会，前三者反馈每个季度图书订货会和线上线下书店的实体图书、电子图书及有声读物的销售情况，并可提出选题开发或设计改进建议，图书编辑部员工听取反馈和建议的同时，也可提出想法和疑问。在这个过程中，要留意对照过去的老经验、老方法，及时过滤掉过时和无效知识，做到知识的常用、常新、常有效。

以上，通过一系列工具和方法，为全社员工绘制出了一幅趋于完整的知识地图，让大家对各自的能力范围形成一定了解，在遇到问题时可更有方向性地寻求协助。

三、建立知识贡献者评估和激励机制

在企业管理中，绩效考核体系既能体现公司的人力管理水平，又是公司保持创新活力的重要手段。通过这样一种体系，不仅能提高员工的业务能力，还能更好地发挥员工主观能动性，持续把热情投入工作中[4]。要想更大程度地增强员工协同推进知识管理的积极性，保证知识管理的可持续发展，有效的评估和激励机制必不可少。

对于知识贡献者的贡献值评估，可以分为两个层面：行动（占比35%）和效果（占比65%）。行动层面，无论是经验交流会的分享，知识集市和问答社区的答疑，还是项目总结报告的上传，都有对应的线下不记名评分和线上积分累计。效果层面，要看知识贡献者提供的知识被学习和应用的情况，主要是看提升业务效率、缩短项目周期、增加营业收入、提高品牌认可度等各方面的作用程度，计算出相应的百分比，阶梯式设置每个比值范围对应的积分值。

两个评估层面按比例计算后综合积分最高者，将在每年2月的年终总结大会专设的颁奖仪式上予以公开表扬，并一次性发放数额可观的奖金。颁奖仪式由总编室主任主持，奖状由社长亲自颁发，最大程度让员工获得成就感和荣誉感。

对于新员工导师，也建立相应的评估标准，年终进行测评，主要通过约谈导师所带新员工（占比20%）、考核新员工当年业绩（占比65%）和全体不记名投票（占比15%）三种方式综合计分（满分100），以分数评测导师的“传帮带”作用，考核评为优秀（85分以上）的导师，将在每年年终一次性获得 “带新专项奖金”。

四、结语

对于员工来说，理想的职业路径是持续获得知识，持续提升能力，持续提高业绩，在职业的山峰上持续攀登；对于企业来说，理想的发展路径是持续获得更多利润，持续做大做强，持续保持竞争优势，在自己的赛道上持续领先。知识管理为员工和企业找到了一种共赢的方式，让员工和企业真正成为一个命运共同体。出版社通过知识管理的实践，可以打造一种“知识+平台+精兵”的作战模式，让出版社的知识资源有效运转起来，使组织的记忆得以留存，员工得到循环赋能，员工与员工之间、员工与企业之间的联系也更加紧密，员工的善意和潜力被最大程度激发，主动求变逐渐成为员工的心智模式，那么出版社的创新转型和高质量发展则指日可待。

参考文献：

[1] 野中郁次郎，竹内弘高.创造知识的企业[M].吴庆海，译.北京：人民邮电出版社，2018：13.

[2] 野中郁次郎，绀野登.知识创造管理[M].马奈，刘会祯，译.北京：人民邮电出版社，2020：15.

[3] 华为投资控股有限公司.华为2020年可持续发展报告[EB/OL].华为官网，https：//www-file.huawei.com/-/media/corp2020/pdf/sustainability/sustainability-report-2020-cn，2021-05-31.

[4] 邸竑玮.员工是企业的“轮子”：由激励理论看企业绩效管理和员工激励[J].财经界，2013（30）：269-270.

作者简介？薛媛媛，本科，编辑，研究方向：编辑出版。