总承包商视角下EPC项目的进度管理研究

刘喆一 王玮 张庆太

(1.华北水利水电大学土木与交通学院，河南 郑州 450045；2.中国电建集团港航建设有限公司，天津 300467)

0 引言

现如今社会对建设工程项目的需求量不断加大，项目建设规模愈加庞大，系统更加繁杂且施工难度更高，固有的施工总承包模式已无法满足项目进度控制、成本控制、资源控制等方面的需求，而进度事关项目的成败。设计、采购、施工(EPC)工程总承包能够系统性地规划和协调不同流程的预期目标、质量要求以及安全标准，为大型工程项目建设的全面开展和统筹管控提供极大便利[1]。鉴于目前工程项目建设的风险管控研究往往仅限于对业主方风险指标的分析，基于总承包商的相关研究较欠缺，这对EPC项目总承包商的发展不利。本文从总承包商视角出发，剖析EPC项目中对进度产生不利影响的各个风险因素，并提出相对应的管控措施。

1 EPC工程总承包概述

EPC工程总承包最早起源于美国，自2003年起，欧美日等国家中一半以上的工程项目建设广泛采用EPC模式。近年来，建设工程项目规模愈来愈大，建设单位倾向于由总承包商承接项目全部任务，国内建筑市场正将EPC模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2017年建设工程项目应用EPC模式显露头角，住房和城乡建设部与国家发展改革委颁发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法(征求意见稿)》， 2018年深入推进，发布《建设项目工程总承包管理规范》国家标准供相关人员参考，并于2020年正式发布《工程总承包管理办法》，国内EPC模式顺应如今市场的步伐和潮流从零逐步扩展到全建设行业。依据国家对EPC的各类法规和标准支持，EPC保持较好的发展势头，在实践中取得了显著成效。EPC模式的特别之处在于：业主与中标的总承包商签订固定总价合同，总承包商依据签订的合同要求全权管理该项目的设计、设备及材料采购、施工以及试运行等项目全生命周期工作，并负责精准地实现项目建设全过程四大目标——质量、安全、造价和工期[2-4]。

EPC模式在项目实施过程中权责界面单一，法律关系与责任界限清晰，统一签订固定总价合同，合同价格和工期具有高度的确定性[5]。通常情况下，EPC项目本身投资额巨大，工期长，不可预见因素较多，管理任务因包含了设计、采购而更加繁多，管理组织体系更为复杂，对于总承包商综合能力要求更高。EPC模式与传统模式相比主要体现出以下几点优势：

(1)实现了设计、采购及施工的深度融合，有效地解决了设计图与施工相制约所导致的准备时间及程序时间的增加，实现了设计、动工准备工作与动工交叉同步，保障了项目全生命周期内工程的有序衔接，起到了保证项目建设工期的作用，甚至还能够达到大大缩短工期的效果。

(2)设计在整个项目建设周期内占比很高，以设计控制为主线，能够充分发挥其主导作用，不断优化方案，从本质上保障项目的顺利进行。

(3)总承包商对设计、采购、施工、竣工验收全过程各个阶段的质量进行总体控制，质量责任担保主体明晰。总承包商往往通过对项目全过程的质量管理确保项目质量满足合同要求，实现工程项目目标。

(4)通过主动推行限额设计，一定程度上能够转移投资风险，充分发挥设计人员控制投资费用的主动性，有效控制项目投资。建设单位风险由此得以转移，总承包商承担大部分风险，不过总承包商凭借自身的风险管控能力和综合能力在实现目标的同时仍能够获得一定的利润。

2 EPC项目总承包进度管理的重要性

进度风险存在于项目全生命周期各个阶段中[6]，直接影响项目在合同要求约定日期内的交付和使用，与项目的收益密切相关。众所周知，进度管理、成本控制和质量管理被称为工程项目建设中的三大控制目标，三者有着不可分割的关系，进度管理是协调、带动其他工作的基础[7]，项目成本和质量的研究不能脱离进度计划。EPC项目进度管理是一项十分专业且复杂的技术工作，是确保项目依据合同约定时间完成约定工程的过程[8-9]。通过梳理项目各个阶段工作之间错综复杂的逻辑关系和接口，根据进度计划测量、分析和预测进度及其偏差，必要时采取相应的纠偏措施或经过批准后进行进度计划的变更管理。总的来说，EPC项目中进度风险不可避免，具有很强的客观特征，是完成项目目标必须要面对的。

2.1 控制成本投入

在项目管理中建设工程项目的进度与质量控制以及成本投入在目标上都是对立统一的，提升项目施工进度必然会大幅度增加管理及施工的相关费用，施工进度加快的同时也必然会有效地缩短施工工期，一定程度上还可以控制工程项目建设的成本。从通常意义上来说，进度风险也有可能对工程质量造成一定程度的影响，造成工期滞后、费用失控等不良事件的发生。

2.2 项目效益提升

施工进度风险涉及EPC项目建设全生命周期，尤其对施工建设周期及项目资源的消耗影响甚大。在项目建设期间存在致使工期意外延长的诸多因素，会增加项目不能按时完成交付工作的风险，大幅增加管理难度和相应的管理费用，对企业的商誉造成不良影响，导致施工工期滞后。对此总承包商需要注重项目的进度管理，合理运用项目各种施工资源，保证项目的利润空间最大化，按时保质完成建设任务，并从本质上避免施工成本损失，最大限度地提高项目效益，推进企业与建筑市场的协调发展。

2.3 提高施工效率

工程项目建设前期准备阶段，通过对目标工程量的全面核算，与进度管理方案的有效结合，制定相应的工期安排，针对施工进度进行动态管理，确保能够按照计划落实各项施工工序，在合同约定期限内完成预期目标。缺乏进度管理很难保证项目按时完成，也无法保证项目的利润空间，项目失败和亏损的风险会加大，因此在项目建设全过程中，采用进度管理能够在一定程度上控制施工质量，加快工程项目施工进度。从某种意义上讲，及时进行进度管理能够提高项目管理举措改良的可行性，优秀的项目经理与管理人员能够极大程度地识别并消除项目风险，对项目的顺利开展起到推进作用。

3 基于总承包商的项目进度风险分析

借助Vensim平台绘制进度管理过程因果回路图(图1)，反映进度风险因素与风险管理之间的关系。回路呈现负反馈，表明进度管理能够有效处理风险因素，避免造成工期的延期和成本的增加。内部和外部风险因素会造成工期滞后，在导致经济损失的同时大量增加风险成本，管理人员应重视识别进度风险因素，及时采取有效的管理措施，减少影响项目进度的风险，保证项目按合同约定交付，获得相应收益。本文针对EPC模式建设过程的特征，依据风险管控相关理论，从总承包商角度出发，着重分析和探讨有可能产生进度问题的各项内部、外部风险。

图1 进度管理过程因果回路图

3.1 内部风险

(1)投标风险。通常情况下，总承包商在签订EPC合同时，被认为已经充分掌握了工程项目有关的风险、意外事件等情况，对任何未预见的困难和费用不应轻易调整合同价格。EPC总承包商在投标过程中应对水文地质、地形地貌、自然环境条件等数据进行全面的研究，并做出准确的判断。

(2)管理风险。从实际应用EPC模式来看，有些总承包商明显经验不足，项目组织构成、管理模式、各利益相关者权责划分、各参与方沟通、信息共享机制没有形成成熟的模式，管理不佳带来了进度、成本等方面的影响。有些总承包商自身管理水平落后、生产效率低；管理人员缺乏经验或不能恪尽职守，增加了设计风险产生的概率；管理人员素质、质量监督和管理水平低下，阻碍了项目的整体进度等。

(3)合同风险。国家相关部门还没有对工程总承包模式的合同签署方式进行规定，EPC项目包含的建设内容本身就纷繁复杂，需要衡量众多方面的因素，由于合同签署方式没有模板可参考，极易出现合同风险。例如：在签署合同时，合同文件中存在遗漏、错误或前后相互矛盾等问题，总承包商需承担由此而产生的费用增加或工期延长的责任。目前大多数EPC项目都签订的是固定总价合同，这种计价方式本身就使总承包商承担大部分量与价的风险，项目实施期间价格上涨及其他风险均要由总承包商承担。此外，总承包商还有优化设计的义务，因为为了满足合同中对项目的功能要求，可能会引起项目工期拖延、成本增加，对此要修改和优化设计方案。

(4)合同程序风险。EPC项目资金量大、任务繁杂，总承包商在中标后应及时执行设计、材料以及设备的申请审批工作，并对合同进行审慎评估及预判，否则会影响项目的运营和盈利。例如：合同中不合理条款未被查验，会导致总承包商经济损失。若遇到极具自主性的工程师，对于检验不予以通过，则会延误工期，造成工期损失。

3.2 外部风险

(1)政策风险。尽管项目部门已经颁布了一些较为详尽的政策，但是由于工程项目建设地不同、各地实际情况不同，使得政策的细则不尽相同。若对当地政策没有了解透彻，项目遭受风险的概率就会增大。国家政策的变更或者召开会议等引起施工过程中的短期停工，会打乱、延误施工计划，情况严重的还需要重新编排施工计划。

(2)经济风险。总承包商一般与业主签订的都是固定总价合同，项目生命周期长，使用的建材数量和种类多，EPC项目极易受到材料供应市场变动的影响，由此产生的风险主要承担者就是总承包商。同时工程承包市场、劳动力市场的不稳定性等经济因素引起的风险也会影响项目的建设进度。

(3)环境风险。项目建设时期，要考虑建设工程所在地的不确定性、当地地质条件的差异性等项目特性，还有可能出现的各种自然灾害，如地震、海啸、台风、洪水，不可避免的暴雨、暴雪或山体滑坡等，都有可能影响项目建设中各类设备的运输，导致窝工、工期延长。总之，恶劣的环境会对项目的施工进度产生不利影响，危害总承包商的利益。

(4)社会风险。国际EPC项目具有国际性和管理方式特殊性的双重特点，风险管理难度与国内相比增大许多，项目当地社会安全的稳定性直接关系项目的正常运行。此外，不同地区的社会制度、历史文化和不同群体之间存在的一定差异，政策的变化、法律制度的不完善、对外来文化的抵触与排斥、各帮派之间的斗争等矛盾，都可能会进一步演变成冲突、摩擦和战争，带来财产的损失和工期的延误，引发项目活动风险。

4 有效加强工程项目进度管理的应对措施

4.1 强化组织保障措施

EPC项目内容极具复杂性和系统性，涉及任务和环节较多，大多数部门只负责自身工作，存在各个环节脱节的情况。要想在保质保量的基础上确保建设工程项目各阶段、各环节任务的有效管理，就要求项目管理人员以及施工技术人员具备很强的专业与协调能力，并在施工进度管理时能全面突出管理人员的模范带头作用，依据相应的规章制度，建立健全相应的管理程序，这样才能从根本上促进项目进度管理，为项目建设提供基础保障。而且相关人员在项目合同签订时就应及时到位，明确职责和义务，以管理原则为依据，制订科学的进度管理计划。从大量的EPC项目实践来看，总承包商应重视管理人员的培养，建立健全组织结构，设置缜密的管理流程，密切分包商、设备及材料供应商、监理单位、顾问咨询公司等各方间的合作，加强同政府有关部门、金融机构及其他商业团体的协调沟通，只有这样总承包商才能在保证项目目标顺利实现的情况下，更好地管理和应对风险，获得更多的收益。

4.2 编制进度管理计划

工程项目建设中对进度产生影响的因素很多，需要综合分析编制进度计划，才能确定有效的管理措施。编制科学、合理的进度管理计划是EPC项目施工开始和进度管理的基础，项目负责人及管理者需依据工程项目所在地法规、法律的规定，按照施工任务安排，从项目整体出发，以工程图等作为支撑，制订符合工程实际情况的进度计划和实施规划。同时注意在编制进度计划时一定要留有余地，以应对项目建设过程中出现的影响工期的意外情况。

4.3 严格落实进度责任制

进度管理是一项动态管理工作，为确保进度计划的有效实施，总承包商需严格按审定的施工组织设计合理地进行安排，充分落实工作细节，从项目整体出发，合理分配技术人员、施工材料和设备等，明确划分各个部门的职责和义务，同时参与项目的各方要严格遵循施工计划，做到旬有计划，日有安排。在实际工程项目建设中，总承包商可以按照施工各阶段的内容和节点将进度责任划分到施工单位的各个部分，定期考核工程项目的施工进度，从而起到提高技术人员责任意识的作用。

4.4 加强项目进度监管力度

在建设工程项目全周期内，建立专门的部门、指派专业的人员监管工程项目各施工阶段的进度，发挥监理人员的技术指导作用并体现其项目管理能力。具备较高的资质水平和指导能力的监理人员持证上岗，按照工程项目实际优化配置资源，从项目整体出发，全面把握项目整体情况，协调各方之间的关系，保障项目严格按照施工进度计划进行，并保质按时完成，缩减工期；监督项目进度及时发现问题，并纠正处理。简言之，监理人员要严格要求自身行为，不断提升自身素质，及时识别和处理项目建设过程中影响进度的各种不合理行为，从而加快进度和提高工程项目的施工质量。

4.5 编制科学合理的管理预案

项目建设期间对工程项目施工任务进行有效分解，成立预案编制工作组并编制科学的项目进度管理预案，对项目的施工管理工作提供有益支持。编制项目进度管理预案时，总承包商应针对项目各环节实际施工情况与施工难度，确定各阶段施工进度要求和目标，并采用科学合理的管理办法，通过文字说明、图表分析等方法，综合利用网络系统的准确性和逻辑性优势，在规定的成本消耗和资源使用范围内，实现建设工程项目工期的优化和调整。为了保证进度管理预案的可行性和适用性，总承包商应以项目的整体实施为目标，综合考虑项目施工内容的技术难度、成本、资源以及质量等各因素。总承包商要做好项目进度管理工作及风险预警管控工作，还要培养项目相关人员应对突发事件的能力。

5 结语

EPC模式在展示总承包商自身优势、实现可观利润的同时，使其承担了更多的责任与风险，施工进度延后而给总承包商造成巨大损失的例子不计其数，因此分析、研究并制定进度风险管控的措施，对于达成项目建设目标、实现总承包商利益最大化十分重要。总承包商应该加强对进度风险的识别与管控，通过全面的进度管理，切实发挥EPC总承包商的优势，完成项目目标，实现整体效益最大化，更好地促进EPC项目的发展。