水样组织视角的人单合一模式激活组织逻辑探析——基于海尔模式研究

乐国林，王海霞，毛淑珍

（青岛理工大学 商学院，山东 青岛 266000）

随着数智时代的到来，用户特质、员工特质、竞争对手特质等企业内外环境都在被“重新定义”，这种内外环境要素的颠覆式的变革，必然引起企业的成长与发展所依赖的组织逻辑也要被重新定义。工业时代企业竞争发展所呈现的规模化、职能化、专业化、管理控制等组织特征（阿什肯纳斯等，2016）[1]，正在被灵活性、开放性、整合、协同、创新等新特征所置换。越来越多的企业尤其是制造型企业都在积极探索在重新定义的商业环境中重构组织的价值创造方式，建立如行云流水、自行自新的组织。

海尔作为传统制造企业的代表，自2005年开始推动企业所进行的人单合一的组织与管理模式的变革，是这一时代大企业成功转型的代表。海尔在2005年开始进行人单合一的组织管理模式的探索，经过8年的探索，海尔探索出比较成熟的人单合一组织管理的模式与方法，依据张瑞敏所言：“摸索到‘并联’和‘用户付薪’的人单合一2.0版本。从这里开始，我们不再下目标，做管控，而是让小微自创业、自组织、自驱动。”[2]海尔集团实现了从传统制造业大规模管控模式向互联时代开放、灵活和创新的组织转型，其成功实践具有启发性与示范性。本文引入水样组织的视角结合人单合一管理模式，探索海尔从刚性科层组织向行云流水、自行自新组织转型的内在逻辑，探索其对数智互联时代的组织理论发展和实践创新具有的启发性与实践性。

一、水样组织的理念与特征

水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉；水很柔韧，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，方的器皿里就是方的，没有固定结构，怎样变化都可以；水又很“强势”，惊涛拍岸、气势如虹，滴穿顽石，磨圆棱角。尽管在流动的过程中会存在一些阻碍，但水滴石穿，水自身的一些特质终会冲破阻碍。水的特质包括动态性、灵活性、适应性、开放性、持续性，这也是由水的特性而隐喻的优秀的企业理应具有的组织特性，它显示了在开放的环境里，企业持续发展、永不止步的精神[3]。有学者从甲骨文“水”字和“永”字的起源寻求水与组织的匹配性，认为水流分支像是企业的组织结构、水的源源流动又如组织在不断成长。进一步，陈春花（2014[4]，2017[5]）由水的特性与组织适应互联时代的动态不确定环境要求出发，提出“水样组织”理念，认为水样组织指的是组织要像水一样，自身要素简单（一个氢原子和两个氧原子），组织形态柔性适变，包容聚合异质要素，保持动态活力（组织行为学），能做到“形”与“神”的统一、“体”（目的）与“用”（工具）的统一。

由水样组织概念出发，其理念主要包括4 个方面：第一，组织可以像水一样成为一种结构简单运行高效的机体。数智互联时代的企业组织不应是机构庞杂、指挥链条长、信息层层衰减的金字塔结构，而应象水一样具有可塑性强、因势而为、穿透性强的偏平简单结构。第二，组织可以像水一样本性不变而身形柔软多变。柔软是水的重要物理特性，它可以适应任意形状的器皿、可挥洒、可挥发、耐压、可自由渗透。这种柔软的特性使其具有强大的生命力、承受力和适变性。数智互联时代的企业组织从结构到行动都应当是富有灵活与柔韧特征，可以根据内外部环境和用户需求的动态变化，自适应地调整组织的结构与行为，如行云流水，顺势而为。第三，组织可以像水一样保持开放和活性。“问渠那得清如许？唯有源头活水来”，水具有超强的净化能力、渗透能力和冲刷能力，源自于其本身能够汇川入海，接纳各种物质，使水具有和保持了进化自身并改变他者的活力。水样组织强调组织是一个开放系统，犹如江海，具有深远广大的包容性。随着组织与外部环境的相互依赖日益加深，水性中的共生、共通、共享、开放、融合等理念对组织成长也越来越具有重要意义[6]。第四，组织可以像水一样具有自变自适应性。组织如果像水一样，通过与环境的交互进行新陈代谢，创变迭代，增强适应变化的弹性与韧性，则可以使自身具有良好的自适应性。那些具有主动求变，和自我更新力、抗逆变能力的组织才是具有健康活性的组织。我们回望那些到今天依然伟大的公司，沃尔玛公司、西门子公司、IBM、马牌轮胎公司、可口可乐公司，它们共同之处是不仅能适应不同时代的经济、技术、市场、竞争和客户的特点，通过自我革新适时保持或恢复组织活力，使其能保持长寿并依然实力强大。

从水的隐喻和互联时代未来企业组织生存要求来看，水样组织作为能够在动荡的外部环境中实现自我发展的稳定持久的一种组织形式，具有组织柔性、组织开放性、组织能动性三大内在特性和组织坚韧性、组织活性、组织动态适应性三大外在特性（见表1）。

表1 水样组织特性

二、人单合一的整体逻辑及水样组织特征

在工业社会中，企业内部领导与下属之间、部门之间实行“条块分割”的科层管理，这使得内部的信息流、资源流、收益流、创新流不可避免地被阻断和封闭，另一方面，企业生产与用户（顾客）市场两个商海之间存在多重中间商“护城河”，让供给和需求之间综合交易成本（沟通成本、时间成本、信息成本、信任成本等）不断攀升。而互联网技术普及让企业内部，企业和外部环境之间这种状态不可持续，也为企业去除内部“防火墙”，打破企业边界，形成互联互通，从内部封闭自稳组织向外部开放动态性组织的结构转变创造了条件。

海尔的人单合一的组织转型，其整体结构逻辑是从稳定、固守、防控的“城墙”组织向动态、开放、交互的水样组织转型。具体而言：海尔把员工从固定的“工作螺丝”，变为灵活流动的“创客水滴”，让创客水滴汇集成具有创造力“小微水流”，在海尔的平台湖海中与用户、合作方直接对接、交互，共同创造价值。这样，就打通了价值创造诸要素之间的河流湖海，让价值要素之间更加便利、即时、深度地交互联通，水乳交融（见图1）。通过不断地交互，并配置以海尔的资源与运营优势，让每个员工争先逐浪，对接用户单，不断创新，争当CEO，最大化自身价值；用户通过与海尔小微、创客的交互，即“用户创客化”，将需求的蓝海与制造的深海对接，创新供给侧制造模式，实现客户价值最大化。从组织角度而言，人单合一就是要把“人”背后的资源流与创意流，和“单”后面的需求流、价值流有效对接并精准组合，简化组织结构，畅通信息渠道，塑造自组织行为，快速组织资源，提高经营效率，创造共赢效果。如何让企业探索的人单合一的组织意象，能成为集体共享的意义，并转化为公司全体员工的思考和行动（Elsbach etal，2005[7]）。

图1 创客小微+平台的水样组织

从水样组织视角来看，海尔人单合一模式的整体逻辑与水样组织的理念具有高度的契合性。人单合一模式从结构与机制、动力与路径方面所构造起来的组织框架具有了水样组织的特性。具体而言：人单合一打破组织边界，开放组织资源将用户和外部利益相关者直接引入到企业内部，颠覆企业权力和资源配置的传统方式，确立将员工的雇佣关系转化为创业伙伴关系，实际上是在面对快速迭代而不确定的新商业环境，使海尔自身具备快速迭代的组织柔性和动态适应性。

进一步，海尔在人与组织关系、人员的组织方式上做了重大创新，经过“坚冰、破冰、融冰、水样”的组织演进过程（韩沐野，2017[8]；王玮等，2020[9]），把海尔从科层结构组织转型为水样组织平台（见图2）。一是通过直接引入用户交互和用户付薪的市场机制，海尔将企业员工全面转为创客，企业与员工成为伙伴关系而非雇佣关系。二是去除中间层组织，将其全面转型为提供节点服务和节点生产的小微组织，而海尔自身转化为创业孵化的生态圈平台组织，并以“三无”、“三自”和新的利共体激励机制来激活海尔内外全体创客的企业家精神（海尔称之为“人人都是CEO”）。通过这一组织关系和组织方式上的变革，海尔从管控型组织转为动态支持性组织[10]，充分激发了人内心中自我实现的成就感和通过竞争抢单而激发的主观能动性。这种员工成就感与主观能动性的调动，让海尔这一拥有7万员工的庞大机体犹如“源头的活水”具有了活性和持续创新的动力，大大降低了“大企业病”在海尔发生的概率。到目前为止在海尔双创平台上聚集了4300 家创客孵化资源，成功孵化了200多个小微，有100多个小微企业年收入过亿。在千亿级的收入体量上，海尔近10年来仍然保持了接近10%的业务增长，即使在新冠疫情爆发的2020年海尔集团全球营业额仍然超过2000亿元，同比增长4.46%，实现净利润88.77亿元，同比增长8.17%。

图2 海尔从科层制向水样组织平台转型的组织特征转化

简而言之，人单合一模式打破了组织内外部的边界，重新定义了员工—企业、企业—用户、企业—企业之间的关系与机制，让海尔从刚性有限开放组织变成柔性动态开放组织，释放了员工、用户共享共创的价值创造力。海尔这一组织转型从内在特性与外在特性都是和水样组织高度相合的平台型互联网生态组织。

三、人单合一激活组织的逻辑起点：水样组织的观点

海尔推动自身不断通过变革来保持持续发展和竞争力，并在互联时代探索、试验并形成完善人单合一的整体逻辑，让自身成为柔性、动态、开放而有活力的组织。进一步，这一整体逻辑能够成立，依赖于企业对自身适应数智互联时代的组织再认识、再定义，以此为逻辑起点推动组织变革。以下我们以水样组织的理念分析与归纳之。

（一）大企业病的忧患

“流水不腐，户枢不蠹”说的是流动的水体和动转门轴保持健康活力，同理，任何个体和企业组织如果一直保持变化自新的状态，则个体和企业的工作效能与能力发展将保持较高的水平。然而，不论是个体与群体中广泛存在的社会惰性（Karau，Willianms，1993[11]），还是随着企业规模不断扩大形成的科层组织体系与制度对组织与人员规训所形成的“大企业病”，让企业和员工失去发展与变革的活性，使其在面对动态变化的复杂环境时，要么不敏感要么回避，错失变革自新，持续成长的战略机会。对此，张瑞敏在多个场合强调：企业越大，内部阶层就越固化，官僚主义就越厉害，与市场相隔的距离就越远[12]，海尔能否远离和摆脱大企业病，能否做到基业长青，始终是海尔高管厉行变革的出发点。组织能否象江河湖海一样川流不息、自我净化并富于柔性，保持常变常新的状态，是海尔开展人单合一组织变革的第一个起点。

（二）员工与用户关系的重新定义

海尔推动组织激活并选择人单合一的第二个起点便是人的因素。随着员工和用户自身主体性意识的觉醒，随着互联网技术普及带来的信息平等性、对称性与个体价值激活，以及共享经济的形成，员工和用户的独特和独立的价值创造不仅成为可能而且日益现实化。在这一情势下，企业要么激活个体，要么被个体激活，要么被个体抛弃。而企业通过激活个体从而激活组织，是这个时代企业最“如鱼得水”的选择。企业要激活员工和用户就须从关系认知、治理结构、组织模式、价值分配等方面打破藩篱、破除边界，进行“员工与组织”“用户与组织”的重新定义。那么，在国内乃至全球范围内对数智互联时代人与组织的“重新定义”方面，海尔无疑是最早认识并随势而变的少数成功企业之一。基于对员工和用户的颠覆性系统思考，海尔选择将用户与员工、企业进行“人单”链接，将用户、节点小微、供应商、资本方、服务商进行“平台生态圈”链接，提出并践行“企业即人，管理即借力”和“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的组织转型理念。

（三）不确定性环境的挑战

企业面临动态异质的不确定性环境的机遇挑战是海尔启动人单合一组织转型的第三个起点。外部环境是企业组织生存和行动的常量，而环境不确定性是描述和解释组织状态的一个非常重要的变量。企业面临的环境就如同大海，风平浪静与狂风巨浪都是企业环境变化的常态，只想在“适度变化环境”（Moderately Dynamic）中随着惯例的优化而不断促进和强化企业竞争力与竞争优势，这一点在互联时代非常容易船翻人毁。“今天其实组织管理遇到最大的难题就是环境是不确定的，而且不确定性成为常态”（陈春花，2017[13]），这种不确定性主要表现在：技术环境的快变不确定、竞争对手的异质与不确定和用户“主权”行动的不确定性。海尔很早认识到互联时代到来，企业面临的产业环境、技术环境、用户环境和市场环境将会给传统制造企业带来的挑战和机遇，认为互联网带来的商业变化不仅是交易的变化，更是企业和用户互动关系的颠覆，企业要转型为交互的生态圈平台才有生命力[2]，这也是后续人单合一从1.0 迭代为2.0 的环境认知起点。

四、人单合一的水样组织双动力逻辑

水样组织底层逻辑的核心就是要把握好激活“用户价值水源”和“员工价值水源”双元动力逻辑。对于海尔而言如果能激活用户价值和激活员工工作活性，那么人单合一的组织动能也就水到渠成。

（一）激活“用户价值水源”逻辑

能够给企业提供和创造“价值水源”的主体无疑是用户（顾客）和员工。谈及企业的价值来源可能会有许多不同看法，比如说企业的有形无形资产、企业的资本都是价值的来源，但最终决定这些资产、资本能否实现的仍然是来自于员工的创造和用户的收入。加里.哈默尔认为，互联时代企业经营成败越来越取决于能否为用户创造持续的价值（胡国栋，2018[14]）。

就用户（顾客）价值而言，用户对企业产品与服务的认同与忠诚所转换成的消费与品牌传播就是企业价值的来源，而企业获得用户的消费和品牌忠诚的核心就是“创造顾客价值”——“企业的宗旨只有一种恰当的定义，那就是创造顾客”（德鲁克）。由此出发，人单合一的第一动力源无疑是如何更好地创造用户价值，通过更好地为用户创造价值从而实现海尔和海尔人的价值。张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由（宋杼宸，2017[15]）。海尔从上世纪立厂的“砸冰箱”开始一直在探索如何更快更好地创造顾客价值，从内部市场化、把顾客引入生产车间到现在的终身用户，无不是追求创造顾客价值的能力。

进一步，从用户创造价值的逻辑来看，海尔“人单合一”模式，不是简单把“单”视为用户的需求、用户的购买力这一单一水源价值要素，而是认为用户本身就是“资源池”——“用户是资源”是张瑞敏对用户的独特定位。并且，当前的用户在互联网技术的支持下，具有参与到企业的价值共创活动获得消费价值满足和个性化体验的动机需求和意愿（Ojasalo，2010[16]）。如果企业的创客、小微善于识别这一需求，并顺势而为与用户形成一个“单”组织，让用户成为“产消者”——“资源提供者、价值创造者、价值享有者”[17]，把用户蓝海之水的活性、异质性、引流力，引入到小微创客的研发、设计、生产和营销当中，而海尔能够设计好“单”组织的团队结构、平台活动、共创机制、治理结构、收益激励机制，那么，海尔所收获的不仅是产品的价值水源，更是用户的资源价值水源（图3）。这也正是张瑞敏在平台小微中要求和考核的获取交互用户、终身用户和生态收入从而形成用户“乘数效应”（张瑞敏，2018[18]）的缘由。

图3 海尔激活用户“价值水源”逻辑

（二）激活“员工价值水源”逻辑

就员工个体价值水源激活而言，如果以1973年麦克利兰提出的“胜任力”素质模型而言，水就是胜任力的代言人。麦克利兰恰好是以冰山形式展现了在组织当中人的工作素质模型（见图4 中间部分），水面以上部分的浮冰展现的是可直接测量或判断的个体的知识与技能，而水面下的深厚的冰山根部则是个体的自我精神状态，它决定着浮冰的行为与状态。在雇佣关系的劳动产权制度和科层结构的组织体制下（图4），员工的工作行为状态总体上属于表面融化的冰山，融化部分即为其所发挥的能力部分。即使在极强的奖惩强化激励下，员工的素质能动性也只是极为有限地被不连续性地激发。“打工心态”、缺乏剩余索取权和权力挤压，使员工完全受任务压力驱动开展工作活动，机械、被动、惯性地使用着表面的知识与技能，丧失了在组织中开发自我潜能的动机与行动，反而促使员工产生“反生产性行为”。企业中这样的人越多，机构越复杂，那么企业就越容易成为“人才枯海”，走向衰弱甚或衰亡。

图4 科层组织和小微组织激活员工素质结构比较

为了让员工潜在的胜任力素质自主地发挥出来，并使这种胜任素质能够灵活、精准、柔性地组织起来，海尔在组织治理与薪酬激励方面进行了探索与创新。海尔把企业与员工的关系，从雇佣关系转变为伙伴关系，创立小微组织，去除中间“隔热层”，把员工创客化，小微组织创客积极抢单，设立“人单酬”合一的薪酬激励机制、超利分享机制、跟投机制，下放“三权”（决策权、分配权、用人权）。这样做，使每个海尔人从工作为了生存的“手段”变为创造为了价值的“目的”，把员工精神素质从冰层堰塞状态转化为创造的滚滚洪流。进一步，海尔把小微和创客的业绩创造及价值实现，和用户直接并联在一起，小微与用户要么是一个松散灵活的“单组织”，要么通过将用户创客化（即“创客用户”）二者是一个紧密协作的小微，使小微、创客与用户（单）直接交互，这等于是把不同价值源头的“活水”直接对接互流，并以用户特别是“终身用户”的需求蓝海为创客小微的内海进行激活再激活。海尔“人单酬”中的用户付薪的开放性和动态性，“人单酬”机制中的二维点阵的预实“关差”机制（见图5），确保了用户价值在人单合一组织设计中的洪峰效应，让用户成就海尔小微的“第一竞争力”价值[17]。

图5 海尔创客——用户的人单酬激励机制

五、海尔人单合一模式激活组织的启示

海尔人单合一模式的组织创新与发展，使海尔从体重庞大的科层组织转型为赋能增值的共享生态平台，为全球创客搭建了创业“加速器平台”，为用户创造了持续交互的场景价值（曹仰峰，2021[19]），同时使海尔成为具有了水样吸附力、流动活性、开放迭代的“热带雨林”组织。水样组织视角的人单合一模式可形成如下理论与实践启示。

（一）理论启示

数智互联时代企业经营与发展面临全新的环境挑战，工业化时代的科层组织在其范式内无论做什么调整和再造，都无法从流水线的工业旧世界跳跃到互联共创的数智新世界。数智互联的组织特性与发展变革的理路成为学界思考、探索与创新的理论需求。水样组织视角人单合一模式的案例研究对此理论启发性体现在：

一是数智互联时代的组织具有“水样”特性，组织的柔性不只是工业时代的可转换性、弹性、开放性，而是具有全息水式特征的生态化柔性、“液态性”（谢新水等，2021[20]）——边界模糊、价值共享、自主灵活、韧性生长、活力迭代。海尔人单合一的组织创新体现了组织的水样特性，它打破了员工、企业、创业者、用户组织边界，其海创汇与HOPE 平台使海尔成为了吸附创新资源，激发跨边界组织与个体活力，创新治理与运行机制，促进价值共享与竞合的热带雨林组织。当然，水样组织特性未必能包含或精当地概括数智互联时代的组织特性，还有许多可以挖掘和分析的其他角度与空间，例如，郭海、周曦曦等（2021）[21]从组织任务环境探讨了互联时代的组织“新三维”特性。

二是数智互联时代的组织需要重新定义人与组织、组织之间治理关系，探索激发积极组织行为激活组织的新模式。一滴水可以吸收宇宙的能量、强个体时代的到来、人是目的不是手段、用户是产消者、去中心化、共生价值网络等新理念被广泛认知，反映了新时代组织发展需要重新思考、定义和建构组织治理关系和激活组织的新模式。海尔的“三无”“三自”治理变革和新的利共体激励机制建立，正是对新理念的认同与对一系列治理关系的系统思考及行动实施，并最终形成了稳定、高效、可复制的人单合一模式。当然，人单合一不会是数智互联时代治理关系与激活组织的唯一模式，共生成长（陈春花，2021[22]）、合伙人治理、协同治理、混合治理（陈伟光等，2019[23]）、积木型组织等新的治理关系与治理模式都在理论探索当中。

（二）实践启示

海尔人单合一模式的组织变革因应了数智互联时代的商业环境和激活个体的动机条件，识别出大型企业组织变革发展的内在逻辑与动力，将一个刚性、稳定、易封闭、易臃肿、易老化的“城墙型”组织变身为一个柔性、动态、开放、迭代发展的水样组织，激活了组织的创造性和持续成长动力，其成功的实践探索为相关企业提供了可资借鉴的实践启示。

第一，数智互联时代需要水样组织而不是“城墙型”组织。工业时代企业竞争发展偏好内部流程分工、制度严密、资源由上而下、层级控制协调，偏好外部强化竞争、技术“护城河”、能力超强、市场垄断、强控产业链的城墙型组织，以此圈地筑墙，形成和扩大竞争优势。但在数智互联时代，城墙型组织的“城墙”越来越不稳固，容易坍塌，近年来国内外许多知名企业，如柯达公司、美国西尔斯百货、美国尼曼集团、新飞电器的破产倒闭或重组，都印证了工业时代的公司“城墙”挡不住数智时代的互联“水网”。海尔成功转型说明传统企业互联网转型不能再以“围城筑墙”模式搭建与强化组织，不能试图通过内部改良及外部调整来“修补城墙”，可以借鉴海尔的企业转型的理念与方法论，去除臃肿、刚性、控制、内卷（封闭）、垄断的组织惯习，转型为共享、柔性、动态、开放、迭代发展的水样组织惯习。

第二，以人为中心，赋能个体激活组织。2019年底海尔集团在创业35 周年庆祝会上回顾集团发展历史，张瑞敏总结提出“人是目的，有生于无”的经验，认为数智互联时代领袖和企业要充分尊重和激发人的目的性，激发“我”的才能与力量。围绕图4 的分析讨论可以知道，充分认识到“强个体”的“IP”特征与能量，构建新的人与组织的治理关系与机制（如创客小微），利用数字化的社会工具赋能个体，凝聚个体的力量[24]，把人的价值理性与工具理性有效统合起来，激活员工和用户两大价值水源，实现价值共创，这样的企业可以象水一样具有强大的吸附力、自我更新的活力，和适应变化的弹性、韧性，从而成为数智时代的可持续发展的企业。