解码全过程工程咨询争议焦点问题

皮德江

笔者在全过程工程咨询实践过程中接触并学习了《清单革命》，虽然该书主要讲述的是将清单管理方法引入医疗业的革命性变革措施，并列举了清单在建筑业、航空业和金融投资业的应用，但实际上，书中重点描述了“无知之错”和“无能之错”的概念，给人以强烈震撼，笔者不由自主地将其与自身所处的工程咨询行业，特别是全过程工程咨询服务行业相联系并进行比较。全过程工程咨询目前正处于全面推进向纵深发展阶段，因而面临的困局和争议也超出预期，故“无知之错”和“无能之错”之争引发的联想、思考和共鸣益发强烈。

“无知之错”和“无能之错”的定义

“无知之错”是指因为没有充分理解和掌握相关的专业知识而所犯之错；“无能之错”不是因为未掌握相关专业知识，而是因为没有正确使用这些已经学过的知识而所犯的错误，即学过了不会用而导致出错。《清单革命》的作者指出：“无知之错”可以原谅，而“无能之错”则不能被原谅。

由此，笔者联想到全过程工程咨询服务领域存在大量的“无知之错”和“无能之错”，前者主要对应咨询服务中的“技术咨询”，后者则主要对应“管理咨询”。“无知之错”主要体现在技术咨询服务过程中相关专业技术知识的缺乏；“无能之错”则不但体现在缺乏将所学专业技术和管理知识融会贯通上，而且更體现在管理咨询过程中缺乏综合采取组织措施、管理措施、技术措施和经济措施，并将其正确用到全过程工程咨询服务中去的本领及团队合作、沟通意识和技巧等方面。后者的缺乏程度远比前者要严重得多，即通常所谓“重专业技术，轻项目管理”或基本不懂业主方项目管理，从而使其成为众多咨询单位的软肋和短板。然而，更令人担心和焦虑的是，不少业内人士包括咨询单位自身对此并不自知或不愿正视。

全过程工程咨询服务的领军者和核心之争

全过程工程咨询已推行五年多，业内争论最多的是，以哪类业务或单位为全过程工程咨询服务的领军者和核心？工程设计、工程监理还是造价咨询？全过程项目管理（或称项目建设管理）是否是全过程工程咨询服务的核心内容和必选项？

实际上，我们只要仔细研读和分析“ 无知之错”和“无能之错”的定义，并按照需求导向、目标导向、问题导向和结果导向的思维逻辑加以梳理和推导，站在国家、业主的高度和角度，认真思考和回答国家为何大力推行全过程工程咨询、广大项目业主真正需要什么样的全过程工程咨询服务等关键问题，同时多从全过程工程咨询服务的全局出发，少从局部和本位主义着眼，以提高全过程工程咨询服务供给侧自身综合实力和服务质量为全过程工程咨询服务创新发展的核心动力和根本目标，就不难得出结论。

按目标导向、需求导向寻求答案

国家推行全过程工程咨询的主要目的是咨询单位做大、做强，与国际接轨，逐步具备国际竞争能力，为“一带一路”服务，同时改变过去长期占统治地位的“业主自管”的碎片化管理模式，创新建设项目管理模式，为项目业主提供跨阶段、集成化的全过程工程咨询服务。

全过程工程咨询服务模式下业主最需要什么类型的咨询服务？是前期投资咨询、设计、监理、造价、招标采购、BIM咨询、绿色建筑咨询吗？答案是否定的。上述咨询服务采购在国家提倡和推行全过程工程咨询服务前，“业主自管”模式下均可轻松实现。试想，如果业主自身具备较强的建设项目管理能力，如各级政府成立的建设投资专业平台公司、房地产开发企业等，其还会委托项目管理乃至全过程工程咨询服务吗？所以，一般只有当项目业主出于自身人员编制不足、不具备或缺乏项目建设管理专业知识和经验、对项目建设成果标准期望和要求高、有改革创新意识、当地政府强力推行、廉政需求等原因，才会放弃“业主自管”模式，转而采用委托全过程项目管理（含代建管理）或全过程工程咨询服务模式。

业主方项目管理是全过程工程咨询服务最核心的工作内容

项目法人负责制位列国家规定建设项目实行“四制”（项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制）的首位。同济大学丁士昭教授曾说过：业主永远是建设项目的内驱力和发动机。同理可推，业主方项目管理（无论是业主自管还是委托项目管理）永远是项目所有参建方项目管理和咨询服务中最具领导力、最主动、最重要的工作内容。此前，建设项目整体管理效果和结果不佳，往往不是因为参建单位有什么大的问题，而是业主自身的问题，俗话说“一将无能，累死三军”，因为业主方项目管理至关重要，所以如果业主自己不会做又不委托专业咨询公司，必会导致项目效果不佳甚至失败，尽管其委托的勘察设计、监理、造价咨询等单位可能实力很强、很优秀（个别虚假招标、资质挂靠案例除外），但也不可挽回败局，因为上述单位只承担各自的设计、监理和造价业务，项目整体仍处于“业主自管”模式下的碎片化管理状态。这些教训反证了“专业的人做专业的事”的必要性和碎片化管理的弊端，以及国家推行全过程工程咨询服务的重要性和迫切性。

从上述论述并结合“无知之错”和“无能之错”定义可看出，要实现将建设项目碎片化管理变为集成化管理，业主方最迫切的需求并非单纯提高前期投资咨询、设计、监理、造价咨询等的专业技术和业务服务水平，上述业务大部分均属“无知之错”中“知”的范畴，而通过业主委托全过程工程咨询服务下的项目管理这个强力黏合剂将若干项独立的、碎片化的咨询业务有机地黏合、集成在一起，从而减少管理协调工作界面和沟通成本，使项目信息链完整不中断，达到1+1>2、1+1+1>3的管理效果，才是“ 无能之错”中“能”的实质内容。此外，即便全过程工程咨询服务主要由一家单位或联合体、咨询总分包提供，除咨询业务管理协调外，项目管理单位仍还要代表业主与施工总承包商、材料设备供应商、业主平行发包单位等参建单位、政府相关部门及项目所在地乡镇村队、街道厂矿、相邻单位沟通协调，完成十几项艰苦、繁复的日常管理协调工作，这些工作内容是其他咨询业务所不包含的。所以，在全过程工程咨询服务模式下，通过委托项目管理方式，使项目管理单位在业主的领导下努力工作，从而让各项咨询服务业务之间发生化学反应，彼此融合为一个有机整体，而不是各项咨询业务的简单叠加，再加上对咨询业务和单位以外的各参建单位及项目近外层、远外层的协调管理，使业主得到集成化的增值服务和管理成果，这才是全过程工程咨询服务的努力方向和最高境界。

天降大任于“能”者

随之而来的问题是，以哪类业务或单位作为全过程工程咨询服务的领军者和核心呢？有了上述分析和阐述，结论将变得十分简单：无论谁既具备业主方项目管理能力，同时又具备某项或某几项专项咨询业务能力，也就是既有“知”又有“能”，谁就能成为全过程工程咨询服务的领军者和核心，业主才敢放心地把全过程工程咨询服务的领军和牵头任务交给它，这才是全过程工程咨询服务的真谛和精髓，而不是目前咨询行业内仍在争论不休的“某某行业是全过程工程咨询的天然领军者”。坐而论道，争论“技术咨询”“管理咨询”谁更重要，没有什么实际意义，更对全过程工程咨询服务的发展没有什么好处。

“条条大路通罗马”，得项目管理者得“天下”。想当全过程工程咨询服务的领军者和核心，必先学会并且精通业主方项目管理。随着咨询行业贯彻执行《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）、国家发展和改革委员会、住房和城乡建设部联合印发的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）及国家资质改革的力度加大，咨询行业状况较原来业已发生较大变化，很多大型综合性咨询公司往往同时具备多项咨询资质和业务能力，且聚拢了很多通晓各类咨询业务的优秀人才，很难再像原来那样，简单地把咨询企业按照前期咨询、勘察设计、工程监理、造价咨询、招标代理等进行分类和归并。

所以，具备高超、精湛的专业技术能力是做好全过程工程咨询服务十分重要且必要的条件，但远非充分必要条件。“无能之错”远比“无知之错”危害更大，更不可原谅。只有既具备“有知之长”和“有能之长”的单位和企业才能夠、才应该成为让业主方放心、满意的项目全过程工程咨询服务的领军者和核心。

以浙江省、广东省深圳市为代表的全过程工程咨询服务的先行者，坚持采用以全过程项目管理为核心的“1+N”全过程工程咨询服务模式，该模式和项目实践的成功，以及如火如荼的发展后劲，充分证明了上述分析的正确性。

当前科技的发展的确能够增强我们的能力，但还有很多事情是科技难以做到的，如应对不可预测的事情、管理的不确定性、建造功能复杂的公共建筑和超高层建筑等。现代生活的一大特点就是对各种系统的依赖，但要求必须将不同的人、不同的技术等整合起来，由此引发的最大问题就是如何让系统有效运作。以医疗系统为例，人们总是热衷于拥有完美的组成部分，如最好的药物、最好的设备和最优秀的专家，但很少思考如何让这些部分互相匹配，组成最有效的系统。全过程工程咨询服务行业与此同理，过分强调专业技术和某项咨询业务，会影响整个系统的有效运作。

结语

由上述分析可知： “无能之错”的危害远大于“无知之错”；重专业知识、轻项目管理的思想应得到纠正。仅仅依靠最优化系统的各个部分并不能创造出最优的系统。优化系统的组织和集成、强化管理、沟通和协调才是全过程工程咨询行业的当务之急。P